空降CIO王甲佳 东经控股集团变革记

　　2005年王甲佳来到东经控股集团的时候有人预言他待不了多久就会走，当时的东经控股集团正处在从制造型企业向服务型企业转变的艰难时刻。转型意味着什么?颠覆已有的规则和习惯。王甲佳来干什么?帮助老板重塑新规则。自古除旧立新者都要背负太多的风险和挑战，王甲佳也不例外，那个表面光鲜的运营总监的职位就设在风口浪尖上，一旦驾御不好后果不堪设想。

　　东经控股集团王甲佳

　　企业图变

　　2003年，东经控股成立的第九个年头，总裁蒋孟有开始考虑企业转型问题，那时的东经控股集团产值已经超过两亿，位居温州市造纸企业之首。它的前途是光明的，若是继续做好造纸供应商兴许能做到全省第一甚至全国第一。但是蒋孟有是精明的温州人，有敏锐的洞察力，这么多年他一直默默地观察着这个纯粹靠“力气”吃饭的纸包装行业，思考着这个行业以后的出路。在他看来这个行业的盈利模式要变一变了，但是怎么变，变成什么样?他还没有完全想好。

　　2005年，思考了两年的蒋孟有开始在东经控股集团内部进行业务试水，他决定增加一项与产品生产完全不同的新业务就是“卖服务”，这个服务怎么卖呢?就是依靠东经控股集团在业内多年的经验为客户提供整体包装解决方案，从而帮助客户降低成本。但是，那个时候提出的这样的解决方案技术含量不高，很容易被同行复制，蒋孟有的首次试水很快就以失败告终，这次失败也给了他一个启发，就是要建起一条供应链，成为行业标准的制定者。他的转型目标也明确了就是向解决方案+供应链模式迈进。、

　　摸清业务逻辑

　　2005年，蒋孟有的一个朋友给他推荐了位“军师”，他就是王甲佳。

　　王甲佳在东经控股的员工眼里是个奇怪的人，他的职位是运营总监，但他既不主管生产，也不主管销售，他的另一个兼任职位是CIO，可他并不懂IT技术。他从来没有从事过造纸行业可是老板却让他参与公司的战略决策。不过，他来了一个月也没有发表一句关于战略决策的真知灼见，只是每天拿着小本到处去蹭各个部门的会，纸箱事业部、纸板事业部、物流中心、供应中心，所有的业务部门只要开会准能从角落里发现他的身影，但他从来只旁听不发言，并且做了相当详细的会议笔记。那本笔记也很有特点，左边是业务名词，右边是业务事件。他还常常半夜拿条小板凳去生产线上蹲点，请值夜班的工人吃饭，听他们反映生产过程中遇到的问题。后来他的“活动”范围扩展到外部，居然“蹭”销售的车一起去拜访客户，销售很无奈，但是客户听说来了个“经理”级的人物非常高兴，积极主动的向他反映问题，他就带到经理会上反映给公司帮客户解决。久而久之销售便盼着王甲佳“蹭车”，而王甲佳也借此了解到更多的客户情况。

　　王甲佳对记者说：“做CIO功夫在世外，尤其是一个空降的CIO，没有人有时间给你做培训，这就需要CIO自己充分地收集信息，找出信息之间的关联性，仔细分析，整个企业的业务逻辑就清晰了”，王甲佳把客户现场和生产现场对接起来，便找到了一种新的业务逻辑。

　　搭建供应链系统

　　王甲佳找到的新业务逻辑是这样的：把供需双方都集中到东经控股的平台上，东经控股为需方提供价廉物美的产品，为供方提供客户订单。这需要一个信息系统来支撑，这就是总裁蒋孟有一心想做的供应链管理系统。而这个系统从技术的角度上实现起来并不难，难就难在前期的业务梳理上。

　　要做供应链系统首先要转变东经控股演绎了九年的供应商角色，怎么变呢?先从纸板业务入手，简化原有的业务。王甲佳根据客户调查，合并了不少相近的客户需求，最后拿出一份方案，将集团原有的1000种产品简化为4种主流纸板业务，只满足70%用户的需求。2006年12月底，集团开会讨论王甲佳的方案，销售部门第一个站出来反对，他们认为企业应该把客户的需求放在第一位，王甲佳早就料到销售的反映，他的方案就是要让销售转变被动的服从客户需求的观念，他不紧不慢地说：“谁说客户的需求就全部要满足?有些客户自己的需求本身就不明确，就需要我们去有效的引导，有些产品的种类差别很小完全可以合并成一种来生产，这样非但对产品的质量没有影响而且还能替客户节省成本，客户怎么会不同意呢?”参会的人被王甲佳说动了，决定让他赌一赌。

　　2007年元月三日上午十点，原本运转到下午一点的生产线在上午十点忽然停了，行政楼里一阵骚动，人们纷纷猜测是订单减少了，有好事者甚至到统计部门去打听，得到的结果是订单并没有减少反而增加了。此后的一个月里东经控股集团每周都会发出公告停掉数百种产品的供应，不到两个月的时间1000种纸板产品顺利的简化为4种。

　　剩下的30%的客户需求就不管了吗?王甲佳觉得可以推荐给其他同行去做，最终市场是可以来调节的。自古以来同行是对手，销售怎么也想不明白，这是做生意又不是学雷锋，到手的订单自己不做也就算了还要白送给别人。但是王甲佳要建立的是未来业务系统，他的眼光不能只盯着短期利益还要放的远些再远些。供应链系统中供方的信息从哪里来?当然是为供应商提供订单这种方式最容易取得长期合作的机会。王甲佳觉得这个时候要以退为进，要想做盟主就要牺牲一些短期利益。

　　重塑利益体系

　　在生产部门和销售部门眼里集团的这次转型的牺牲是惨烈的。

　　2007年，王甲佳带领技术团队搭起了供应链管理系统的构架，这个系统要实现三化：“需求结构化”、“产品虚拟化”、“关系预置化”，说白了就是要给供需双方出台一套规范的行业标准，打造一个透明的竞争平台，当然行业标准是和供应商们一起开会制定的。

　　这个平台使用起来非常方便，客户一方的需求通过平台发布出来，系统找到与之匹配的供应商(通常是多个供应商一起协同才能满足一个订单的需求)，如果有多个供应商符合要求就选价格最低品质最优的那一家下订单。凡是上了供应链管理系统的厂商相互之间的竞争都是透明的，因为通过权限可以看到详细的交易信息。

　　2008年，作为温州市纸包装行业龙头企业的东经控股集团把自己的生产部门放到了自己建立的供应链管理系统中，当做供应商去管理。这意味着以前属于自己的业务现在要被重新分配，而总裁蒋孟有下了决心宁愿自己的设备闲着也要按规则去办。这样的决定显然是利益再分配的象征，于是那些被动了奶酪的人把目光投向了王甲佳，若不是他建立了这样一个系统怎么会有现在的局面?极端的“保守派”甚至采取了往系统里灌假数据的方式以示抗议。

　　王甲佳没有愤怒，他组织人花了一个月时间把假数据清掉，对于那个灌假数据的人却始终没有追究，他明白破坏者早就想好了招数等着他回应，而他越是回应就越会激发起这些人的破坏欲。“反正他也不会阻挡我往前走，何必为了跟他计较耽误了行程呢。”王甲佳笑着说。

　　团结一切力量

　　“假数据事件”使得王甲佳更加意识到群众工作的重要性，于是他决心团结一切可以团结的力量。

　　东经控股有一些老师傅，他们技艺超群，在这个企业干了一辈子，不管怎么变革他们都愿意呆下去，但是现在生产上不需要这么多人了，王甲佳便提议让他们当导师，做各个供应商的技术指导。这些老师傅的价值得到了企业的充分认可，心里非常高兴，更加一心一意的跟着东经控股走。

　　对于业务部门王甲佳则是把一个目标分解成几步来完成，把他们慢慢引导过来，让他们自己一步一步地走，每当向前迈进一步他们就非常有成就感，而这种成就感促使他们不断的前行，最后达到公司设定的目标。王甲佳说，“这时候IT部门绝对不要抢功，一定要低下头来做事。只要事情是按照预期目标一步一步发展下去革命就会胜利。”

　　现在，再也没有人往新搭建的系统里灌假数据了，那些曾经的“守旧派”眼看着大势已去，便悄悄地转变了对变革的态度，加入了企业转型建设大军，浩浩荡荡的跟着总裁誓将革命进行到底。

　　绘制“权利地图”

　　变革就一定有斗争，这一点王甲佳想得很明白。早在他来东经控股的时候他就将形势分析的很明白，作为一名空降兵，天时地利人和他一样都不占，多少人冷眼看着他，希望他的变革早日破产。这些年他之所以能在风口浪尖上徜徉是因为他有一样法宝——“权力地图”。这张地图不是画在墙上而是藏在心里。地图上标记着变革路上每个人的位置，谁在驻守关卡，谁在看护高地，谁是可以趟过的河，谁是必须绕开的山，王甲佳根据这张地图就能够有效地组织进攻和防守，取得一次又一次的胜利。

　　当然这幅地图的勾画要建立在实际勘测的基础上，蹭会、蹲点都是不错的方法。

　　王甲佳说：“这并不是故弄权术，空降兵苦，空降的变革者就更苦，只有保存实力才能完成使命。”

　　东经控股集团的目标是到2010年完成转型，因此王甲佳建立的这套系统起码要保证八到十年不再有大的变化。到那时候，王甲佳或许不再担任CIO，而是把精力更多的放在运营上。王甲佳说，什么时候东经控股的CIO消失了，“革命”也就胜利了。