IBM管理創新案例：建立增長引擎

     在IBM傳統文化下，郭士納一直在思考如何幫助新商務團隊抓住新興的機會，而又不損害已有的創造利潤的商務部門；怎樣的管理體制才能幫助新商務部門利用IBM巨大的資源，而又不受到短期利潤的壓力？為此，“新型的商務機會（EBO）計畫應運而生。

想成為與時俱進的公司，必須善於把握新商機。由此，新進入者更有利於把握明日的機會。對於已成立的公司來說，更現實的問題不在於創意的枯竭，而是管理流程與實踐的“慣域”——更青睞墨守成規，而不是開拓創新。當新的商業創新偶然觸動那些充滿漠視與懷疑的管理協定時，少有公司會對其開闢新商務抱有滿意的態度。1999年，IBM曾任總裁郭士納(Lou Gerstner)就是深有感受。

　　擁有320000名員工及財政收入達910億美元，IBM是全球最大的資訊技術公司。但到了90年代後期，其增長速度驚人的銳減表現出其已經無法跟上行業的步伐。1993年，郭士納接手IBM後引領藍色巨人起死回生。然而，隨著新世紀臨近，投資者紛紛懷疑在經歷了多年精簡與成本壓縮之後的IBM是否失去了增長的雄風。即使改革後的公司變得靈活高效，但似乎也失去了許多令人興奮的機會——從生命科學計算至開放源軟體爆炸式增長，至攜帶移動式電子設備的大量湧現，這些都使IBM與巨大財富失之交臂。

　　在郭士納任期的前六年，IBM申請了許多項專利（12773件），遠遠多於其他公司，但其仍一如既往地未將技術威力轉變為新的商業利潤增長點。當IBM為其實驗室發明的關聯資料庫等成為行業標準而雀躍時，思科（Cisco）和甲骨文（Oracle）等更靈活的公司也抓住了這些技術變革並轉化為高額的商業利潤。IBM似乎並不在意培育新商務，在90年代末而是花了巨額收購自己的股票。隨著1999和2000科技浪潮達到頂峰，IBM的增長引擎接近了停滯——財政收入增長只有微不足道的1％。

　　1999年9月的一個星期天中午，問題終於爆發了。郭士納正在家中閱讀月報，他突然注意到一個註腳：一個生命科學計算的新專案受到阻撓，無法實現四分之一的盈利目標。郭士納親自策劃了這一風險投資專案，因此他對其隨意的終止感到非常氣憤。他思索著，是否這一看似並不重要的預算平衡方式正是IBM增長問題的根源？為什麼IBM總是在整體上失去新的增長機會？為了使IBM重回增長道路，麥肯錫首席諮詢顧問團隊開始尋找問題的根源並尋求解決途徑。

　　接下去的三個月裏，這一任務要求12位高級領導者共同尋求IBM增長問題的根源。通過訪問那些走惡運的新商業風險投資部門的員工，觀察者們期待發現是否是IBM的管理流程侵蝕了增長的成效。對於IBM來說，這一探究過程是大範圍而又徹底的。

　　1999年12月1日，諮詢團隊向郭士納提交了分析報告,“這是個痛苦的過程”，公司戰略副主席邁克·傑石（Mike Giersch）承認“我們不可否認，是我們自己將事情搞砸了”。

　　當郭士納埋頭苦幹於使IBM更具顧客導向時，他們所做的努力更多是關注已有的顧客而不是贏得新顧客群體。高層管理者堅定不移地青睞基於事實資料的分析並勸阻那些“不慎重”的管理者遠離不確定並帶有風險的新商務。

　　諮詢任務報告分析指出，當某一經理最終鼓起勇氣發起一個新商務項目時，IBM總是採用對幾十億傳統專案相同的方式來計算財政撥款，這非常不公平。為此，為了獲得財政支持，新商務項目必須承諾不可能的利潤回報。不可避免地，初生的新商務總是達不到預期目標，財政支援也隨之而去。最終，諮詢報告指出，新的風險投資由於吸收不到最優秀的人才而失敗。考慮到新商務的巨大風險，許多有志氣的經理們寧願選擇相對安全的老業務。

　　諮詢團隊的批評是如此尖銳，但這並不是針對某個部門。失去了這麼多機會，只能說IBM的增長惡夢根源是系統性的，並不是個人的錯誤。Giersch回憶說，並不是可以指責某位高層管理者。所有人都註定得出這樣一個結論：為了更好地開發新商務，IBM必須徹底地革新其管理流程與價值觀。

　　儘管諮詢報告的分析很清晰，但解決的方法仍很難實施。在IBM傳統的文化下，郭士納一直在思考如何幫助新商務團隊抓住新興的機會，而又不損害已有的創造利潤的商務部門。怎樣的管理體制才能幫助新商務部門利用IBM巨大的資源而同時又不受到短期利潤的壓力？

　　在接下去的幾年裏，為了培育“新型的商務機會（EBO）”，IBM形成了新的商務管理流程。這一計畫始於2000年，即EBO計畫，其快速發展成為一個發現尋找機會、雇用人員、財政支持、跟蹤商務等完整的系統。在這一專案的頭5年，IBM開展了25項新商務。其中有3個項目夭折，其餘的22個項目到2005年底獲得了150億美元的回報。通過EBO計畫，IBM開拓了成熟的資訊工具幫助生命科學用戶進行藥物研發；利用IBM軟體與技術發揮無線上網技術，將此用於手提電腦存儲各種資訊或用於家用電器。更多地，EBO計畫重新平衡了公司的管理流程。現在，IBM的管理者將這些新商務創造視為重要的運營部分。

　　所有這些都需要持續的管理創新，郭士納的團隊最終認識到了問題的根源，EBO計畫的有效執行正是基於對這些管理問題的深刻理解之上的。

問題：在已成立的公司中，沒有人擁有新的市場空間。

　　在眾多公司裏，若沒有實現某個盈利目標總裁將成為下月或周商業期刊攻擊的對象。但很少有人因為帶領新成立的幾十億美元項目失敗而受到職業打擊。

　　IBM採取了一個重要的舉措來填平這一統計上的舉措：郭士納任命了軟體部門備受尊重的領導約翰·湯姆遜（John Thompson） 為公司副主席，並負責公司增長計畫。擁有32年的公司經驗的湯姆遜的任務是里程碑式的：幫助IBM識別突破性技術，行業趨勢，新興市場並將之轉換為幾十億美元的商務。這次任命意味著IBM在歷史上第一次實現有一位高級執行官能挖掘空白領域並負責將其填滿。

　　湯姆遜所採取的第一個步驟之一就是為了確認新商務部門構成的初選組合開展了廣泛的對話。第一輪產生了“開放源軟體”、“普適計算”等項目，這些都是IBM盡力重組資源想要把握並有機會去把握的商機。接下去的挑戰是，尋找可以信任的領導來帶領新的EBO專案。我們並不感到驚訝，少有經理們對這一工作感興趣。但出於湯姆遜給予的恰當壓力，一些有經驗的經理被任命。每位EBO領導者被要求向湯姆遜與其他IBM高層遞交每月進展報告。

　　2002年9月湯姆遜退休之後，IBM首席戰略執行官布魯斯·哈蘭德（Bruce Harreld）接手了新商務部門開發的任務。在哈蘭德的領導之下，公司戰略團隊制定了更為嚴格和深遠的策略來挖掘新興的商業機會。如今，團隊成員定期與研發領導、各部門的執行領導開展對話。這同樣也幫助了IBM銷售部門與領先用戶開展一系列的對話，發現行業中不連續的技術突破，開拓新的市場機會。每年的論壇都能產生數百個新商務創意並被戰略團隊囊獲懷中。作為EBO的候選，其必須具有能力在每個設定的財政計算期中產生10億美元以上的利潤，我們並不指望EBO能在第一或第二年就獲得利潤。

　　問題：新商務孵化器為新業務的發展提供“安全的港灣”，但常常將新的風險投資與運行部門中重要的技能所分離。

　　在已有的商業領域裏培育新商務項目並非易事。經理們加班加點，為了滿足當前顧客的需要，實現短期利潤。對他們來說，追尋前途未知的新市場機會就是一種冒險行為。即使新風險投資經理獲得一點支持，仍會被認為存在很大的風險而寧願多支持可預知結果的商務計畫。因此，公司常常建立公司孵化器，至少在原理上，為這些新商務提供生存的環境。然而實際上，新商務並不能成為解決增長問題的萬能藥。幸運地是，湯姆遜和哈蘭德認識到這一隱藏在背後的問題。他們知道新商務孵化器常常被視為孤兒般終結，運營部門似乎不用負任何責任。如果IBM的EBO想要繼續擊敗眾多的競爭者，他們必須要利用IBM主要部門的客戶關係、開發技能與尖端的技術。若沒有眾多部門的支持與參與，這一過程不可能實現。

　　在這一問題上糾纏了幾個月之後，哈蘭德的團隊終於找到了一個解決辦法：建立一個跨越公司戰略部門與其他主要部門的混合結構，這將EBO的成敗責任分攤開來。事實上，這意味著將EBO分任到每個商業部門中，可以充分利用與發揮部門的顧客資源與技術優勢。相關部門的高層領導作為EBO的代理人分配資源並確保其在整個預算週期中受到監視。EBO團隊本身就置身於所託付的相關部門中，便於利用各種資源。

　　當EBO在IBM內部散落開之後，受到哈蘭德團隊的嚴密監督。哈蘭德與EBO領導以及主要部門的領導召開的每月例會，每個EBO都需要遞交詳細的進度報告。最初，每個EBO都受到公司數百萬美元的財政支持，隨著業務的成熟，各個部門都希望增加財政資助的份額。在這方面，EBO有著特殊的優惠待遇：他們可以避免其他IBM部門所面對的短期利潤壓力，且由於他們處於公司內部最重要的部門之中，他們能利用各種重要的商務資源。

　　問題：對於高層經理來說，很難將自身致力於那些未被證明的，但大有前景的機會中。

　　眾多公司中，高層的權力與威望與其領導的商務部門的規模直接相關。因此，大公司常常吸引那些一流的領導人才，而新成立的公司更多地擁有二流的領導者。同樣，在IBM中湯姆遜和哈蘭德也認識到了這一情況，他們努力招募一些快速成長的明星領導者來管理EBO。最初，這個主意並不賣好，正在管理十幾億美元商務的經理有什麼理由接手內部一個新成立的專案部門呢？但慢慢地，人們開始瞭解EBO的重要性，公司需要善戰的領導者來接受新商務的挑戰。

　　最終，IBM從300名高層領導團隊中挖掘了大多數EBO的領導者。比如羅德·阿德金（Rod Adkins），原IBM管理40億美元的Unix計算部門經理，接手了EBO“普適計算”小組。對於阿德金以及其他EBO領導者來說他們能獲得那些好處呢？在公司中處於非常顯赫的高層地位；可以質疑傳統的智慧；有權力招募IBM中最傑出的各種人才；對於眾多EBO領導者來說，承擔風險所帶來的好處並不賴。

　　湯姆遜和哈蘭德知道若沒有高層領導者的支持——高層領導的每月視察會議，這些小的商務項目就無法發展成為大商機。在典型的會議上，哈蘭德和他的團隊質疑EBO團隊所提出的重要假設，在與第三方分擔風險時採取更富創造性的方式，並常常快速地獲得早期市場回饋。每一個EBO評估需要半天或更長的時間。通過這一舉措，能確保EBO時刻處於監控與關注之中，成為公司議程的重點。亞·傑克曼（Jan Jackman），其中一位EBO說：“雖然每次參會的人員並不是很龐大，但每個人都非常認真對待，他們的評估意見都是無價的，從中我們可以知道高層領導者是如何思考的”。

　　問題：新商務很少能在一個預算週期中完成目標。

　　湯姆遜和哈蘭德認識到在EBO中還隱藏著另外一個風險：隨著時間的流逝，直線經理可能為了自身的短期財政目標而剝奪了EBO了人力物力資源。這也正是每月召開例會的必要性所在：提醒部門直線經理，他們還有責任與義務去支援EBO。對於IBM的高層經理來說，對EBO的支持度也成為了他們年度考核的一項重要指標，這一考核制度的改變很好地促進了EBO專案的開展。

　　當哈蘭德的戰略團隊使用月度評估會議流程作為確保EBO專案進行連續性的籌碼時，他們同樣也規定EBO的利潤回報將部分歸於支援他們的部門。

　　問題：對於新的商務部門來說，若評判成敗的標準是產生利潤的多少而不是學習曲線的積累，那打擊將是致命性的。

　　IBM的高層團隊理解當你要構建一個新的商務時，在盈利前必須先學習。鑒於此，他們質疑那個脆弱的假設：如果你們不是為了獲利而進行新商務的風險投資，那就毫無意義。過去IBM許多的努力沒有得到回報正是由於為了獲得早期利潤而大大限制了潛在的可以通過較長時間學習所獲得的價值，這種長期的經驗將有助於形成更有成效的商務模式。

　　和眾多公司一樣，IBM主要的專案評估流程很大程度上基於精確的分析報告，財務資料與當期結果。當認識到這一做法將在很大程度上影響新商務項目的構建時，哈蘭德和他的團隊便設計了一個更適合評價新商務的進展的新評估方案。

　　在EBO早期階段，每月的評估流程強調學習與經歷。由一些短期的，學習導向的指標包括顧客接觸，產品開發的速度等構成來跟蹤進程。隨著專案的進展，在原型被設計出後，第一筆訂單售出時，新的里程碑被確立。EBO專案鼓勵大膽的變革與開創性的思考，但同時也受到約束與控制。一個典型的目標可能與商業夥伴或顧客群體的數量息息相關。EBO專案讓IBM中所用人明白創新並不是不可能審計的，而是需要與傳統商務並不相同的方式來進行評估。

　　雖然EBO的領導者不用受到短期利潤的壓力，但他們對其提出的假設需承擔更多的責任，以免這些無法實現的設想使整個風險投資以昂貴的失敗而告終。一些EBO項目的失敗給哈蘭德和他的團隊常常敲響警鐘。為此，每月的評估會議正是通過用戶回饋與外部環境變化的監測來重新檢驗這些假設的絕好機會。EBO團隊常常被鼓勵要快速發展，但他們又常常被提醒需要不斷回顧與檢查最初的假設是否正確。

　　這些年來，IBM受到了顧客需求改變的巨大挑戰，由此一些傳統部門的增長速度受到了影響。2004年決定出售公司個人電腦部門的決策更是雪上加霜。EBO項目以及其他增長項目幫助IBM來彌補這些商業變革帶來的財政虧損。同樣重要地，這也說明IBM的增長方式已經開始改變公司的管理DNA。最為明顯的證據就是即使關鍵領導人物改朝換代，但EBO計畫依舊照常運行。除此之外，許多IBM的部門開始孕育自己內部類似於EBO的計畫。IBM中所有的經理們都開始信奉EBO計畫的理念。EBO經理與團隊成員人數迅速增長。這些增長開始深深影響到IBM整個文化的變革。增長現在成為各種計畫會議談論的主題。

　IBM中EBO計畫傳奇般的故事給予那些有志于管理創新的領導者們很多學習的素材。

　　經驗1： 處理系統問題，你必須理解問題的根源

　　如果沒有深刻理解想要解決問題的根源，你就無法建立與IBM的EBO系統那樣成熟與成功的管理流程。回想一下早期為了確認有機增長問題系統性的障礙所在，他們所付出的努力——3個月時間的調查，研究了多於20幾個夭折的增長專案計畫。沒有這一辯證式的探究，哈蘭德的團隊可能採取一些短期的彌補措施，而不是開發一個全新的更具有深遠意義的管理流程。你必須竭盡全力去診斷你的問題。

　　經驗2： 擴大總比補充來的容易

　　哈蘭德並沒有試圖完全廢除IBM已有的管理流程。他認識到每個流程都有優缺點。因此，他構建了一個全新的管理流程，能與舊的體制融合並能平衡IBM管理文化的短期偏見。其目標就在於提升IBM處理複雜矛盾的能力——如何關注當前的業務又同時把握明日商機。這正是眾多公司想要學會掌握的平衡。要實現這個目標必須創造一個驅動管理者行為的新的激勵方案。這並不是要放棄舊的管理流程，而是用新的流程來對其進行補充，使經理們更富有探索性，更能在新舊業務中找到平衡。

　　經驗3：設立變革性的目標，但採取漸進的步驟

　　形成一個全新的商務流程——比如IBM的EBO，並不是一蹴而就的。相反，這是經過反復的試錯過程才最終形成的。當你想徹底改變一個大公司的本質，你必定會遇到很多的挫折。然而失敗是成功之母，每一次的失敗都讓你積累更多的知識來重新思考你的方法。這也就是EBO所經歷的。就是阿德金所承認的，“EBO對於IBM來說並非是一個自然或是尋常的過程”。每當哈蘭德遇到一個難題，他和他的團隊總是試圖尋找新的解決方法。

　　經驗4：評估非常重要

　　與其他創新形式一樣，管理創新的目標也是為了提升商業實力。因此，開發一個清晰的評估標準來評判管理創新所帶來的影響十分重要。在IBM，重要的指標包括EBO專案的數量，早期設計成功的數量，投資的水準，產品開發的速度和最終的利潤收入。如果你無法瞭解管理創新給你帶來的好處，無法用此來說服首席財政官或投資者，那麼你獲得的支持將越來越少。

　　經驗5： 毅力

　　改變公司管理的基因需要時間的考驗。即使在今天，專案開展了多年之後，IBM依然常常重新定義EBO過程。對於類似於通用電氣、寶潔、IBM等全球著名公司，他們成為管理創新的領袖都是在那些將創新視為長期並是永恆主題的首席執行官的帶領下逐漸發展起來的，而那些只關注下一季度利潤報表的領導者們永遠無法實現這一變革。且一些經理們發起的管理變革只堅持幾天或是幾個月，那都是遠遠不夠的。1999年，惠爾浦公司總裁與他的團隊決心創造一個處處、時時創新的公司，他許諾這將是接下去五年中他最優先考慮的大事。同樣，湯姆遜和哈蘭德也明白要構建一個全新的管理能力，只有持之以恆。

　　雖然上面說的這些都很有道理，但是我既不是副主席，也不是首席戰略執行官。首席執行官並不會給我這樣一個機會來處理複雜的管理問題。我沒有權力招募著名的諮詢團隊。如果我想成就一切，該從那裏開始呢？擁有有限權力和資源的我，該如何開始這一切？答案很簡單，你可以做到的遠比你認為的多。