英雄杀闯关张三丰:问题经营

在中国，“战略管理”这个词虽然流行时间不长，但成立战略管理部（或战略研究室）的中国企业却不少。想想这也不奇怪，因为企业家们实在是想通过这样的机构和机制运行，动态把握企业的发展方向，为企业不同目标配置有效资源，最终培育企业核心竞争力，在商战中获取更长远的发展。

　　笔者就是在这样的环境下开始接触战略管理的。时间过得真快，转眼间就有了3个年头。3年期间曾与国际战略咨询结构罗兰贝格有过项目合作，也曾接触麦肯锡、BCG、安达信等跨国咨询公司。虽然没有什么可炫耀的成就，但确实有许许多多的切身经历和体会。在此，我愿意和大家分享“问题经营机制”这个话题，给战略管理添加一个工具，希望和注重战略管理的企业和同行们共同进步。

问题经营是什么

在实战中，我们经常要听到这样一句话：“企业管理就是不断的解决问题和预防问题的过程。”假设这句话成立，我们的话题就容易往下谈了。据我所知，到目前为止，没有一个机构专门为“问题经营”4个字下过定义，因此，我简单描述我的观点。

　　“问题经营”，可以理解为企业对整个经营管理活动中存在的各项问题进行及时、有效的发现，并以科学的方法和工具进行分析，按照问题的性质和特点进行归类，用及时、准确而系统的方式来解决问题或预防问题的过程。通俗地说，如果惩罚是为了避免惩罚而采取的措施，那么问题经营就是为了避免问题而采取的管理机制。经实战检验，问题经营机制可在企业战略管理工作中起到过程监督和目标纠偏的作用。

　　“问题经营”可分为两类，即：预防问题和解决问题。预防问题，主要是企业在预测和判断的基础上，对未来可能要发生的问题采取有效的预防措施；解决问题，则以特定的方式对已发生或正在发生的问题进行定期收集、分类、汇总，提供解决方案。也就是说，预防问题具有一定的前瞻性，适合战略规划或预警系统；解决问题，则很显然适合于战略的实施和跟踪。

　　从事过或刚刚从事战略管理的同行可能有同样的感受，即战略实施比规划还要难。因为，规划你可以找罗兰贝格或麦肯锡，但实施就看你了。而且，战略管理部门作为企业常设机构，苦于难量化其每天的工作，总觉得缺乏一种方法和工具。在有些企业战略管理部（或战略研究室）逐渐变成统计中心，在有些企业则成了总经理的秘书机构。战略管理的日常化到底怎么做？怎样有效发挥战略管理部的工作职能？别着急！“问题经营”可以回答这些问题。

怎么做问题经营

　　为了操作更加清晰、方便，我们把预防性问题和解决性问题从另一个纬度观察，即战略性问题和战术性问题。这样我们便找到下面的矩阵：

　　从理论上讲，战略管理部只能对1、2象限负责，而且更多负责1象限。因为，3、4象限的工作应由各个职能部门负责。但在实际操作中会发现，3、4象限的问题你是躲不过的。因为在实战中，我们往往遇到诸多大学教授难以理解的现实：战术在很大程度上支配着战略。例如，伊利于1997年刚开始打全国市场时并没有将它的品牌战略定位在“天然”上，但当时确实是以“绿色、天然”为主要创意（战术）去打市场的。后来随着时间的积累消费者却接受了这一概念，伊利成功了。于是“天然”也逐渐成为伊利品牌近期最核心的定位（战略）。因此，我们在实战中不得不考虑3、4象限。而且3象限的问题最多，最烦琐，解决难度也最大。这就要求我们对4个象限的管理要开发一个可操作性的工具。

　　开发这个工具的时候，我遵循的原则是简单。其实在MBA教材里我们接触过很多复杂的工具，但在企业里并不实用。这个工具简单到什么程度？它就是表单，你只要往里填内容即可。我把它称为“问题经营变动表”。问题经营变动表要分两种：战略性问题经营变动表和战术性问题经营变动表。

　　——战略性问题经营变动表。一般一个季度填写或变更一次，主要填写企业实施业务战略或营销战略过程中已经发生或将要发生的重大问题，以及在整个系统中存在的根本性问题。例如：如何解决WTO对特定市场的冲击问题、人才年轻化、专业化、本土化的进程问题等，此变动表主要适用于1和2象限，而且以1象限为主。范本看上去可能很古怪，却很有效。古怪是因为它是两个表格的合并体，有效是因为它能够真正跟踪战略，并深度挖掘问题，具体如下：——战术性问题经营变动表。一般一个星期填写或变更一次，主要填写企业实施业务战略或营销战略的各个运行环节存在的重要问题。例如：终端拦截策略与K/A、A类店增加导购人员而导致的培训和管理成本加大问题、广告创意注重与众不同而导致的创意与品牌概念不符问题等，此变动表主要适用于3、4象限，而且以3象限为主。范本如下：2个变动表应用主要遵循4个原则：及时、量化、灵活和持续：

1、及时 ——问题的发现要及时，具有一定的预见性；

2、量化——问题尽可能要量化，以免出现问题笼统、抽象等现象；

3、灵活——变动表应用要避免僵化、教条，随着变化而变化；

4、持续——变动表如同销售报表，以特定时间为单位必须连续编制，而且将表单内容及时编制成数据库。

　　2个变动表在应用方法上，略有难度。战略性问题经营变动表的编制可能需要诸多数据的支撑，因此，在公司范围提案时一定要另行准备充分的解释文本。战术性问题经营变动表则更新周期短，对问题发现的质量要求高，每周一次的更新让人感觉很繁琐。应用方法具体如下：

　　——战略性问题经营变动表：

1、要以一个季度为周期完成变动表的填写，但此表填写要附有大量的信息和数据分析支持，并支持文案要按照下图所提出的因素提供依据：

2、由于变动表有时间上的延续性，特定时间点的变动表需要删除上期变动表中已经得到解决的问题；

3、每一期变动表内容要在公司内部战略沟通会上予以公布，并系统地提出问题的解决方案，供大家（如战略管理委员会）讨论；

4、将一年的变动表按顺序装订成册（同时建立电子数据库），作为年度战略性问题经营变动表汇总存档。

　　——战术性问题经营变动表：

1、以一个星期为周期完成变动表的填写，所有问题必须要有可靠的信息来源；

2、变动表更新时要及时删除上期变动表中已经得到解决的问题，如问题仍未得到解决，继续保留，并在“发现此问题周数”一览增加“★”符号表明发现此问题的时间长短；

3、变动表“问题性质”基本分4个方面，即营销问题、生产问题、技术问题和管理问题。具体归类如下：

（1）营销问题：包括销售、市场、配送、新品研发等方面的问题；

（2）生产问题：产品质量、包装材质、成本控制、物资采购、供应商的开发与管理等方面的问题；

（3）技术问题：技术合作、技术引进、设备安装、技术认证等方面的问题；

（4）管理问题：企业文化、财务运作、人力资源、信息网络、行政管理等方面的问题。

（5）变动表“问题导致的影响”、“解决程度”一览要根据实际调查情况，本着实事求是的原则填写；“相关建议”一览要填写战略管理部（或战略研究室）对问题的解决建议，没有建议可以不填。

（6）将一年的变动表按顺序装订成册（同时建立电子数据库），作为年度战术性问题经营变动表汇总存档。

　　2个问题经营变动表的使用大体就是这样。但最大挑战不是怎么使用，而是发现问题的途径。惯例上分两大途径，即外部途径和内部途径：

　　——外部途径。主要通过对行业态势、政策法规、市场消费发展态势等外在信息进行分析。并对主要竞争对手现行战略及发展方向做比较分析，找出存在的问题和差距。方法上可采用专业调研公司、情报咨询公司、专家学者、供应商、经销商、广告公司等各种信息网络。

　　——内部途径。主要通过战略管理部（或战略研究室）所有成员对公司各个环节进行调查研究，发现或挖掘问题。方法上主要是依靠公司内部信息收集流程。此外，还可以利用公司主要负责人信息沟通渠道，或者通过各个部门负责人对本部门以及整个公司所存在的问题进行披露的信息获取问题。

　　问题汇总环节是看你战略总监真本事的环节。首先要对各种途径所发现的问题进行过滤，放弃无价值的问题。然后对剩余问题进行分类，即分为战略性问题和战术性问题，对战略性问题进行专项研究，对战术性问题，根据问题的性质2次分类并编制变动表。

高兴得不要太早，还有一个环节也是很棘手的，这就是问题跟踪工作。其中，最让人头疼的是战术性问题的跟踪。而且，战略总监不可能天天跟踪战术性问题，因此，总监下面配一个得力干将尤为重要。

　　——战略性问题跟踪。主要通过战略沟通会进行跟踪，最好的跟踪工具是当年制定的企业战略实施计划。每当召开战略沟通会时，对公司战略实施计划中所提出的战略性问题解决程度进行审查，提供得失分析，提出新一轮的战略性问题，供大家（如战略管理委员会）思考。必要时修订战略实施计划。

　　——战术性问题跟踪。在下一星期的变动表制定之前，对这一星期变动表中所提出的问题逐个进行追踪，并明确阐述解决问题的进展和难点。进展和难点一般由问题归口部门负责人或相关人员提供。战术性问题跟踪可参照项目管理的方法。

问题经营注意哪些问题

　　——问题经营机制运行得好与否，取决于你公司信息收集流程的完善程度。其实在实际操作中我们会发现，提出一个高质量的问题比高质量的回答一个问题还要难。因此，一个问题的背后肯定是一大片信息做支撑的。如果信息收集流程（或公司情报系统）不完善，问题的来源难以得到有效保障，问题经营机制就很容易夭折，所提出的问题显得幼稚、不深入和不客观，甚至让人感觉不如不提。

　　——问题经营机制是问题，也是项目。因为，它是非同一般的管理方法，其定位是为高层管理者服务的。每个问题的背后可能都是一个项目。所以，问题经营具体工作应由战略总监亲自抓，并可以采用项目管理的方法来跟踪每个问题的落实情况。在此战略总监必须有一个权利，就是有权过问各个部门与战略有关的任何问题。有些企业把负责战略研究的部门或人员设在市场部下面，这样，在实际工作中，战略管理部门根本无法与其它部门（如财务）平等对话，别说问题经营了，战略管理的其它基本方法都很难进行下去。

　　——问题经营作为一种机制，企业最高负责人的重视是关键。因为战略管理部（或战略研究室）没有决策权，更没有考核权。因此，问题经营变动表所提的问题能否得到及时解决，要靠企业最高负责人的推动和各个部门的落实。如果企业最高负责人不重视，此机制便很容易流于形式。我们遇到的现象是问题经营变动中的一些问题有时不了了知，未得到解决就被删掉了。如果出现这种现象，就说明问题经营机制离其坟墓不远了，也说明你的战略管理也将苍白无力。

　　——问题经营机制作为战略管理一个探索性的方法和工具，可能有其天生的不足。因为，本人在此不是谈做什么，而是谈怎么做。请读者应用时一定要因地制宜，灵活掌握。从我目前的经验看，此工具比较适合于业务战略和营销战略管理，而且，对战略实施过程特别有用。对于集团化企业的总体战略管理是否有帮助尚无实践经验。