屈云波事件——终结空降兵时代

屈云波，男，1963年出生，管理工程硕士，1994年创办北京派力营销管理咨询有限公司，2000年3月1日，空降科龙担任营销副总裁，2001年10月，格林柯尔入主科龙，2002年2月，屈云波辞职。 “专家”加盟在没进入科龙之前，屈云波已经有一份彰现他学者风范的耀目履历：曾创办郑州市三联计算机技术有限公司，现该公司已成为河南省最大的计算机软硬件经销商；曾任北京派力营销管理咨询有限公司董事长，现该公司已成为在中国营销管理咨询、营销人员培训和营销知识传播方面最具声誉的公司之一；曾任《派力营销思想库》和《派力管理思想库》主编。 1998年王国端接过科龙权力棒后，大刀阔斧地进行了一场人事革命。两年后，原北京派力营销管理咨询有限公司总经理屈云波加盟科龙就被看成是这种背景下的结果。2000年3月，屈云波“空降”科龙电器公司，就任主管营销的副总裁。谣言不断 2000年12月22日，科龙电器发出预亏公告，而1999年的年报表明公司一直保持着不错的业绩——连续3年净资产收益率均高于13%。上任之初，业内外就对没有家电行业实战背景的屈云波持怀疑态度，尽管撰写过上百篇专业营销文章，培训过数万名中国营销人员；尽管曾为许多著名企业做过项目咨询，但那只是号脉开方，由企业自己掌握节奏参照执行与如今的身体力行毕竟不同。所以，屈云波在上任伊始便遇到了与科龙创业老臣在地位和利益方面的冲突；他还遭到科龙的资深员工对其试图改变营销部门工作节奏的抵制；在以“成败论英雄”的时代，缺乏令人折服的骄人业绩，在融入科龙文化上他可谓举步维艰，而他又曾出豪言：3年内赶上和超过竞争对手，5年后各项综合指标居全国同行业第一。客观地说，科龙2000年业绩不升反降不能作为评价屈云波能力的依据。科龙在一年内发生了两次人事剧变，1998年王国端替代潘宁执掌科龙帅印后，又进行了“科龙革命”，高层一番大换血，引进了3位专家型副总裁，原来的4位副总裁中硕果仅存的宋新宇也在不久后辞职，3位新人突然间走到了一个共同的决策平台上，而管理学上说，大规模地引进人才可能会直接影响企业已有的文化氛围，导致“人和”丧失。按国际惯例，一个企业的人力资本引进每年不得超过人力资本总量的三分之一，一般员工的引进每年不能超过五分之一。糟糕的是屈云波也没有意识到这一点，上任一个月就换掉了营销系统中一半的中层干部，结果是一些零售商往往因为找不到科龙原来的熟人而纷纷离科龙而去。据悉，科龙组织转型后的“磨合”过程一直不如人意，内部的不和谐对其业绩造成的打击可想而知。屈云波说：“中国找不出几个真正懂营销的人。”他认为国内企业正处于由销售时代向营销时代的过渡时期。他给科龙开的药方是“把一个生产导向的家电巨头，改造成营销导向的现代企业”，并为此组建了200人的“整合传播部”，这在国内家电业是破天荒的。他说这个过程要耐心一点，稳健一点。他的确需要时间，因为企业的问题并不是单凭几个“空降兵”就能解决的。管理者与被管理者之间还有一个对称性关系。要屈云波的营销理念被他的营销队伍理解和接受，还需要对后者进行培训，使得双方能相互提升，形成良性互动。然而瞬息万变的市场似乎不能给他和科龙足够的时间，在这个矛盾中，科龙不可避免地会显得浮躁。在市场份额和屈云波带来的营销理念之间，科龙选择了前者，选择了在价格战中降价这一屈云波极力反对的市场竞争策略。因此不难理解当徐铁峰取代王国端之后，人们会对屈云波的去留问题表示关注。海尔的成功很大程度上印证了当年高起点、有计划的战略部署的正确性。屈云波写作《海尔，我尊敬》曾被业内外人士指为“长竞争对手志气之举”，其实他的苦心真正在于为他的“学习补课打基础理论”寻找事实依据。屈云波很难，最难的就在于如何在“四面楚歌”中寻求一种突破，寻求理论与实践之间、创新与企业的适应性和市场压力之间的最佳结合与平衡。选择离开 2002年2月，多次被预测要离开科龙的屈云波，终于选择了离去。据熟知内情的人士称，屈云波在辞职前几个月已被新股东格林柯尔收了实权，屈云波是在冷落中被迫离开的。同时，包括总裁徐铁峰、财务副总裁余楚媛等原科龙高层管理团队也几乎全部离开，科龙高层大换血。虽然屈云波解释，他的离开与大股东的更替无关，但更多业内人士认为，屈云波是在被冷落中离开的。不少科龙集团的竞争对手说，屈云波的特长并不在做企业，他太文气了，离开是意料之中的。这位营销高手在科龙的职业生涯不足两年。在科龙的日子里在北京泛利大厦16层——派力营销管理咨询公司的办公室里，点燃香烟，屈云波开始谈起过去的科龙。 “只要保持专业的知名度就行了，没有必要成为公众人物。”看来，江湖还是那个江湖，但屈云波已经改变。如果没有后来空降科龙的经历，也许屈云波和他一手创办的派力的发展轨迹会跟今天大不相同。 2000年以前，派力曾经为美的空调做过一个成功的咨询，使其获得巨大成功。这个项目的成功引起了美的的同城兄弟科龙的注意。当时的科龙虽然外面风光无限，但是内部却问题重重，企业正在为转制所困。科龙找到了派力，让派力为它做了企业咨询。做完咨询以后，总裁王国端多次上门，力邀屈云波为科龙转制出一把力，担任科龙的营销副总裁。屈云波后来撰文说，当时答应空降科龙，既是客观上帮科龙，也是主观上帮自己———毕竟这么多年，屈云波一直做军师，没有当过将军，企业营销实践的缺乏是一眼可见的。再三斟酌之后，2000年3月，屈云波离开创办6年的派力，空降科龙，担任董事和营销副总裁。23个月之后，屈云波离开科龙，回归派力。对于这一举动，当时媒体用得最多的是“黯然离开”、“兵败”之类的标题。公众的议论，屈云波现在早已泰然处之。他一直强调，他所看重的是少部分了解内情的人和业内人士的看法。让他欣慰的是，这些人基本对他持肯定的态度。两年的历练让屈云波付出了许多。他说，在专业方面，在科龙的两年基本上一直在输出。不仅如此，身体上也是常常精力透支。当然，屈云波也得到了他想要的：营销实践。另一个他认为比较大的收获是，他觉得在科龙的两年使自己的执行力得到了很大的提高。当“空降兵”理论不敌现实有媒体称屈云波是“刀尖上的舞者”。为什么原来在咨询业身怀利器、呼风唤雨的大腕，一到企业就变成了备受争议的焦点呢？倪润峰曾在2001年中央电视台“十大经济年度人物”的颁奖会上，借《红楼梦》里的“凤姐改革”为屈云波做了注解：权威不够。屈云波在科龙南征北战，没有功劳有苦劳，没有苦劳还有疲劳：最初是“整合”新CI，后来是发动“诚信运动”，虽然一直在努力，但“努”出的结果却是格林柯尔入主科龙。屈云波喜欢著书立说，喜欢传经布道，如果他搞教学搞咨询，那肯定是没得说。但理论与实践毕竟有很大的差距。屈云波在科龙的两年恰恰是科龙业绩大幅下滑的两年。虽然这不能完全归咎于他，但从实战的角度来说，他无疑遭遇了失败。屈云波为何失败？科龙集团几位不愿透露姓名的中层干部作了这样的分析：空降兵不符合中国国情，因为空降兵没有适应和改造企业文化的充分时间，容易陷入孤军作战：屈云波在科龙遭到不少原班人马的激烈抨击，不少营销老将就是不买他的账。另外，虽然屈云波深知完善机制的重要性，但他被日常性的事务工作缠住了，并没有时间进行机制改革，再加上他换人很随便，因而企业并没有真正建立现代企业机制。