最近看到有一位老师分享他遇到的七种人，满有启发的，

“如果你遇到了以下几种人,最头疼哪种人? 如何应对?

A1. 你问他什么，都沉默，拒不回答，偶尔会冒出一句，这问题问的太低级

A2. 还没等你开问，就侃侃而谈，就是不入主题，时间浪费了，但没有得到预期的答案

A3. 你问他一个问题，他总是纠往问题的细节，而回避整体，使你迟迟得不到总体的判断

A4. 遇事推责任，无论何问题，先事先明确与自己没有关系，推得一干二净

A5. 你对他提出一些建议，他全盘接受，但无论你催多少次，他就是不做

A6.极端学术派, 不关注客观环境,不关心他人的感觉, 一切以标准或技术语言讨论问题

A7.否定一切的人, 有些人无论你提出什么,先否定,再找出理论来证明他的观点”

其中，第一种、第四种、第七种人，都有一个习惯就是“习惯性否定”喔。在我们日常的沟通当中，我们会发现，当我们倾听别人谈话的时候，经常会“打断”别人的谈话，插入提问，如果对方的回答自己并不太满意的时候，往往会倾向于“用否定的姿态做出结论”，或是在问题当中就包含了否定的感情。

这是很多人的沟通习惯。

这样做的结果，“被质疑”或是“被否定”的人，很容易产生“解释”、“辩解”的行为，于是两个人之间就会纠缠到争论当中，影响到沟通，达不成共识。

这种行为在管理学上叫“习惯性防卫”。我们来看看专家的解释：

“习惯性防卫是一种根深蒂固的习性，是用来保护自己或他人免于因为我们说出自己真正的想法而受窘，或感到威胁。因为你的假设是和你最深的信仰以及价值观紧密相连的。如果有人对你的假设提出挑战，那就是对你内心深处的感情提出挑战。通常情况下，你都会对你的假设进行防卫。所以我们的假设往往在不经意中已经被习惯性防卫保护起来了。研究团队管理的权威阿吉瑞斯认为，习惯性防卫的根源，并不如我们以为的是强词夺理，或是为了保持社会关系，而是惧怕暴露我们想法背后的思维。

他说：“防卫的心理使我们失去检讨自己想法背后的思维是否正确的机会。”对于多数人而言，暴露自己心中真正的山想法是一种威胁，因为我们害怕别人会发现它的错误。我想在课堂上很少有人主动回答老师的问题就是这个原因，对于问题的答案每个人都有自己的想法，然而，心里总在想自己的答案是否正确，万—不对老师和同学会不会笑我，因此大家宁愿放弃—个展现自己的机会而选择了沉默，用沉默来避免自己犯错误。

　　在工作中，特别是领导与职员共同参与的工作中，习惯性防卫更为突出。无论是管理者还是职员都会表现出对自己保护。作为管理者，作为—个领导，总会认为自己在工作上对于处理问题的方式、方法比—般的职员有经验，总是很有自信，所以在提出自己想法时，都会很明确地表达“他的”愿景。一经这样的表达后，周围的人都会感到怯惧，自然他的想法会很少受到公然的检视与挑战。对于员工而言，自然也学会了不在领导的面前表达自己的想法，更别说去指正领导想法中的错误，哪怕这个错误是很明显的，因为要保护自己。那么有了问题却不能及时地解决问题，这样的聚会根本就没有意义，它根本不能有效地解决任何问题。

所以，我们要求参与者都应当把所有的角色与职位弃之门外，而视彼此为工作伙伴，特别是领导者，更应有较高的觉悟，放下自己的身份、地位，真正地融入到这个团体中，让其他成员可以没有顾及地说出他们自己心中的想法。大家只有在交谈过程中完全清除掉这些杂念，才能真正地共同深入思考问题和发生深度汇谈。我想每个人对于处理问题的想法都是经过自己思考过的，如果我们愿意把它告诉大家，就应该有自信，如果自己的信念真的有价就应该顶得住别人的询问：如果没那么有价值，就应该坚强一些：开朗一些，重新考虑—下自己的假设。 ”

我们在会议、培训或是对团队的辅导当中，就会引导大家创造一个开放性分享的氛围，让大家在这个氛围当中，卸下所有的防卫与伪装，可以坦诚的相互说出知心话，促进事情的沟通、判断和解决。这样的氛围往往能让大家觉得，坦诚是有效沟通的最佳方式，而且在这样的环境中坦诚是安全的、对事不对人的、有帮助的、循序渐进的、可接受的。在这个过程中，“辅导者”或者是“主持人”就充当一个非常重要的角色，其作用是保持对话顺畅进行而有效率，如果有人在不该讨论时开始把过程转向讨论，或是陷入争论，以及离题，辅导者要能及时识别并给予引导，确保讨论有效且在议题过程中。

这样的主持和辅导是有技巧的，是属于教练技术中的一种，上一次我分享了3种不同的沟通方式，大家会发现对个人的沟通和对团队的沟通，需要应用到不同的技巧，而这些技巧是需要不断的练习，以使我们可以更好的掌握和使用这些技巧，这会对我们的工作和生活带来极大的好处，而小雷我就是其中的受益者了。