自私之根by俺爷鲤鱼乡:关于云南地勘体制改革创新思考

云南地矿系统有着辉煌的历史，为国家和地方的建设发展作出过重大贡献。但是，随着 经济结构战略性的调整，云南地勘局也面临着靠市场求生存，靠效益求发展的现行机制。但 如何适应市场要求，走出一条适合自身特点的路子，仍是大家十分关注的现实问题。因此， 从管理体制入手，认真探讨如何通过转轨改制，促进地矿经济的发展，对于云南地矿系统来 说，无疑具有十分重要的意义。
一、云南地矿系统的现状
属地化管理之初，全局32个地勘单位共有正式职工16578人，其中在职职工9872人，离 退休职工6706人。经过多年不懈努力，初步建立了以矿产勘查开发、工勘施工、旅游和对外 经济贸易为主的三大产业格局。尤其近几年来，云南地勘局逐步走向勘查、开发一体化道路 ，找矿工作获得了重大突破，在文山、金平、绿春、楚雄、思茅、德钦等地，先后找到了一 大批金、铜矿产地，并投入开发利用，发展地方经济，也为地勘单位自身的生存和发展做出 了积极贡献。随着西部大开发战略的实施，工勘施工业在公路、水利建设中得到进一步发展 ，成为局的又一支柱产业。旅游和外贸业随着旅游强省和对外开放的深入，成为新兴产业， 展现出良好的增长势头。这些成绩，为地勘体制改革和地勘经济的持续发展奠定了良好基础 。但是，随着国家经济体制改革的不断深化，旧的地勘体制已不适应经济和社会的全面发展 。地勘单位作为高度计划经济体制下的产物，虽经一系列改革和演化，但目前看来，尚未形 成具有自己行业特色又符合市场经济要求的运行机制。高风险、高投入的找矿特点，使地方 、矿山企业以及社会的经济承受能力极为有限，这是导致地勘单位转轨变型慢的主要原因。 在地勘体制改革和企业化经营过程中，地勘队伍确实存在着很多困难和问题，一些深层次矛 盾日益凸现，主要有：
1.从体制上看。地勘单位属地化后，既要保留事业单位的牌子，享受事业单位的有关优 惠政策，又要行使企业的经营自主权，实行企业化经营，这是两个很不协调的问题。从前几 年经营的实际情况看，实行事企机制混合运行，相互牵制，在事业单位的牌子下搞经营，没 有经营风险，经营发展的势头不足，甚至陷入困境，不利于企业机制的形成和建立现代企业 制度。
2.从产业结构上看。全局32个地勘单位近200个企业，产业规模小而散，平均每个企业 年收入仅200万元。由于产业分散，企业规模小，将仅有的人、财、物等生产要素分散配置 ，其结果是生产能力弱、效益低下、竞争力不强，发展后劲不足。加之产业结构不合理，低 水平重复投入，科技含量较低，多数企业均为个体所能从事的传统型的工勘施工，在市场竞 争中相互争斗，一味地压价竞争，经济运行质量差。
3.从资产设备上看。资产结构不合理，在每个地勘企业所有净资产中，房地产就占69% 以上，设备不足31%，闲置设备又占据了设备的三分之一左右。设备陈旧、老化，资产不具 有流动性，难以实施优化配置。
4.从队伍现状看。地勘队伍是在计划经济体制下发展壮大的，技术人才是通过地质院校 培养分配进入地勘单位的。目前，在严格控制队伍规模情况下，人员只出不进，从而使得年 龄结构偏大，知识老化，技术单一，面对激励的市场竞争，适应能力差，缺乏与之相适应的 科技、经营管理复合型人才。
5.从地勘单位职责上看。地勘单位象是一级政府，要承担许多社会性管理和服务的职能 。作为地勘单位领导，从经营者立场上考虑，要追求经济效益最大化，就要尽可能地减少支 出、降低成本；站在小社会管理者的角度上考虑，又要保一方平安，要保证较多内退和待岗 人员的基本生活费，保证职工队伍的稳定，保证离退休职工安度晚年，保证职工及家属的生 活福利、医疗、住房、水电等条件的不断改善，甚至孩子入学、子女就业、职工住宅等都必 须考虑或处理。在这种矛盾相互作用下，地勘单位难以准确定位，不能集中主要精力于完成 经济效益的目标，而只能是包袱越背越重。
以上这些困难和矛盾，严重地制约着地勘经济的发展，束缚着地勘产业优势的发挥，必 须从体制上下手，加大改革力度，实现体制创新。
二、地勘单位体制创新的条件
云南地勘局属地化管理后，地勘经济发展方向逐步转向实施企业化过渡，在认真总结和 分析全局二十多年改革发展情况和“九五”改革发展经验的基础上，全面规划“十五”地勘 体制改革和经济发展方向，提出了“三大目标”、“四大战略”，体制改革应选择以局为单 元的分离式改革模式，着眼现实，面向未来。通过资产重组，实施地勘经济的调整战略、企 业化经营战略、开放式发展战略、科技创新战略，实现和壮大地勘单位的综合实力，提高地 勘单位竞争手段，增强地勘单位参与市场竞争的能力。
1.政策条件。江总书记曾指出：“地矿工作具有重要的战略地位，地矿产业属于基础性 产业，它是处于经济建设最前端的一项基础工作，是很重要的产业部门，国家建设没有地矿 工作不行，从长远看，从为子孙后代造福看，地矿工作搞得好坏，其影响是非常大的”。党 的十五届五中全会精神和省第七次党代会又指出，为更好地适应西部大开发战略，必须重视 和加强资源的开发力度。从国民经济发展需要和地勘队伍自身优势来看，矿产勘查、开发的 主业地位不会动摇。特别是省第七次党代会，将矿业确立为五大支柱产业发展，这是因为矿 业仍将是国家，特别是矿产资源比较丰富的云南省经济发展的基础产业。随着国家支持西部 地区矿产资源勘查开发优惠政策的落实，矿业权市场正逐步规范，并将清理、盘活已取得的 勘查成果，通过联合开发和吸引外部资金进行勘查、开发滚动发展，为地勘单位的改革发展 创造了极好的外部环境，给地勘单位的经济发展带来了春天。
2.矿产资源条件。云南素称有色金属王国，矿产资源十分丰富，目前已发现各类矿种13 7种，占全国已知矿种的80%，探明矿种92种，占全国的59%，发现矿产地1271处，铅、锌、 锡、铜、银、铂、磷等28种矿产保有储量位居全国前3位，居前10位的有54种。全省已探明 储量的矿产资源潜在价值上万亿元。矿业在云南省国民经济中占有非常重要的地位，成为云 南经济发展的重要支柱产业。矿业开发为贫困地区脱贫致富开辟了新的途径，通过矿业开发 ，尤其是金矿等贵重矿产的开发，将使一些贫困地区迅速改变贫困面貌。
3.地勘单位自身条件。通过四十多年地质工作，拥有丰富的地质资料，培养了一大批经 验丰富吃苦耐劳的专业人才，造就了一支技术精湛、作风扎实的专业队伍，部分单位如地质 一大队、地质二大队、地质五大队等，各自均已形成1?3处年产黄金上百公斤的矿山，全局 年生产黄金已超过1吨，为实现可持续发展奠定了良好基础，这是保证地勘队伍体制改革顺 利实施的重要因素。同时除矿业外，工勘施工业在全局地勘经济中也占有相当比重，成为地 勘单位的另一支柱产业。随着西部大开发战略的实施，带动了云南省交通、水利、城市建设 等方面的发展，基础设施建设给地勘单位工勘施工业的发展带来了良好发展机遇。
三、地勘单位体制创新的思路和措施
实施地勘单位体制创新，要抓住西部大开发的重要机遇，进一步解放思想，实事求是， 以加快发展为主题、经济结构调整为主线、改革开放和科技进步为动力、搞活整个地勘经济 和提高职工物质文化生活水平为根本出发点，调整队伍组织结构和资产结构，坚持企业化改 革方向，推进企业改制进程，围绕“十五”规划的“三大目标、四大战略”，抓落实，抓管 理，抓效益，加强精神文明建设，促进地勘经济持续、快速、健康发展。
1.确立产业发展方向，建立具有自身特色的支柱产业
根据“九五”产业经济发展的情况和云南社会经济发展的外部条件，结合自身优势和实 际，应确立以矿业勘查开发为主导产业，以工程勘察施工业和以外贸、物业、地产为代表的 第三产业为支柱的产业格局。在“十五”期间，将集中人力、财力、物力，着力培植和加快 三大产业的发展，依靠结构调整的内在动力，促进地勘经济再上一个新台阶。
2.进行“两分离、一分流”的战略性结构调整
“两分离、一分流”，是指地勘单位的经营性资产与非经营性资产分离，主业与辅业分 离，并在分离过程中进行职工队伍的多渠道合理分流。“两分离、一分流”，其实质是分离 事企职能，把地勘单位这种事企不分的载体彻底改造，将地勘单位中的主业和优良资产、精 干专业队伍，从队的事业职能中分离出来，进入市场，实行企业化经营，实现优良资产、精 干队伍的高效运作；将不适应市场经营的不良资产和不适应进入市场的人员剥离留队，继续 保留事业单位的外壳，实行事业管理，彻底改变地勘单位长期存在的事企职能混合体制，将 优良资产和精干人员从事业母体中彻底剥离出来，合理流动，向主业集中，突破主业小、散 、乱的局面，把主产业做大、做精、做强；经剥离后的队，其主要职能是管理基地物业和地 产，管理职工身份和离退休人员、待岗职工。
3.围绕产业进行资产重组
围绕产业进行资产重组，即打破地勘单位各自为战的情况，将分散的国有资产按市场需 要和专业特点重新匹配组合，这是地勘产业按照市场规律配置资源的有效方式，是推进企业 化进程的关键。通过重组、改制，向现代企业制度迈进。
(1)地质矿产勘查开发作为我局的主导产业，在新的地勘体制下，矿业包括国家公益性 地质大调查、商业性地质矿产勘查和矿产资源开发。我局矿业开发从“九五”时期起步，主 要从事黄金、锡和铜的生产，经过几年的努力，已初具规模。通过加大投入和技术改造，已 形成年产黄金1000公斤的生产能力。为加快矿业发展，确立其主导产业的地位，推进以矿业 为主业的地勘单位重组和改制，并以云南地矿勘查工程总公司(集团)为发起人，吸收其他法 人股，将几个骨干黄金矿山的优良资产和精干人员从地勘单位中剥离出来，组建“云南地矿 资源股份有限公司”，以上市发行A股为目标，为地勘单位的矿业发展提供社会性的资本支 持，使地勘单位的矿业实现跨越式发展。
(2)工勘施工业作为地勘局目前经济总量最大的支柱产业，按区域性、专业性、互补性 三原则，实施工勘施工资源的重新配置，改变分散经营、资质低、规模小、技术水平不高的 现状，将其做实、做强、做大。全局17个工勘施工企业，按区位优势和产业特色重组五大公 司，实现工勘产业集约化、规模化，加快其技术水平和装备水平的提高，从而显示出强大的 市场竞争力。在重组的基础上，应按照现代企业制度的要求构筑内部经营机制。
(3)对多种经营，主要是调整重组为具有代表性的产业。以原集团公司外贸部为基础， 组建进出口公司，根据矿业和工勘施工业的发展需要，形成矿产勘查、开发、加工、贸易一 条龙的经营链，带动矿业和工勘施工业走向东南亚市场，从而提高外贸对主导产业和支柱产 业发展的关联作用，带动“两个市场”的拓展，使其成为第三产业的主要支撑。