试婚老公用点力完整版:多元化，致命的品牌杀手

　　管理大师大前研一认为“专注是赚钱唯一的途径”，中国的企业则可以说是反其道而行之。《新财富》2010年5月号的封面文章《人人都是“土”财主》揭示的中国企业千军万马杀入房地产业的现象，可以说是一个真实写照；500个“土财主”上榜，也是对他这一结论的最大嘲讽。尚处在经济高速发展阶段的中国，获取暴利的机会太多，诱惑太大，像李嘉诚、王永庆这样的“教父”级巨富，无不是多元化成功的榜样，多元化似乎成了被实践检验过的中国企业经营之真理。一位老总曾经挺牛气地反问我：“我做什么都赚钱，你说我多元化错在哪里？”
　　那么，多元化的“赚钱”与专注的“赚钱”有什么不同？我的观点是,大前研一的“赚钱”，是指公司在无国界的国际大市场的激烈竞争中，获得基业长青和从优秀到卓越的升华；中国“土财主”们的赚钱是眼光短浅的慢性自杀，是急功近利的饮鸩止渴。其最显著的区别在于，前者可以打造出顶尖级的国际品牌，后者则始终徘徊在品牌的大门之外。在地球日益扁平的新形势下，这将是中国公司在世界崛起的一个细而坚的瓶颈，其制约力之大和突破之艰巨应该引起政府和企业的极大关注。

　　洋财主的专注
　　打造了世界顶尖品牌
　　相对而言，洋财主，即跨国公司的公司管理战略几乎无一例外都是专注，其结果是打造了世界顶级的品牌。
　　根据连续11年进行品牌评估的全球最大品牌咨询公司Interbrand发布的2010年度世界最佳品牌报告，稳居世界品牌霸主交椅的是可口可乐，其品牌的价值在全球经济低迷之际还小升2%，达到705亿美元。2009年，可口可乐的销售额高达310亿美元，其员工数则是不可思议的9.3万人，无论用什么标准，这都是一个超级大公司。其产品却极其简单，除了由药剂师约翰·潘伯特（John Pemberton）在1886年发明的可口可乐这个王牌产品以外，其在200多个国家销售的400多个品牌的其他产品，都属于非酒精的软饮料和水。恐怕没有哪家公司可以把专注做得如此淋漓尽致了。
　　在最佳品牌报告中排行老二的是IBM。IBM其实比可口可乐大得多，它在2009年的销售额是1036亿美元，有员工40万人，但其品牌价值略逊，为647亿美元。IBM的前身是创建于1896年的一家表格机公司（Tabulating Machine Company），直到1924年才以南美分公司的名称International Business Machines作为公司名。在从表格机公司演变为世界最大电脑公司的100多年间，IBM的经历为专注作了最好的注解。尤其是在1990年获得历史最高盈利后仅仅3年，电脑业的革命就让措手不及的IBM亏损160亿美元，关于IBM就要成为历史的传闻甚嚣尘上。受命于危难之时的CEO郭士纳（Louis V. Gerstner）打出的恰恰是“专注再专注”这张王牌。面对微软Window3操作系统和应用软件的巨大成功、英特尔（Intel）在芯片方面的几近垄断，他首先忍痛割舍OS/2操作系统；继而大刀阔斧砍去了貌似非常重要却又严重亏损的应用软件业务；破釜沉舟地选择了做IT业的建筑师这样一个极具挑战的专注的战略决策，结果力挽狂澜。2005年，IMB将个人电脑和ThinkPad业务卖给联想，让不少业外人士跌掉眼镜。事实上，此时的IBM已经是IT服务领域的老大，个人电脑业务已经退居次要，因此，这一决定恰恰是郭士纳专注战略的延续。
　　IBM专注三板斧的精彩之处是舍得忍痛割爱。其实，操作系统、应用软件、个人电脑与IBM其他的业务是同类，也算得上专注。不像我们中国企业造纸的可以兼做汽车美容，跨度之大令人咋舌。IBM的过人之处恰恰在这里，光是专注还不够，要非常专注。20年后再看IBM在业内的霸主地位和全球第二大品牌的业绩，不能不佩服郭士纳让大象专注地跳舞的本领。
　　世界品牌老三的微软，同样表现出了惊人的专注，它专注的是电脑的脑子，即软件的研发和营销。专注使今天的微软成为一家年销售额624亿美元的跨国公司，旗下员工人数近9万人，品牌价值609亿美元。有趣的是，这种专注带来的成功也给微软带来了自负和傲慢，令其失去对新商机的敏锐触觉。比尔·盖茨在相当长的一段时间里对网络的发展不屑一顾，他一再否决部下的建议，眼睁睁地看着一个个网络公司在眼皮底下破土而出，以比微软更快的速度变成超级世界品牌，其中最为知名的当数谷歌。可见，专注并不是刻舟求剑，还要顺应时代的变化。
　　在最佳品牌中紧随微软的谷歌，专注的是网络搜索。创业于1998年的谷歌是两个斯坦福大学博士生异想天开的产物，其最初的资金不过是区区10万美元，12年后的今天，谷歌是一个年销售额230亿美元（2009年）和2.3万名员工的跨国公司。尽管有人说它是个“三无”企业（无厂房，无机器，无产品），但谷歌的品牌价值为436亿美元，2010年增幅达36%。
　　顺着品牌榜往下数，位居第五至十二名的依次是通用电气、麦当劳、英特尔、诺基亚、迪士尼、惠普、丰田、奔驰。不难看出，世界性品牌既没有行业的限制，也没有时代的特征，但有一个共同的属性，那就是专注—激光般的专注（Laser-Sharp Focus），尤其是列该榜第十七名的苹果。苹果专注的是什么？产品开发和市场营销。至于生产嘛，让富士康这样的公司去做好啦。换成中国的企业，肯定要把制造环节牢牢地控制在自己手里：质量不好怎么办？交期不能保证怎么办？技术机密泄露怎么办？原材料上涨怎么办？控制来控制去，最后限制了自己的视野，遏制了企业的发展。而专注于直接影响消费者行为的重要环节的苹果，品牌价值达到211亿美元，2010年增幅高达37%。我个人估计，其很有可能在2011年跻身前十。

　　土财主的不专注
　　留下太多遗憾
　　与世界级品牌用激光般的专注做好产业链上的一个环节相比，心态浮躁的中国企业家则热衷于跨行业的多元化扩张。解剖企业界死去的每头大骆驼，其死因几乎个个与多元化有着千丝万缕的联系。2006年，中国企业联合会在一份报告中指出：其所搜集的失败企业案例中，绝大多数败于多元化。其失败的基本规律就是创业初期主业突出、快速发展；之后开始大规模多元化，资金需求迅速增大；由于自身资金难以满足需求，开始通过银行贷款、证券市场融资、挪用上市公司资金、民间非法集资等方式获得资金；随着资金需求越来越大，资金链越绷越紧，企业管理逐渐失控；某一导火线导致资金链断裂，企业陷入全面危机。
　　需要说明的是，多元化并不都是恶魔。国内常见的跨行业多元化，其实是水平多元化（Horizontal diversification）；与之对应的是垂直多元（Vertical diversification），指的是对产业链上下游的渗透和介入；而跨国公司在本土以外开拓国际市场也是一种多元化战略，即地域多元化（Geographical diversification），地域多元不但无害，而且是每一个公司在成熟后的必由之路。而国内企业所犯的最多错误，是与主业毫无关系的水平多元化，又称无关联多元化（Conglomerate diversification），这才是众多企业死无葬身之地的泥潭。
　　常常被商学院引为资金链断裂经典案例的德隆，致其死亡的正是无关联多元化的癌症。在1995年成立注册资本为2亿元的新疆德隆国际实业总公司之后，对专注于做某个行业并没有兴趣的唐万新兄弟，为了利用资本市场的炒作牟取暴利，摇身一变成了“产业整合”大师：先是从湘火炬突破，由小小的火花塞生产商发展到对汽配行业进行大整合，再扩张到重型卡车、越野车等整车制造领域。要说这一整合还是在汽车业内的垂直多元化的话，德隆其他的多元化举措就更加离谱—介入水泥产业、番茄酱生产、农村超市集团，并购买前苏联的明斯克号航空母舰创建军事公园等等。我曾和欧迪办公的CEO谈起过当时在中国股市呼风唤雨的“德隆系”的所作所为，他的反应是：“这把我吓得要死！”为什么一个在国内市场备受追捧的明星企业，会把一个世界500强的CEO吓得要死？现在回头看，是完全违背商业规律的一个赌徒的疯狂和非理性！
　　另一个在美国商界看来不可思议的幼稚举措，当时同样在中国被炒得轰轰烈烈。在三九药业掌舵近20年的赵新先，在“999”成为中国知名品牌后，开始推行多元化扩张计划，宣称要在全球开一万家连锁药店。表面上，开药店和制药业似乎是珠联璧合的天衣无缝，好像算不上是犯了多元化的大忌，其实不然。卖药仰仗连锁店，属于零售业，和药品的研发生产是风马牛不相及，知名跨国医药公司像美国辉瑞（Pfizer）、强生（Johnson & Johnson）和瑞士的诺华（Novartis），从来没有听说过要开连锁店。连锁药店行业里另有沃尔格林（Walgreens）、CVS和沃尔玛等航母，如果谁要说零售店开始研发生产药品，也是同样的滑稽可笑。
　　三九药业的多元化当然不仅仅在开连锁店上，在三九药业A股上市后，赵新先的多元化达到了登峰造极的地步，下属数百家直属企业横跨药业和房地产、贸易、工程、酒店、旅游、食品以及金融等与主业根本就搭不上边的行业。恰恰是盲目的多元化扩张，为三九埋下了日后债务累累的伏笔。

　　走出多元化泥潭
　　德隆和三九，在中国并不长的当代企业史上绝不是偶然现象。无论是巨人的史玉柱从软件、保健品杀入致命的房地产业;还是托普系宋如华从软件园、“炎黄在线”介入健康产业，无不如此。令人担忧的是，前一代企业家所犯的多元化这一致命的错误，似乎并没有引起后来人的注意，从电池向汽车产业扩张的王传福，就是一个新的例子。依我观察，多元化似乎是中国企业家的DNA：他们刚愎自用、好大喜功，浮躁而不务实，不尊重最基本的商业规律，靠拍脑袋决策，过分强调中国的国情，对跨国公司的金科玉律嗤之以鼻，所以一而再、再而三地犯同样愚蠢的错误，陷入多元化泥潭而不能自拔。
　　当然，多元化本身并不意味着不赚钱。多元化曾经是当代公司史上风靡一时的发展模式，它不仅仅有风险防范的功能，更是企业高速发展的动力。但是，那些成功的多元化企业，如通用电气、西门子、飞利浦等老牌公司，一大原因在于起步早，所以不但实现了跨行业的水平扩张和跨地域的多元化，而且成为了世界级的品牌。但这并不能反映公司战略的新潮流，如今，无关联多元化已成历史，即使像通用电气那样的无关联多元化企业，也已从多元化经营模式转为多元化控股投资模式，由于将旗下各业务分开经营，具有相当的专注优势，这会推延公司去多元化的时间。这些年，跨国公司都在频繁买卖旗下公司，其主旋律都是丢掉非主业，买进与主业有关联的业务。当越来越多公司专注某一业务的时候，不专注的公司再想保持成功就越来越难了。
　　而且，多元化经营的成败关键在人，因为多元化比专注需要成倍的优秀人力资源，非如此必败无疑。李嘉诚、王永庆都是成功实现多元化的华人企业家，但是他们的多元化都有着一个相当长的时间跨度，每进入一个行业，必扎扎实实地学好学精一个行业，培养一个优秀的专业团队。但是以李、王之优秀，却也最终与世界品牌无缘，可见，多元化赚钱是可以的，打造品牌没门。恰恰是平面多元化和垂直多元化扼杀了品牌的萌芽，也限制了企业的地域多元化，使他们的企业始终不能脱离香港和台湾这两口井。在美国，哪怕是问跨国公司CEO这一层次的高管，知道李嘉诚和王永庆公司的人也屈指可数。而德隆、三九还有巨人，最终都因为没有得力、成熟和专业的领导团队来支持多元化发展的需要而垮掉，这样的多元化有多少死多少，决不会有一个例外。
　　我们似乎可以下这样一个结论：不专注未必不赚钱，但要打造世界品牌必须专注。全球最佳品牌排行榜给了我们一个很好的启迪，中国企业的战略意识太落后了，差距太大了，到了该好好反思的时候了。在今天所有竞争都无可争议地变成国际竞争时，中国的古谚“强龙斗不过地头蛇”已经不再灵验。真正优秀的公司，是那些居安思危和未雨绸缪者。中国企业必须老老实实地修炼真功夫，走出多元化的泥潭。只有学作强龙，才有可能在弱肉强食的丛林中赢得自己的一席地位