日立山田健勇：“本土化决策”革新

既是全球化的跨国公司，又要在各国很好地实施本地化策略，这中间，如何很好地协调全球资源和制定本地化策略?刚刚过完百岁生日的日立集团或许能够给出答案。

对于很多中国企业家来讲，做“百年老店”是他们的目标和理想。但是说起来容易做起来难，做一个长盛不衰的老店就更难上加难。

山田健勇

面对创业时的工厂大火、关东地震，以及“二战”后的混乱经营、石油危机，日立何以挺立百年?在当今公司快速扩张时面对的全球化挑战下，日立又将如何经营下一个百年?《中国经营报》记者对话了平日非常低调的日立消费品电子株式会社常务董事山田健勇。他认为，“本地化”不仅指本土制造，更要包括本土决策。

坚持“本地制造”

《中国经营报》：我们一直非常关注日本公司的管理模式，“日本模式”通常指的是日本独特的、将市场经济模式和社会主义模式有机结合在一起的混合管理模式，包括终身雇佣、年功序列与企业工会三大要素。近年来，很多日本公司集体转向美国管理模式，但是又带来了一些新问题。日立是怎样实现从一个日本本土公司到全球公司的转变?有没有相关组织架构以及管理层的调整?

山田健勇：在全球化方面，大部分的日本企业习惯于奉行以日本本土为主的集中性决策策略，对于海外子公司的管理和控制比较审慎。这样所带来的问题是管理有些僵化、反应不够快速，且本地化程度不高。

但日立在很早就意识到这样做所带来的问题，并着手进行改变。比如说，日立投影机是最早在中国进行本土化生产的日本投影机品牌，并且从简单的生产过渡到了产品的前期开发、零部件采购等相关业务。现在，日立早已能够做到针对中国市场进行独特的技术开发和产品型号提供。包括产品销售,日立也是依托中国本地员工，销售模式贴近中国市场的习惯和模式。这种彻底的本地化也带来非常明显的效果，比如日立的投影机产品每年就在高速增长，市场占有率连续四年保持第一。

所以，充分了解市场是日立的必修课。比如说，今年日本企业在中国的很多工厂都发生了工人罢工的事情，日立立刻召集相关负责人探讨中国劳动力的问题。在中国，日立会坚定地执行 “本地制造”的思想，可以说，日立在中国的业务部门是完全融入到中国本地市场中的。

《中国经营报》：作为一个海外市场销售额占41%的跨国公司，日立如何根据不同国家不同的国情制定市场战略?

山田健勇：举一个简单的例子，英国会为2012年的伦敦奥运会开设一条地铁线路，而这条线路所用的列车就是日立提供的。对于欧洲、北美这样的经济发达地区，它们的经济增长率相对较低，基础设施建设比较稳定，大部分是改建或者升级换代。针对这些经济发达国家的经济增长特点，日立也会制定稳健和相对保守的市场策略。

对于日立来说，能够带来高速增长，并且充满生机和活力的地区是发展中国家，尤其是金砖四国(中国、俄罗斯、巴西、印度)，另外还包括东南亚地区、中东地区。比如日立非常有优势的建筑机械产品(如挖掘机等)，在日本已经属于衰退性产品了，但在中国、东南亚、非洲就有非常大的需求，甚至包括中东、迪拜都拥有全世界最大的建筑工地。这些地区的市场是我们要重点投入的战略性重点区域。

与此相对应，日立也在试验和研发新的事业发展机会，如高度先进的医疗系统。日本已经提前步入老年化社会，日立正在研究通过IT系统将医疗系统全部连接起来，建立无处不在的医疗体系，即使医生不在身边，也能进行远程的诊断。再过10~20年，其他国家也将逐渐步入老年社会，这套系统就会发挥巨大的作用，这也是日立根据不同地区的需求所进行的有区别的市场策略。

《中国经营报》：我发现，虽然日立在很多领域拥有自己的优势，但是也并不是什么都做，那么日立对于项目的选择原则是什么呢?全球资源又是如何进行最有效的调配的?

山田健勇：在日立发展的过程中，始终坚持对业务进行慎重的选择和集中的原则。日立到目前选择的结果就是集中最优质的资源发展公司的下一个增长点——“社会创新事业”。社会创新事业，就是把社会基础设施和信息通信系统相融合的创新事业，如地铁和高速铁路控制系统、智能电网等。日立是很少的在这两个领域都拥有领先技术优势的企业。从这个角度来看，日立离消费者不是更远了，而是更近了。

日立全球化的一个重要策略就是积极地进行全球范围内更高效的资源配备，满足世界市场中应对不同地区的不同需求。也就是说，资源的调配和使用是全球化的，要充分提高资源的效率;而产品和服务是本地化的，要充分满足本地化的特殊需求。日立的高层和员工都有充分的全球化意识，并不断强化这种意识。对于全球化思维，日立也会在公司管理的制度安排上作出保障。

重新认识中国市场

《中国经营报》：你刚才提到本地化策略，其中本地化的人是很重要的因素，在与全球各地差异很大，区域市场情况多元化的中国市场，日立是如何做到在各地高效地匹配人力资源的?

山田健勇：的确，日立作为全球性的企业所能取得巨大成功的一个重要因素，就是以当地人员为中心开展工作。日立在华的投影机业务，研发、生产、市场销售的负责人员都是中国人;产品的设计依据中国市场的特点，如设备需要长时间运行、各地电压差异较大、有些使用环境灰尘较多等，均作出相应的设计与改变。比如日立投影机的“尘盾”等机型都是针对中国市场单独开发。包括日立的其他产品也是如此。日立在印度的空调设备公司除了2名员工外，其余1000多名员工都是印度当地人。日立在阿联酋等阿拉伯国家早就有了分支机构，在一些有独特风俗习惯的国家，如果不能够很好地融入，是很难开展业务的，但日立做了大量的工作，并取得了良好的效果。

全球化企业的概念不仅是简单地将产品销售到全世界，更重要的是企业能够适应当地的文化、传统、习惯，全球化应该是企业文化的全球化。全球化的另一个重要特点就是根据不同地区的技术发展、基础设施、人力资源、运营成本的差异，将产品的研发、生产、销售、服务、软件、硬件等分配到不同的地区，以取得资源效率的最大化。日立公司很早就以这样的标准来进行管理。为了提高全球化运营的效率，日立成立了一个专门的部门来优化海外的合作。

《中国经营报》：但是中国市场非常复杂，这就给管理造成了一定的困难，尤其是渠道管理，很多跨国公司都很头疼这个问题。你是怎么认识中国市场的?

山田健勇：就我们的理解，在日本渠道比厂家强势，而在中国厂家比渠道强势。日立公司在中国市场有两点考虑的重点：第一，在中国制造，销售到全世界市场;第二，在中国制造并且适应中国市场，扩大在中国市场的销售。举个例子，日立投影机有两个市场，一个是世界市场，一个是中国市场。2000年开始，日立对投影机的生产除了其主要零件液晶板的生产外，其他的零部件全部都在中国采购。比如开车从深圳走，到中山转一圈，所需要的主要的投影机零部件全部都能找到，这是中国强大的制造配套能力的体现。日立的全球化战略的资源配备充分地体现了这一点。

2000年我们决定在福州工厂生产投影机，现在来看这个策略取得了很好的效果。在2001年的时候，我们对中国市场的分析是：海岸城市应该是中国的主要市场，5~10年之后，中国的内地是中国的主要市场。我们与合作商鸿合公司在我们共识的基础上，从沿海城市到内地城市布齐了销售网点。我认为，所谓的厂商强势与否，应该看厂家和销售渠道是否可以面对面地沟通。在2007年的时候，一部分投影机的厂家与自己的代理商发生了争执，为了避免此类问题的出现，2007年我们与鸿合公司签署了战略合作伙伴协议。而今年，也就是2011年的销售模式，也是我们与中国的代理商根据新的市场变化共同制定的销售策略。

“社会创新事业”塑造品牌

《中国经营报》：在中国，很多人都是在20多年前伴随着“日立牌就是HITACHI”的电视广告熟悉日立的，这奠定了几代人对日立家电产品的深刻印象。但这两年，日立先后关闭了包括中国在内的数家电视机生产线。日立这个品牌离中国消费者曾经很近，但现在感觉很远，这是为什么?日立到底发生了哪些变化?

山田健勇：日立的确有包括白电和黑电在内的家电业务，但你所说的电视机业务，其实只占到了日立集团营业份额非常小的部分。日立未来的重点是发展具有高技术含量、高附加值的产品和服务，投影机产品就是这样的产品之一。配合着技术的进步而带来的产品更迭是非常正常的企业发展之路，只不过类似投影机、电梯、发电机组、轨道控制系统、环保系统等这些产品和系统直接出现在民众视野中的机会较少，但日立其实离消费者更近了，和消费者的工作与生活更息息相关了。

日立最大的强项是提供包括先进的IT技术和先进的社会基础设施领域的技术或产品。目前，在全世界可以同时提供这两项服务的可以说只有日立一家，比如说GE可能在基础设施方面比较强，IBM在IT解决方案方面比较强，那么日立在这两块都有优势，把这两方面合并起来，我们称做日立的“社会创新事业”。另外还有一部分业务，就是支持上述领域方面的一些基础技术，包括高性能的材料，各种关键的部件等，在这些方面日立同样拥有相当高的技术水平。未来，日立希望把上述领域的强势进行融合，在中国开展事业。

《中国经营报》：日立的第一个百年是以电力、社会产业、电气、家电产品、电子、信息通信业务为主。而未来的百年，日立又会以什么战略为主?这些战略的变化是基于什么样的考虑?

山田健勇：日立在新的百年里将着力发展“社会创新事业”。我刚才讲过，日立“社会创新事业”是让日立的科技力量与大自然相互融合，依靠由信息通信系统、电力系统、产业-交通-城市开发系统等组成的“社会创新事业”，创建低碳、环保的智能城市，用行动创造和谐地球。在这百年关口，日立将把IT基础设施与社会基础设施相融合的事业作为下一个百年的重点。其中，日立公司将把环境、全球、融合作为经营的三个重点。

记者手记

从“绝命意识”到“人本意识”

一百年前，在距离东京100多公里的日立市，小平浪平在一个130平方米的木板房中创建了日立。经历过了创业初期的大火中重生与第二次战争中的挺立不倒，日立一跃成为全球最大电气公司之一。

然而，20世纪70年代末全球石油危机给世界带来了经济萧条，日立也未能幸免，出现了首度亏损。于是，日立不得不大幅削减员工工资，下达员工暂且回家待命的消息。也就是在这个阶段，刚刚毕业于电子专业的22岁大学生山田健勇于1974年被日立相中，进入日立公司，而这一待就是近30个春秋。

山田健勇说，由于受危机影响，各公司当时都没有订单，很多欧美公司纷纷裁员。但是日立却是一方面将新入职工人的上班时间推迟了二十天;另一方面安排一半以上老员工回家休息，但同样照付90%以上的薪水。日立成功借危机传达给员工们一个事实：公司不会抛弃你。于是，在本来就受到日本终身雇佣制以及日本企业集中决策制度影响下的员工更容易形成一种“绝命”思维，即“我为企业生而生，为企业死而死”，而这则可以促使老员工更加努力。在这种“绝命意识”的刺激下，1974年3月比上年同期减少三分之一利润的历史就被改写，6个月之后，日立实现了利润翻一番。

日本企业一向以最高决策机构和最高执行机构一体化为特点，而且在实现本土市场扩张时企业也往往得益于此。

不过，日本某主流媒体报道：“日本企业近年来积极推进全球化战略，在美、欧、亚洲纷纷建立分公司，然而受制于集中管理的传统，日本企业在其他国家分公司的高管99%由日本委派，还没有在管理上实现全球化。”

如果把日立20世纪70年代以前看做实现本土扩张的顶峰阶段，那么在这之后就是日立全球化全面进攻与成熟的阶段。在全球化的过程中，如何使得全球员工都产生为日立服务的“绝命意识”成为日立新的挑战。

山田健勇正是日立走向全球的见证者之一。“作为拥有近千家公司的日立曾被看做旧式日本管理体制的坚固堡垒。21世纪初，日立开始引入现代公司制度，对下属事业部门实行公司化运营，下放权力;对表现优异的部门领导给予适当的投资权。”山田健勇对《中国经营报》记者说。

在开拓海外市场时，“人”是现代公司经营资源中最为重要的因素。山田健勇告诉记者，日立的人才培养随着信息产业的发展而成熟，在全球技术或者生产技能员工的培训方面，日立增设了软件等信息方面的课程。但是日立绝不会一成不变，它一改日本企业“集中决策”的风格，努力研究全球各地员工的特点，以防止对海外子公司过严的控制导致信息反馈迟缓的现象。

以中国市场为例，“由于中国的知识产权问题备受关注，日立增设了知识产权方面的课程。另外，日立公司已经注意到要重视对当代富有个性、价值观念多元化的中国员工们进行培养”。

针对近期在日本企业的中国工厂发生的员工罢工事件，“日立已经迅速召集了中国上百家公司负责人共同研究中国劳动力状况，达成一致的是首先满足劳动者的需要，加薪是一种方式。其次从自身出发改变日立的管理方式，尤其是鼓励提拔中国当地高管。”山田健勇说，“我们要把本土制造的思维保持下去，随时了解人的想法，根据实际情况做战略的调整。”