船长三连桶技巧:你的梧桐树为什么引来的却是“麻雀”
王董事长（国内某著名上市公司的创始人、大股东和企业精神领袖）最近一年来非常困惑“占据了行业最好机遇的豪伍公司（鉴于上市公司敏感性，只能使用替代名）为什么发展并不如意呢”？从综合情况看来，该公司的资本条件确实令人羡慕，但发展业绩平平？在股票、产品市场和行业上表现确实还不如其他的综合实力不如他的公司。在人才市场判断，这是典型的“梧桐树”级——30年的发展和近3年的全球金融危机的“淬火”确实培育一批很优秀的企业——公司，但可惜地是却使用了麻雀来栖息。
1、市场决定产品：占据行业主流市场机遇和迅速扩大的新兴市场机会（EBO，Emerging Business Opportunities）。该公司所在行业正逐步占据宏观环境的主导地位，无论从政治、经济、技术、社会和文化（即华景咨询所一贯主张的C-STEP宏观环境评估框架，不象征途网络面临着文化阻力、不象GOOGLE面临政治阻力、不象富士康面临着社会阻力、中国出口型制造企业面临着经济阻力、快消品行业面临着技术阻力等等）上还是从市场上看，都有千载难逢的机遇；所在细分行业也是大行业的旗舰级领域。
2、技术决定竞争力：采用了符合行业趋势的技术和工艺装备，不象很多竞争对手面临着基本技术与装备淘汰或更替的命运。该企业所技术、工艺、装备等符合QCDEFS（产品质量高、成本低、交付安全稳定、经济性好、资金流周转快、系统组合良好，这也是华景咨询所一贯制的S-QCDEF业务质量评估模型）评估标准。
问题到底出在哪里呢？四个方面的问题，导致多年下来不但没有引来真正的金凤凰，反而是“麻雀”。
1、因内部人员成长乏力引进大量的空降兵——全球同类行业精英——来发展业务，但空降兵管理方式却采取了与内部人员一样的“自动自发+快速跟随”的管理模式，空降兵批评“企业家集权而干涉过多”，内部人员批评企业家对空降兵管理松散而只拿高薪。
2、管理风格和经营价值观各异的职业经理及职业技术人才团队使企业内部管理陷入混乱和无休止地争论中。追求决定管理体系，管理合力来源于体系统一豪伍公司把做全球领导者作为企业发展动力，调动行业专家、管理专家和全球咨询机构服务于企业管理提升，但可惜地是公司没有全系统的整合管理框架来分析和架设这些管理成果导致管理“散落”在各个角落，无法将“局部管理成果融入系统运行中”，导致年年建设、年年破坏，使管理永远在低水平徘徊中进行。战略导航、产业推动、绩效拉动、运营导轨的四大基础没有形成，
3、管理效果来源于“业务优化+企业治理”的组合，公司在6西格玛、5S、BPR、ERP、CRM等领域不惜重金投入和培养，但是效果还是不明显。
4、管理没有抓住三个层次的抓手和“天到地+端到端”到位的管理支持。企业管理从层次上就三件事情：“战略澄清、激励机制、成本控制”，分别对应“战略层、管理层、业务层”的关键环节，其中战略澄清使公司越来越聚焦于核心成果领域，避免因资源分散导致的低速度；管理层的激励机制使关键人员越来越具有动力并符合公司统一轨道，既有动力更有控制的平衡引导各级管理者和核心技术人员，使之确保公司管理行走于公司正常轨道上，并且依靠人的积极性推动公司产品溢价和公司增值；成本控制使公司业务保持在合理水平线上。