资本运作 推荐书籍:如何应对突如其来的危机

应对危机的原则

在处理危机时，应该遵从哪些原则呢？不妨参考五项基本原则，即：

1、速度第一原则；

2、系统运行原则；

3、承担责任原则；

4、真诚沟通原则；

5、权威证实原则。

速度第一原则；

      俗话说，好事不出门，坏事传千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会像病毒一样高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，多数是谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切关注公司发出的第一份生命。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于媒体报道。

      因此公司必须当即立断，快速反应，果断行动，与媒体公关进行沟通，从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。

     百事可乐就成功地处理了自己的危机。

     1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在灌装百事可乐内接连出现了注射器和针头。甚至有人活灵活现的描述针头如何刺破了消费者的嘴唇。在艾滋病蔓延的美国，人们立刻把此事与传染艾滋病联系起来。一时间，许多超级市场把百事可乐纷纷从货架上撤走。

     百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻向投诉的消费者道歉，并感谢他们对百事可乐的信任，还给予其一笔可观的奖金以示安慰，并邀请到生产线上参观，使其确认百事可乐质量可靠。

      另一方面，百事可乐公司不惜重金买下美国所有电视、广播公司的黄金时间和非黄金时间反复进行辟谣宣传，并播放百事可乐灌装生产线和生产流程录像，使人们看到饮料注入之前，空罐个个口朝下、经过高温蒸汽和热水冲击消毒后便立即注入百事可乐饮料，随之封口，整个过程在数秒之内完成，使消费者看到任何雇员要在数秒之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的，用事实澄清谣言。

      随后，百事可乐公司通过与美国食品与药物管理局密切合作，又该局出面揭露真相，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上事实最终得以澄清。

      由于百事可乐公司及时地把真相告知公众，其声誉很快到了恢复，公众对其产品就更加信赖，百事可乐不仅没有在危机中毁灭，反而在危机中得到了提升。

系统运行原则

      在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，切不可顾此失彼。只有这样才能通过现象看本质，创造性的解决问题，化不利为有利。

      1984年12月3日深夜，从印度博泊尔一个地方储藏罐中泄漏出一股有毒的气体，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，20000人中毒。这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司生产。

      新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都迅速介入了这场灾难。有关该事故的报道在几小时内就出现在报纸的头版头条。

      美国联合碳化物公司总部得到消息后，立即向全世界各地分公司发出指令，停止这种气体的生产和运输，并于当天在总部所在地康涅狄克举行新闻发布会，并且派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。第二天，公司董事长沃伦.安德森冒着被逮捕的危险飞到印度做第一手调查。

      由于反应及时，联合碳化物公司逐步为自己赢得了主动权。但是由于缺乏系统的危机管理运作，联合碳化物公司的管理人员对记者的提问和猜测莫衷一是。致使不少记者在新闻稿里开始猜测有关事故的原因、工厂的安全保障情况、致命化学品是否能在人口密集地区进行生产、可能会出现的大规模的索赔以及公司应该承担的责任等等。这些猜测作为头条新闻广为传播，使联合碳化物公司付出了沉重的代价。

承担责任原则

      危机发生后，公众会关心两方面的问题。 实际上，公众和媒体往往在心中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。

     “泰诺”是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为强生公司主打产品之一，年销售额达4.5亿美元。

      但在20世纪80年代，强生公司曾面临一场生死存亡的“中毒事件”危机。

      1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始是死亡3人，后增至7人，随后传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数据增至2000人（实际死亡人数为7人），一时舆论大哗。“泰诺”胶囊的消费者十分恐慌，调查显示，94%的服药者表示不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售。

      面对这一危机局面，由公司董事长为首的7人危机管理委员会果断砍出了“四板斧”，这四板斧环环相扣，命中要害。

      先在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。

      接着，以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息。

      然后，积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。

      最后，为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。1982年11月11日，强生公司举行大规模的记者招待会。会议由公司董事长伯克亲自主持。