超短恐怖鬼故事:进军新大陆：出版业的战略整合

出版业的暗礁与险滩

回首近年来的数字出版进程，数字出版的出现与运用一开始并未给传统出版业带来新的生机与活力，反而陷入体制的泥潭；只有当技术服务商为主体的数字出版产业的氛围越来越明朗，出版商受到新媒体的冲击越来越强烈之际，出版业才开始避免“温水煮青蛙”的痛苦结局，回归到新形式下的数字出版命题上。在多变的社会阅读形态下，真正的危险不在于经验缺乏和困境的挣扎，而在于认识不到变化，不能把握变化了的内容需求。

一内容与运营模式的同质化

阅读传统出版物的人数以每年12%的速度下降，另一个方面，中国人网上阅读率迅速增长，通过新媒体阅读的人数以30%的速度在增长。国民阅读率持续走低的背后，除了新媒体的影响，与我们出版机构图书品种内容同质化形成直接关联。内容与运营模式的同质化，造成业务层面出版业的相对萧条。同质化带给我们最大的隐忧是产品的可替代性增强与微利化走向。

培育新的生产关系的呼声已经越来越受到业界关注。人民邮电出版社副社长顾翀曾经对媒体表示：“要想在市场竞争中立于不败之地，出版社必须要寻找新的利润增长点。而数字出版有可能成为出版业新利润的主要来源”。

几年的探索，带给出版商最大的经验是，数字出版已经超越了传统图书的产品范畴，它更贴切的定义是基于网络和新媒体的长尾服务。从产品跃升到服务，我们的出版商需要迎接的不仅是思路的改变，更是对内容资源的细致思考和创新性的服务平台架构，运营模式的改变也让我们传统的资源与经验乏力，数字出版拥有迥然不同的运营模式。

然而，我们需要警惕的是，同质化不仅是传统出版的‘专利’标签，数字出版产业对于我们的考验才刚刚开始。

二盈利模式单一制肘增长潜力

在您年五月底召开的“数字出版盈利模式研讨会”上，北京大学出版社原社长、大学版协常务副理事长彭松建在开场白中一语点破——盈利模式决定行业发展前途。

盈利模式是企业的利润来源、生成过程及产出形式。它与销售模式和营销模式既有区别又有关系，最根本的区别在于：销售关注的是“如何卖货”；营销关注的是“如何满足市场需求”，而盈利关注的是“如何赚钱”。

出版商在传统出版行业所做的努力都受困于盈利模式。回款与库存的压力，迫使出版商在盈利增长方面屡次遭遇增长天花板；而长期形成的单一行业模式在销售选择与营销策略上都缺乏强力推动。

在这个基础上看数字出版，零库存的诱惑与及时支付的优越现金流，无疑展现了一副全新的图景。但目前大部分出版商由于对版权保护、盗版等问题过分忧心，只是将原有图书少部分进行单一的电子化，并委托给方正、书生、中文在线等技术服务商。盈利模式的命门主要掌握在他人之手。

欣慰的是，从今年的第二届数博会我们了解到，很多出版社已经破局而出，寻找新的盈利模式，如电子书、工具检索、POD出版、读者交友社区、多媒体数字平台、增值服务、二维码等等。出版社较其他企业而言，具有在品牌、运营、内容上的优势。但是优势不能主导出版商的数字出版一路高歌。真正挖掘出互联网巨大的市场价值与市场潜力，对于盈利模式的开创才能彰显现实意义。

三新媒体对读者的市场分割

经过几十年的发展，互联网功能已经至少拓展到四个方面：信息渠道、沟通、娱乐和生活助手功能。

截至2007年6月，中国网民总人数达到1.62亿，25岁以下网民比例已经超出半数（51.2%），30岁及以下的网民比例甚至超过了7成（70.6%）。年轻网民对于阅读与学习更多的依赖互联网等新媒体。

新媒体开始承载众多出版人成功的梦想与失败的无奈，现实的状况不无隐忧。

《2005－2006中国数字出版行业年度报告》提供的数据统计，在数字出版收入中，网络广告收入46亿元；互联网期刊收入4亿元；电子图书（E－Book）收入仅1.5亿元，网络游戏收入55.2亿元，在线音乐收入1.2亿元；在手机出版方面，到2006年底，仅手机彩铃、手机铃声、手机游戏、手机动漫的收入80亿元。出版行业所占份额让激荡的二次创业热情退烧不少。

新媒体竞争已经进入新纪元。随着3G在国内启动，数字出版产业新技术的导入和与原有业务的结合跃升为在新的平台上推动商业模式创新的动力，并促进产业机制发生变化。这无疑给出版商带来更大的挑战。

我们无法回避IT企业参与市场分割的现实，依靠版权武器只是对现有业务的短效延伸。内容资源的优势要发挥长效，需要我们重新审视新媒体的行为路径，切实有效地进行跨媒体的战略部署，向先进的新媒体公司学习，通过多种模式渗透进入内容需求领域。只有尊重细分市场用户需求的同时，发现并引导用户忽略了的潜在需求，才能在一定程度上扩大自己的生存空间。“资源深度加工和集约整合能力决定了数字出版市场控制力”渐渐在业界达成共识，出版商开始从单一的内容提供商到资源服务商转型，也正是基于这一支撑和新市场的巨大潜力。

出版业的六大战略整合

数字出版属于出版和IT紧密融合的技术，它的技术形态、知识结构、出版形态、出版流程、出版模式、市场营销等多方面都不同于传统出版，出版社的现行体制、管理机制、激励机制、资本、人才的支持结构等等方面目前很难适应新的数字出版局面。在进军数字出版的新大陆之时，出版业的战略整合尤显重要。

一 组织资源的整合

从中国的整体商业氛围来说，尤其是出版业，离高效管理与信息化还太远。公司管理架构变革不是凭空实现的，一个新行业涉足必须有具体的执行平台和执行工具。如果反停留在数字化设备上，所谓的公司管理架构的变革和创新都不可能有实质性的成功，无论是应用新的技术平台还是应对崭新的业务流程，如果没有合理的管理架构调整和优化，数字出版的实施效果必然大打折扣。

出版机构的组织变革涉及太多方面，深入的市场化改革刚刚开始，还有很多盲区。而数字出版的上马又将使其面临新的问题，企业经营管理、执行效率、员工的素养、业务面貌、公司文化、合作伙伴上下游合作等等因素都将需要务实面对，妥善解决。

虽然大部分出版机构已经改制，但企业组织变革还滞后，计划经济的思维还没有完全转向市场经济的思维。市场时刻在变化，组织却岿然不动，僵化的管理制度是出版机构内部信息资源整合的最大阻碍，缺乏上下通路和灵活的用人机制和留人机制，出版机构必然缺少生命力和活力。

数字出版环境要求出版机构能够对大量复杂的市场以及客户信息做出快速准确的反应，而传统的管理体制由于存在繁多的监控制度和审批手续，往往使出版机构丧失了市场的竞争优势。希望通过利用版权武器来号令产业链的想法，逻辑似乎可行，但实际功效微弱，头痛医头，脚痛医脚，只会更加让我们积踵难返。面对日益激烈的数字出版市场环境，企业必须进行组织变革。

百年老店商务印书馆在此届数博会上高调发布数字出版战略，在一片质疑中开始直立行走，领导层开放的管理思维与百年老店的高效管理效能，一定是具备先见性的。与此相应,中文在线的管理架构则以矩阵形态呈现,以版权、研发、市场为三大核心，直接在高层领导团队的带领下进行市场决策和执行。矩阵式结构的管理机制一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线、事业部能根据市场快速做出反应。中文在线作为数字出版企业的先头部队，在组织的沟通、运营方式上更显灵活，各部门在保持专业分工的同时加强联系和沟通，有利于把管理职能、数字产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑，为实现共同的利润目标合理配置资源。

企业组织变革是进入数字出版行业的基础性因素，也是数字出版战略的首位考量。

二 价值产业链的整合

在此届数博会上，科学出版社、人民教育出版社、机械工业出版社、人民邮电出版社、上海世纪出版集团等100多家出版社联合发布了《数字出版产业可持续发展倡议书》，呼吁数字出版产业链上的各环节共同规范市场环境，主动抵制未经作者和出版社授权的盗版数字出版物，保护出版社和作者的利益不被侵犯，保证数字出版产业链健康发展。

出版社、杂志社、图书馆、数字出版技术提供商几方利益联盟，无疑给业界的发展形成一种良性保护机制。

产业价值链也动态反映了出版商的战略以及实施战略的方式。目前，在传统出版业生产价值链不断拉长，利润遭遇多重分割的市场格局下，对产业价值链各个环节的掌控和整合就成为进军数字出版的优选竞争战略。

在“著作权人——内容提供商——数字出版商——技术提供商——终端设备提供商——网络运营商——电信运营商——金融服务提供商——网络传播者及读者”构成的数字出版产业链中，商务印书馆信息中心主任、北京商易华信息技术有限公司总经理刘成勇提出，商务印书馆不仅要做内容提供商，而且要做数字出版商，商务将使其在传统出版领域多年来建立起来的企业品牌和产品品牌延伸到数字出版领域，争取并且掌握数字出版的主导权。

中国国际出版集团(外文局)信息技术中心常务副主任郑铁男也对集团书刊网三种媒介互动的信息管理业务模式做了深入探讨。其将外文局的核心业务分成三个层面：内容生产、经营管理、服务平台。

外文局数字出版的管理业务链条

从出版商的战略布局考虑，价值产业链的整合不能仅做加法。出版商应该寻求一系列互为基础、相互依存的上下游链条关系。数字出版的价值链并不是孤立的，而存在于由内容商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链动态系统中。

出版商可以从长期积累的品牌效力出发，对原有内容、渠道、受众、网络等环节进行链接整合，并将其影响力扩充到新媒体领域。外文局提出由出版集团向媒体集团转变，从而实现真正的价值飞跃，从内容提供商向内容服务商转型的构想，值得业界研究。

另外在价格、业务产品内容等趋同的情况下，体系竞争优势已经成为数字出版市场制胜的关键因素。配比良好的产业价值链能更好地为用户服务，从而形成用户黏合度更高的数字出版互动环境[①]，谋取最大化效益。

三 资本的整合

在目前的体制下，“内容编辑方面的资产不能有社会资本和外资进入”这一政策底线在一定程度上限制了出版企业的资本运作，出版企业还无法在市场竞争中做到自由、公平、公正，与资本市场的期望值还有一定差距。国家发改委文化产业中心主任齐勇峰曾表示“（出版集团）部分业务上市的做法其实是有问题的，因为产业链不完整。”

随着外资部分进入国内出版行业，传统出版业的竞争压力日益加大，在数字出版行业，越来越多的VC（风险投资公司，Venture Capital）将从事新媒体产业的技术公司揽入怀中，曲线进入内地数字出版行业。国内出版商在新兴行业的开疆破土之际，对资本的需求日渐加大，却无法在纯市场的环境中有效吸收资本营养。

当然，通过上市谋求企业的价值突破并不是唯一出路，出版业整体实力不强，盲目上市存在风险，出版商可以通过合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等资本运作方式弥补自身产业链的不足。

数字出版的发展离不开资本的大力扶持，“资本运作”的概念在业界还缺乏体制认知，以往“技术追逐资本”，现在随着技术手段的成熟，“资本追逐内容”的市场趋势更加明朗。我们如果漠视资本的力量，必然无法将产业完整孵化，数字出版业务的内容部门与传统产业不同，不仅仅要发挥社会效益，更是新媒体业务发展的唯一催化剂，这一催化剂的效果与资本运营的效率有很大关系。何况凭借全球化‘天使（投资人）’与‘秃鹫（风险投资家）’的灵敏嗅觉，出版商如果在资本层面缺乏强大整合能力，他们会寻找更贴切的方式，来分得一杯羹。

四 人才的整合

在数字出版快速发展的背景下，由于出版业的体制和市场要素相互制肘，出版业人才结构不尽合理，对数字出版技术熟悉的人士，又缺少内容支持，没有出版权限和良好的渠道，无法插足这块领地。

更重要的问题是，虽然传统出版单位在编辑人才方面与新兴数字出版企业相比有竞争优势，但培养和引进机制受限，没有跟上新媒体的人才需求。目前全国从事网络内容出版的人员约30万，由于没有受过系统的职业培训，整体素质并不能完全适应新产业。从数博会我们了解到，“十一五”时期，国家要建立专门的研发队伍、研发机构以及院校和专业，大力培养适应数字出版发展需要的尖端人才。这无疑给数字出版企业的人才整合提供了坚定的国家产业发展支持。

同时，以人为本是人才整合战略的价值核心。几乎所有高科技企业都把人才视为自己最可宝贵的财富。而数字出版作为新兴的高科技产业形态，‘以人为本’不能只体现在领导层和企业的理念上，建立、健全人力资源管理机制才能真正做到以人为本。

多元化的人才体制为人才整合战略铺平道路。中文在线人力资源部经理邓琦对笔者表示：“版权人员、管理人员、运营人员、市场人员和内容拓展、编辑等各类人才共同保证公司管理和经营的正常有序。多元化的人才体制是我们人力资源管理成功的关键之一。”

数字出版企业的战略规划、经营策略和相应的管理制度乃至企业文化都依托于“智慧资本”，智慧资本流失的最主要原因是价值观的迷失。企业在引导人才形成共同价值观的同时，应该给予人才以切实的职业生涯规划，鼓励公司内部人才的流动和发展，建立长效的激励机制和协调机制，增强人才的归属感和事业心。

五 内容资源的整合

数字出版作为一种新的出版形态。正追逐着特定领域、特定人群、特定需求而成长。其内容维度超越了现有出版商的半径。内容资源的整合成为数字出版旅程中最重要的战略因素。同时我们需要审慎面对的问题是，数字出版作为高度创造性的服务，在很大程度上不是满足用户已有的需求，而是创造尚不存在的需求。

新技术在推动内容资源整合方面贡献卓越，从战略层面上讲，内容管理的水平决定公司的命运。高教社通过上线ＥＲＰ系统，实现了内容资源和管理流程之后，建立起了高效的内容管理平台（ＣＭＳ）。

另外，近年来互联网正走向数据的结构化时代，博客、图片、WIKI、电子杂志……都是结构化的产物，以往纷繁热闹的论坛正在丧失其威信，博客、贴吧、招贴栏、互动频道、时尚电子杂志等等以某种结构化数据为基础的应用大行其道。在不久的未来，数字出版内容也必然成为高度结构化的数据服务组成。

出版商在进行内容整合的战略部署之前，在版权保护措施之外，首先要确立的是如何建立品牌效应，不仅在产品内容本身吸引用户关注，还要从更深层次上与用户精神认同，创设独特的归属感。

六 阅读媒介的整合

手机、阅读器、电子纸、网络平台、数字电视……新兴媒介形态具有传统媒介所缺乏的许多优点。同时数字出版的内容资源与媒介在某种程度上说是分离的，具有更大的灵活性，新的媒介能够为读者提供定制的信息服务，提供即时性的互动沟通，并且随着技术的发展，新的媒介将不受时间、地点的限制，更加有效地聚合用户独特需求。

阅读媒介的整合不仅能够支持出版商数字出版的营销策略，通过对阅读媒介的多方面渗透和嫁接，可以更有效地实施数字出版战略，提高整体业务的互动环境氛围，形成新的传播优势和新的市场竞争力。而目前很多出版商主要集中在营销推广上的互动环境塑造中，对阅读媒介的整合还缺乏认识。

“内容为王”的自信注定出版业不会以低廉的价格拱手出让自己的内容资源给新媒体，而新媒介的共享性和日益增长的新媒介终端，为出版商提供了机遇，传统出版业只有适应新的世界才能获得新的生存空间。

总之，战略抉择在于将一个组织引向未来。出版业的战略抉择需要的是思维创新和改变我们的行为方式。将战略作为一种思考的工具——明确定位、部署行动路线、整合资源，从而更大化的承担进入新行业的风险和责任。只有如此，我们才能有机会掌握数字出版的未来。

[①]数字出版的互动环境是指面向用户需求而创造的产品互动氛围，数字出版的互动环境主要体现为用户与产品接触而衍生的互动体验空间，它将贯穿整个产品的生命周期。

本文刊于九月号《编辑学刊》作者：屈辰晨