进口除颤仪:4P武裝領導力

4P武裝領導力

   以人為本的公司領導模式由四個部分組成：人（people）、流程(process)、合作夥伴(partner)和績效(performance)。一個公司的可持續性發展是它在人、流程、合作夥伴和績效方面投資的時間和金錢的體現。

　　在當今商界，公司普遍面臨一個致命問題：能勝任的領導者非常稀缺，這已經威脅到了公司的長期成功。領導者要用行之有效的方法確保組織管理中的秩序和平衡，否則公司的長期成功只能是空談。大多數公司無序而失衡的現狀正是領導力不足、管理混亂的表現。

　　幸運的是，有一個辦法能訓練建立秩序和平衡所需的領導力。這個方法就是建立由四個部分組成的4P管理系統，它包括人（people）、流程(process)、合作夥伴(partner) 和績效(performance)4個部分。

　　首先，領導者永遠都不能忽略公司的員工—人才在每個可持續發展的公司中都是生產力和創新的活力源泉。

　　第二，領導者必須把足夠的時間投入到公司運作的流程中—這是人用來驅動生產力的輸入和輸出系統。

　　第三，領導者必須清楚，沒有合作夥伴就無法生存。合作夥伴包括供應商和購買你的產品與服務的人。

　　第四，領導者必須交付卓越的績效。所謂卓越績效是根據公司可實現的潛力而言，而不是根據公司的歷史表現。

　　4P管理系統的開始和結束都是由流程聯繫起來的人。績效只是一張記分卡，一個描述前三個P管理的歷史記錄而已。讓我們一一探討這四個部分。

企業文化要以人為本

　　4P管理中，順序非常重要。排在第一位的是人，因為人在任何一個企業都是最重要的資產。尋求持續成功的公司必須擁有以人為本的企業文化。請看下面這個案例：

　　普利謝克（Jeff Pleshek）是我們在Adplex公司有幸共事的最有才幹的員工之一。他是一名講師，在傳授客戶和員工如何使用軟體方面獨有一套。

　　但在提供了數年的明星級服務之後，普利謝克進了醫院。醫生在他的前腦發現了一塊正在快速變大的惡性腫瘤。得知腫瘤是惡性的，普利謝克對醫生說：“讓我們自己幹好自己的事。你是醫生，而我是一名鬥士。”

　　他不得不離開工作崗位，住進安養院。他的家人這時必須做出一些艱難的決定。為了應對這個變化，他們賣掉了汽車和房子。

　　作為公司的領導者，我們也面對著艱難的抉擇：普利謝克顯然需要經濟援助。高層領導者決定，他們將盡力幫助他的家庭度過危機。看到公司領導層的決心，董事會同意了。

　　普利謝克大約一年後就去世了。期間我們承擔了作為一個公司能做的每件事情，包括支付他的全部工資。

　　Adplex對待這位元員工和他的家庭的方式影響深遠。公司的領導層一直在構築以人為本的企業文化，而這也受到了廣大員工的歡迎。這種企業文化建立起了職業道德，使幫助公司取得成功成為員工的強烈願望。

　　這體現了4P管理的正確運用。用人性化的方式認識每個員工的價值，是重建秩序的第一步。領導者不能命令員工忠誠，只能通過表現對員工的關心來贏得忠誠。反過來，贏得忠誠的領導者又能激發想要參與流程的人。

　　企業需要採取切實的努力，立刻執行下面這個行動步驟表。

　　 重新研究預算，保證有足夠的資金滿足內部行銷需求。我們推薦把公司市場預算的50%用於激勵員工。

　　 在員工會議上，永遠不要只關注財務報表。相反，首先要詢問與會領導者關於人的問題。在聯合超市（United Supermarkets）的員工會議上，我們討論財務報表的時間很少超過5分鐘，而討論員工問題的時間則長達10小時。

　　 在每週的計畫表中排出時間來，離開辦公室走到員工中間去。

　　 試著用一個員工感興趣的問題開始與他們的對話，而不是以工作方面的問題開始。比如你可以詢問一下員工的家庭情況。

　　 考慮進行戰略轉變，在當前的盈虧報表中增加員工滿意度項目。我們採用Great Places to Work Institute調研公司的方法，結果表明92%的員工認為聯合超市是一個理想的工作場所。

建立高效合理的流程

　　在公司發生的每件事情都依附於一個流程。如果我們認真審視公司每個部門的結構，就會發現一系列複雜的系統。對其進行解構，這些系統就表現為由多個有序的流程構成的包含入口和出口的子系統。理解這個概念有助於我們理解領導公司的根本法則。作為領導者，我們必須保證準確無誤地遵守這些根本法則。這樣，項目和任務就能暢通無阻地從入口流向出口。

　　如果能將公司的流程一個個分解，就會發現根本不存在複雜得無法理解的問題。很少有人能一次掌握10,000種流程，但將這些流程逐一檢視以找出真正的問題所在卻是可能的。最快的解決方法就是讓使用流程的人參與進來。

　　一般來說，使用流程的人能比其他人更早發現流程的缺陷。在聯合超市，出現問題時我們採取的第一個行動就是把負責這項流程的員工召集起來，然後和他們一起討論為什麼會出現問題。因此，在每月一次的高管例會上會有一名一線業務經理討論流程。每個月由不同部門的業務經理來參加例會，他們負責與高級領導團隊進行有意義的對話。

　　在過去的四年中我們一直在這樣做，月月如此，毫無例外。聽到一名員工走進來告訴我們事情有多順利，而且如果改變一兩處流程就能變得更好，感覺非常棒。

　　好的流程源自正確的指示，而且其開發、實施和推動過程都離不開領導者的全力支持。優秀的領導者允許員工來分析流程。

　　如果你想迅速改變公司現狀，應從如下三個問題著手：

　　1、公司的工作流程是什麼樣的？

　　2、工作流程由哪些流程組成

　　3、流程使用者如何評論流程的有效性？

　　高效、合理的流程可以從混亂中重建秩序和平衡。深諳管理之道的領導者對此深有體會。

把客戶當作合作夥伴

　　關係是惟一重要的真實貨幣。高效領導者必須理解這句話的力量，而且正確利用之。例如，必須對客戶和供應商有正確的認識，把他們看作是企業取得成功的合作夥伴。

　　深諳管理之道的領導者通過與供應商打交道的方式，建立起他們對企業的忠誠。這將帶來長期的雙贏局面。例如，如果一場大風暴襲擊了我們的農產品供應商，由於我們與之保持了良好的合作關係，他們就會把僅有的存貨留給我們，而不會提供給其他人。

　　告訴合作夥伴你遇到了難題，他們會和你一起努力來解決。例如，Adplex公司曾為一個客戶印刷了一些宣傳材料，但一個微小的錯誤給對方造成了很大的損失。

　　這位元客戶給我們的印刷廠發傳真，告知其需要將雞塊的價格每磅提高10美分。但當時沒有人打電話告訴我們這份傳真的事情。我們印刷了上百萬份對雞塊進行大幅降價促銷的宣傳單。這家零售商的廣告經理打電話來說雞塊賣得相當好，但這也同時意味著他們正在迅速虧損。

　　我們提供了一個解決方案，“我們將承擔該錯誤造成的所有損失。”但當我們驚恐地看著損失像滾雪球一樣越積越大，只好打電話給客戶尋求幫助，以免情況更糟。客戶同意重新定制促銷方案。這個行動起到了效果，銷售額降了下來。我們的最終帳單是128，000美元。

　　作為這次合作的結果，客戶在第二周打電話給我們，簽署了為期三年的合同。這個客戶帶給我們的營業額從每年300萬美元增加到了2,400萬美元。

　　和供應商之間的夥伴關係也同樣適用于客戶。在聯合超市，我們把客戶稱之為“客人”，因為這個詞能讓他們高興。在情緒上，我們從員工變到了主人的位置，我們的工作也從賣東西變成為客戶服務。

　　把客戶當作夥伴，能讓公司品牌和客戶感受聯繫起來。偉大的品牌總是能與人建立起一種情感聯繫。

定期給出績效回饋

　　可以這樣考慮：4P管理系統是一張記分卡，把人、流程和合作夥伴三項內容按同樣的權重來記分。績效是組織在這三個方面達到的平衡量。例如，如果我們只把10%的時間和金錢投入到人身上，就給績效帶來了相應的負面影響。

　　我們提倡建立目標和控制，這些是成為負責任公司至關重要的基準點。這些基準點因公司和部門不同而變化，但公司中的每個人都必須對下列5個問題有一致的回答：

　　1、我每天的工作如何支援公司的願景？

　　2、我每天的工作如何支援公司的使命？

　　3、我的直接主管的名字是什麼？

　　4、我是否擁有所需的特定工具，並接受了相應的培訓以保證最佳績效？

　　5、我怎樣才知道我已經成功，以及公司已經取得成功？

　　可惜，我們發現大多數公司的員工往往不能自信地回答這些問題。

　　管理有方的領導者的作用不容忽視。領導者必須不斷與員工溝通，這要求他及其下屬之間達成良好的諒解。

　　每名員工都應該定期收到切實有意義的、針對其個人的回饋。而現實是，許多員工甚至從未收到過誠懇的工作評價，這不免令人吃驚。蓋洛普民意調查資料顯示，只有約40%的員工稱上級與他們進行過有關優點或缺點的談話。為什麼？因為許多人把回饋看成是對抗性質的。

　　但無論看上去多痛苦，績效評估對員工和組織的長期成功來說都是必要的。我們推薦將正式績效評估中80%的時間用於討論未來。

　　在Adplex公司，一位年輕人在幾年前加入了公司做行政工作。但是，當他打銷售電話時，他表現出了能感染每個人的激情。在那個方面，他的表現非常突出。我們公司的領導層抓住了他對銷售的熱情，公司的幾名管理人員對他投入了一些時間，讓他最終成為了公司的關鍵貢獻者。而然一個不懂管理之道的領導者很可能會忽略掉員工身上偶爾出現的閃光點。

　　換言之：記住，這是一個等式。可持續性是我們在人、流程、合作夥伴和績效方面投資的時間和金錢的體現。績效卓越更像是整個旅程，而非終點。

　　領導者不能命令員工忠誠，而只能通過表現對員工的關心來贏得忠誠。反過來，贏得忠誠的領導者又能激發想要參與流程的人。

　　把客戶當作夥伴，能讓公司品牌和客戶感受聯繫起來。偉大的品牌總是能與人建立起一種情感聯繫。