赛乐尔钢琴ed126价格:[麦肯锡]:高管指南:在团队中激发创造力 - 领导力 - 世界经理人网站
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[麦肯锡]:高管指南:在团队中激发创造力
来源:麦肯锡季刊 发表时间:2011-04-27尽管创造力往往被认为是少数幸运儿的特质,但任何个人或团队都可以变得更具创造力——能够产生更多促进增长和业绩的突破性创意。事实上,我们从数百个企业团队——从经验丰富的首席级高管到入门级的客服代表——获得的经验表明,企业可以利用一些相对比较简单的方法,来提升任何级别员工的创造性工作成果。
关键在于,要高度重视感知能力,一些一流的神经科学家——如埃默里大学的Gregory Berns——发现,感知能力与人类大脑的创造力具有内在联系。Berns坚持认为,为了以与众不同的方式感知事物,我们必须用前所未见的事物“轰击”自己的大脑。这种新颖性至关重要,因为人的大脑已进化得极具效率,并经常在感知事物时“走捷径”,以节省精力;以惯常方式感知信息只需要消耗很少的精力。只有通过迫使我们的大脑对信息重新分类,并超越自己习惯的思维模式,我们才能开始设想真正新颖的替代方案1。
在本文中,我们将探讨四种切实可行的方法,企业高管可以运用这种思维方式,改变根深蒂固的旧观念,并提高创造力——对于他们本人,以及他们的直接下属和范围更广泛的工作团队,都同样如此。虽然我们并未声称发明了这些独特的方法,但我们已经看到,它们在帮助企业找到解决老大难问题的新方法上,显示出了协同力量——对于任何伺机抓住能改变游戏规则的潜在增长机会的企业来说,这都是一种非常有用的能力。
使自己置身其中
要想成为创新者,就必须摆脱固有的成见。不幸的是,人的头脑令人吃惊地善于支持其根深蒂固的观察世界方式,同时还会过滤掉与其相反的证据。事实上,学术研究表明,即使当不容置疑的事实摆在面前时,很多人(包括一些受过良好教育的人)也坚持不肯放弃自己的成见2。
个人体验有助于矫正这种缺陷:通过直接观察和亲身体验一些事情,可以改变人们的认知方式,而围坐在会议桌旁进行抽象的讨论则无法做到这一点。因此,通过设计一些直接面向与会者的隐含或明确假定的个人体验活动,走出办公室,开展创造力培养演练或创意生成活动,具有极大的价值。
请看一看北美一家专业零售商的经历。该零售商曾寻求重塑其门店格局,同时改进其客户体验。为了激发员工的创造力,该公司派出了几个由3~4名员工组成的小组,去体验与他们自己截然不同的零售理念。有的小组到美容产品零售商丝芙兰(Sephora)公司去体验,该公司销售200多个品牌的化妆品,其销售模式鼓励销售人员诚实地向顾客提供产品咨询意见,而不是对其中任何一种品牌情有独钟。另一些小组则去Blues Jean Bar实地体验,这是一家个性化服装精品店零售商,它立志要将沿街大肆采购成堆牛仔裤的非个性化体验,转变为一种晚上在附近一家酒吧式舒适场所购物的温馨回忆。还有一些小组造访了一家美味的巧克力售卖店。
对于这些员工来说,这些体验令人耳目一新,他们观察、购物、与销售人员聊天、拍照,随后,又在一个比较正式的创意讨论会上,与组员们分享了彼此的观感。通过参观访问其他零售商,并亲眼观看他们如何运营,这家专业零售商的员工们对自己公司的运营方式不再固执己见。反过来,这种转变又促使他们开始认同那些以前从未想到过的零售新理念,包括按照颜色(而不是按照制造商)来组织安排重要产品,以及根据专业设计师的意见,以购物体验为中心,改变店面设计。
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