小策略贏取大市場

發達世界被看作是充滿機遇的土地。移民紛紛來到這片應許之地，公司傾注全部資源為這些人服務。發達地區基礎設施高度發達，居民收入高，一直以來都是很多公司最為關注的市場。

　　而現在，這一部分市場正在萎縮。超過60億的世界人口中，只有14%生活在人均GNP超過10,000美元的國家。剩下86%的人口要麼非常貧困，要麼生活的地方非常偏遠，因而通常被認為不重要。但是，這一觀點目前正日益受到現實的挑戰。看看發展中地區市場產生的機遇吧，公司怎樣才能把這些機遇轉化為成功呢？

發展中，機遇多

　　機遇一：市場和文化的需求越來越高。雖然公司可能試圖把二流產品供應給發展中地區的市場，但是這些地區的消費者其實是不能被敷衍的，他們期望用手中有限的現金來換得最高的價值。同時，產品和服務必須適應當地的文化以及傳統，而這些要求可能與發達地區的要求迥然不同。在禁止女人露出面部的伊斯蘭國家，如何去兜售珠寶和服裝？在一個隻吃清真食品的地區，如何去推銷食品和美容產品？

　　通過適應不同的文化、惡劣的環境和消費者苛刻的性價比要求，公司可以在提供的產品和服務方面做出突破性的創新設計。與其說這些方案像傳統的汽車，不如說它們像裝配了馬達的“牛車”。從滿足清真食物的要求，到提供通往勝地麥加的伊斯蘭銀行服務和電信服務，公司能夠進入消費者占發展中地區市場五分之一的穆斯林市場。你需要如何改變或創造產品和服務，來適應發展中地區的當地狀況？

　　機遇二：市場高度細分。發展中地區的市場高度細分，幾個全國品牌在市場上佔據領導地位。MTV和滙豐銀行的成功就是因為他們在一個個市場實現了全球品牌的本地化。品牌戰略和產品組合需要因細分市場現實的經濟狀況而異。

　　通過發展或購入強大的本地品牌以及把全球品牌本地化，公司就能滲入到地區社群中去，利用全球品牌，去贏得本地市場。

　　機遇三：人口年輕，而且增長迅速。當日本、歐洲和美國正在為養老金問題和人口老齡化而擔心時，發展中國家的人口還很年輕。而且，他們的年輕人市場才剛剛開始。美國14歲以下人口僅占全國總人口的21%，而印度為33%，巴西為29%，伊朗為33%。世界人口增長中的大部分都發生在發展中國家。

　　年輕的人口創造了各種各樣的市場機遇，包括教育、遊戲、娛樂、服裝、速食、咖啡、時尚、書籍雜誌、美容產品、音樂和其他產品服務。儘管年輕人都受到了全球化的衝擊，但發展中地區的年輕人和發達國家的年輕人是十分不同的，公司需要瞭解其地區傳統的影響。用年輕人的角度去思考，公司就能夠打入剛剛萌芽的年輕人市場。你能夠如何定位和提供產品和服務，在這些年輕市場中造成相當的影響？

　　機遇四：收入和空間有限。在發達地區，顧客願意為得到便利而多付錢。在發展中國家，顧客則由於種種原因而寧願購買小件商品。他們的住處更狹小，因此，傢俱和其他產品需要做出相應的調整。通過提供小包裝產品、提供小額付款、利用需求集合（demand pooling）以及提供節省空間的產品，公司可以一小步一小步地建立起數十億美元的市場。

　　機遇五：基礎設施薄弱。這86%市場的人口大多居住在無法通行機動車輛的鄉村，那裏缺乏乾淨的衛生條件和充足的電力。同時，城市的擴張非常快，快速的城市化進程給城市基礎設施帶來了極大的壓力。薄弱的基礎設施為從事水淨化系統、發電機、反向換流器和其他產品的公司帶來了機遇。這也為那些能找到辦法應對基礎設施漏洞的公司提供了機遇，例如，熟食公司可以提供不需要冷藏的產品來應對電力不充足的問題。

　　機遇六：分銷管道不完善。發展中國家的分銷系統往往很薄弱。在大城市，分銷常常通過狹小的商鋪來完成，如印度的paanwalla、墨西哥的tiendas de la esquinas和菲律賓的sari-sari商鋪。通過建立分銷管道或者利用發展中地區現有的特殊系統，公司能找到將貨物交給客戶的方法，來迎合發展中地區分散的、高度細分的市場。

小策略，大成功

　　正是因為這86%的市場具備以上這些特徵，公司往往需要採用與發達國家市場所不同的市場策略。一些“小”策略可以贏得大的成功。

　　策略一：小包裝隨買隨用。即使有時消費者能負擔得起更大包裝的商品，資源匱乏的大環境決定了大多數人還是願意緊緊捂住自己的錢袋。例如，一些發展中國家的消費者加油時不願意把油缸加滿，即使他們有足夠的錢也是如此。他們口袋中的錢比油缸裏的燃料要靈活得多。這在購買一瓶香波或一盒香皂時同樣適用。為什麼要把珍貴的資源套牢在倉庫裏呢？

　　比起在小小的儲藏間裏囤積貨物，發展中國家的居民更喜歡隨買隨用。小包裝能讓他們只買自己需要的量，分多次購買小額的商品而不是一次性購買大件商品。誰願意在擁擠房間中珍貴的儲藏空間放置一盒特大的清潔劑呢？在這種環境下，“買一送一”的策略就不那麼有效了。消費者又能把第二盒放在哪里呢？相反，儲藏間是按照需要來填滿的，所以小件商品就很有優勢，儘管這樣購買從成本上來看並不經濟。由於小冰箱裏沒有多餘的位置，或者家中根本就沒有冰箱，消費者往往不會去提前購買商品，除非他們預見到很快會有通貨膨脹或市場物資緊缺。

　　不僅家用產品從小包裝中獲益。Cemex公司之所以能成為世界領先的水泥和混凝土廠商之一，其向家庭使用者出售小包裝水泥的策略功不可沒。小包裝讓預算有限的模組化住宅建築成為可能。墨西哥的低收入者通常需要花費4年時間建成一個房間，共花費1,500美元，通常一次需要一袋110磅的水泥，這樣需要13年才能完成一座4居室的住宅。Cemex推出了“Patrimonio Hoy”專案來滿足這些低收入客戶的需要，幫助他們（通過基於社區的儲蓄機構）存錢，並提供如何節約時間和成本的建議。在短短的三年時間，這個項目就將低收入建房者購買的水泥數量提升了兩倍，超過13,000個墨西哥家庭參與了該項目。

　　策略二：利用小額付款。Magazine Luiza已成為巴西第三大零售商，它的成功策略就是贏得窮人顧客。這些零售店80%的銷售都是通過信貸購買的方式來實現，為低收入的顧客提供小額分期付款。商品按照每次付款的金額標價，而不是總價。這可能看上去有點冒險，但實際上Magazine Luiza顧客的貸款拖欠率非常低，約比巴西所有零售商的平均拖欠率低50%。而且，每次顧客走進商店來支付貸款的時候，就能夠看到打折的用品、傢俱或其他商品。

　　為了滲透更偏遠的鄉村地區，Magazine Luiza建立了虛擬商店。這些商店其實是提供多台電腦的展廳，能夠線上選購公司的商品，並且保證訂貨在48小時內送達。建立這種商店的成本是普通商店投資的15%。虛擬商店還提供線上教育和銀行服務。通過小額付款，Magazine Luiza從一個小型百貨店連鎖企業一躍而成為零售業巨頭。

同樣地，印尼零售商Ramayana Lestari Sentosa通過吸引低收入的鄉村顧客而取得了成功。巴西零售商Casas Bahia成為了巴西最大的非食品類零售商，2004年，其440家店鋪基於低收入顧客的小額付款賣出了價值880億雷亞爾（29億美元）的傢俱、家用商品和電器。

　　銀行也正逐漸意識到，低收入貸款者可以成為利潤的重要來源。花旗集團（Citigroup）通過其位於墨西哥的Banamex分部將銀行業務深入推進到了墨西哥的鄉村和低收入地區，而在這些地方，每5個人中才有1人持有銀行帳戶。花旗集團發現，墨西哥的購買行為只有12% 是使用信用卡和借記卡支付的，而在美國，一半以上都是用信用卡支付的。為了改變這個模式，公司正與墨西哥的企業老闆一起，安排用工資卡來支付員工工資，該卡是一種可以像借記卡那樣在ATM上使用的預付卡，也可以用於購買東西。花旗集團的擴張就這樣隨著一張張工資卡的開辦和一個個鄉村銀行視窗的開闢而實現了。

　　策略三：組合產品，節省空間。狹小的居住環境需要有創意的家居設計，讓空間顯得更大，並在擁擠的公寓中保留一種私密性。同時，局促的空間也為節省地方的家電和傢俱創造了市場。這就是為什麼許多印度中產階級喜歡購買韓國三星品牌的冰箱的原因所在。韓國首爾人口密度超過4,000人每平方公里，三星長期以來為首爾的狹小公寓設計電器，早已學會了如何讓家電適應狹小的居住環境。另外，居住環境狹窄也意味著人們會有更長的時間在商店或其他公共場所度過。

　　由於空間限制，公司往往可以在單個產品中組合多個用途。微軟就開發了一個娛樂系統，將電視、電腦、DVD播放器和身歷聲系統組合在一起。儘管該系統原本是為發達國家疲於控制太多遙控器的消費者設計的，但這種產品在發展中國家也會非常有吸引力，因為它能夠極大地節省空間。

　　許多其他組合可能並不像微軟的娛樂系統那樣明顯。例如，LG公司正將平板電視和網路連接放到其美國市場的高端冰箱產品中去。這種組合的經濟型版本—帶低端冰箱的電視—在發展中國家作為基本的電視或電腦產品怎麼不會具有強大的吸引力呢？

　　除了節省空間以外，這種組合產品通常也比分別購買全部用途的產品要便宜。在發達國家，消費者可能已經擁有其中一些產品，購買組合產品就會引發替換成本；而在發展中國家，許多消費者還是第一次購買組合的這幾種產品。這就讓組合產品愈發有吸引力了。

　　此外，這些組合捆綁產品還能促進某些產品的市場普及。例如，在發展中國家的大部分地區，洗衣機已經普遍使用，而烘乾機卻還不那麼普及。人們仍然習慣於在陽光下曬乾衣服，因為烘乾機烘乾的衣服不像太陽曬乾的那樣有一種清新的味道。要克服這種習慣，方法之一就是推廣帶烘乾功能的洗衣機。

　　策略四：精簡產品和服務，適應人們的經濟狀況。由於預算有限，顧客只能購買真正需要的東西，因此，要弄清楚哪些特性對當地用戶來說最重要，並將其他增加成本的特性削減掉。例如，印度塔塔（Tata）集團旗下的印度酒店公司（Indian Hotels Company）啟動了indiOne計畫，開設了一系列低價酒店，房間開價僅900盧比（約20美元）一夜。該公司的其他酒店平均開價為92美元一夜，其中很多都是優質物業，遍及世界的希爾頓酒店則平均要價142美元。新的indiOne酒店開創了一類經濟型酒店，提供最簡單的自助服務的住處，同時為住客提供純平電視和免費無線上網。

　　通過削減成本，AMD公司推出了標價185美元的個人互聯網聯接器（PIC）。這個帶顯示器的廉價可擕式電腦產品是公司“50x15”計畫的重要組成部分。公司CEO 魯伊茲（Hector Ruiz）宣佈，該計畫的目的在於使世界上50% 的人口到2015 年可以使用互聯網。AMD發明了一種低成本晶片，完成了與一個鞋盒同樣大小的設備的基本設計。AMD又和微軟合作，推出了一種廉價的准系統，不過該系統仍然包含流覽器和能全屏觀看視頻的媒體播放器。

　　為了減少成本，產品需要被精簡到其最基本的功能。但要注意的是，這些“最基本”的功能對每個特定的發展中地區市場可以是不同的。例如，班加羅爾印度理學院一個研究團隊研發出了“Simputer”產品，這種標價僅200美元的小型電腦沒有鍵盤，而是依賴手繪文字輸入系統工作。而在某些方面，Simputer比發達國家的許多低端電腦要更強大。其內置揚聲器能讀出用印地語、埃納德語和泰米爾語輸入的文字。Simputer由三節標準電池供電，不需要充電，也不需要可靠的電力系統保證。

　　策略五：涓涓細流，匯成江河。如果不能將產品和服務模組化，也不能精簡之以減少成本，公司還可以通過需求集合來降低單個用戶的成本。墨西哥的一位商人買了一瓶2升的可口可樂，然後在當地家中的後窗外一杯一杯地將其賣出。孟加拉擁有移動電話的人可以一次次呼叫為單位來出售移動電話服務，而公司也可以一條條短信為單位提供文字資訊服務。

　　需求集合是一種將許多小客戶合在一起變成大客戶的方法。在發達國家，需求集合主要用於購買團體保險或者得到團購折扣；而在發展中國家，它則被用於購買更低價的服務。與美國保險客戶不一樣，這些客戶不僅是為了得到更低的價格，而且他們也只能通過需求集合來獲得這項服務。

　　在農村地區，這樣的需求集合大部分發生在村莊—居民社區生活的自然中心。儘管單個農場主也許負擔不起互聯網來查詢穀物價格，但是農場主眾多的村莊就可以。在印度，ITC公司啟動了e-choupal 專案（choupal 意思是“鄉村廣場”），將帶衛星接入的太陽能供電的互聯網終端連接到村莊。這些終端放置在村莊中心一名農場主家中，作為網路中心為周圍的農場主服務。他們用這套系統來查詢穀物價格、跟蹤天氣狀況、找到其他關鍵資訊，以及購買和出售產品。

　　印度最大的私有銀行ICICI在農村地區啟動了類似的專案，建立了互聯網自助服務亭，提供金融、保險、教育、農業、健康服務、遊戲、互聯網連接和電子郵件使用等服務。這家銀行與本地的企業家或非政府組織形成夥伴關係。合作夥伴理解金融風險，並且幫助減少風險。獲得銀行貸款的一般是10個人為一組。如果其中有一人拖欠貸款，其他人也對此承擔責任，因而銀行就能從拖欠的成員身上獲得還款。這種社會網路的壞賬率保持在1%的低水準。

　　E-choupal和ICICI的專案代表了有組織的需求集合，都是人為地圍繞一個中心建造一個網路，而另一些需求集合的建立可能更加隨意。需求集合常常在鄰居之間或家庭成員之間建立。在發展中國家，許多倉儲俱樂部的顧客並不是單獨為自己的冷藏室和食品儲藏室購買商品。相反，他們是由一個大家庭或者一群朋友組成的非正式的購買集團，他們可能一起在商店購買大盒商品，然後將其拆分。這些顧客實質上創建了自己的非正式需求集合系統。

　　儘管企業管理者可能已經習慣於用廣闊的視野來看市場，僅僅關注其中利潤最大的市場，但在發展中地區市場這樣做則可能是個錯誤。不要在發展中世界尋找能負擔得起商品當前價格的有限顧客，而要考慮如何針對市場調整產品和價格。產品大小能否被改變？價格能否降低？是否能用分期付款讓潛在顧客產生購買行為？如何從小處著手，獲得大的成功？