经济型酒店 如何一边快跑一边解压

经济型酒店新一轮的圈地运动已经开始。

这一次的战火将烧向二三线城市。像如家、7天等经济型酒店相继宣布了其2011年的扩张计划，相对于一线市场的饱和，二三线城市的潜力市场正成为各经济型酒店新一轮角力的新战场。但是，在经济型酒店加速扩张的同时，他们面临的挑战也不少：如何在扩张中解决人才与物业的双重压力、如何破解加盟店的标准化与个性化之间的管理难题、如何借用互联网新营销模式粘住和开拓会员。本期创业圈将邀请经济型酒店业内的主流企业深入探寻这些问题的解决之道。

焦点一：人才与物业的双重压力

问题：一线城市物业、人力、原材料价格的上涨，使得经济型酒店的开业成本出现了较大的增幅，而作为经济型酒店，又无法把价格无限提升，因此目前的外部环境对于经济型连锁酒店的经营和获利都带来了巨大的挑战。

支招：抢先进入国内二三线城市，并作为扩张重点；用IT系统规范会员管理，减缓门店管理压力；加强酒店管理模式的系统优化，提高员工的工作效率。

孙坚：随着物业、人力、原材料价格的上涨，国内一线城市的酒店开业成本已经出现了较大的增幅。对于经济型酒店而言，由于无法把价格无限提升，因此目前的外部环境对于经济型酒店的投资定位来说，是有巨大挑战的。

至于如家，在物业价格和投资模型可以承受的范围内，我们会继续考虑布点扩张。我们的回报模型一直遵循5年内收回成本的原则，因此在一线城市的成本压力比较大的情况下，我们不会再大量发展，而是考虑多品牌战略，向高端商务酒店发展，比如推出“和颐”品牌；而在国内二三线城市，由于物业成本稳定，距离增长到高点，还有一定的时间差，对改造旧物业的竞争还未到激烈程度，其成本也在可接受的范围内，因此会成为我们扩张的重点方向。

郑南雁：在物业成本的控制上，我们不去争抢那些大马路上的物业，而是会选择次级马路，可能客人要多走50或100米，但价格却可以便宜几十块钱；另外，我们也不会把钱花在外墙、大堂的装修上，而是以垂直切割的理念坚持将钱集中花在让顾客能直接受益的产品和服务上。例如洗好澡、睡好觉、上好网，这其实也是控制成本、应对物业成本上涨压力的一种有效手段。

人才瓶颈一直是经济型连锁酒店在发展中面临的较大问题。我个人认为，7天能较好地解决人才压力的关键原因在于：IT系统规范了会员制管理。比如引导客人在网上投宿等，在无形中减缓了门店管理的负担。在过去数年间，7天已经培养出了200~300名足以胜任店长一职的店长助理，而且我们每年都会检讨薪酬，看是否能保持在行业的竞争力。为了应付通胀等给公司带来的薪酬压力，我们也不打算以一味增加店长薪水的方式来应对，而是选择在保持底薪稳定的基础上，将奖金与单店的入住率挂钩；同时，我们还会根据在线顾客评分对单店员工发放一笔集团花红（奖金）。

徐曙光：人工、物业等成本的上涨确实已经威胁到了连锁酒店的经营，在我看来，经济型酒店唯一的应对方式是加强酒店管理模式的系统优化，以及培养员工提高工作效率的能力。也就是说，在薪资上涨时，人工价格同样的情况下，可以设法提高员工技能。这不是简单的增加工作时间和工作量，而是应该先培养员工的动手能力，提高他们的工作效率。在这个过程中，让员工有愉悦工作的感觉，不增加他们的疲劳程度。比如在过去，当凌晨1~2点夜视结束后，员工时间空闲，但是无事可干，而现在可以组织他们多用于学习。

焦点二：直营与加盟的管理难题

问题：面对日益庞大的加盟店规模，如何确定直营店和加盟店的比例关系，如何在总部直营店的标准化规范与加盟店的自主化想法间取得平衡，是对总部盟主管理能力的一大考验。

支招：通过磨合，在确保总部对加盟店的管理保持在同一个标准化体系下的同时，尊重当地加盟商的自主想法，比如为避免在选址中可能出现的误差，可以让加盟商加入到新店的选址中来。

孙坚：发展加盟店，可以扩大品牌的市场份额，带来经济收益。因此，我们每到一个新的城市，会先由直营店去认识市场，特别是二三线城市有很多不确定性，这些不确定因素会先由直营店去承担。当直营店通过经营确认这一市场是有足够空间的，然后再让加盟店进驻。然而，对加盟店业主的管理，如家也经历了一个艰难的磨合过程。比如，有的业主在对自己酒店的装修上，会有一些个性化的想法，但这些想法可能就与我们的产品定位不一样，于是我们就要求必须标准化。起初，加盟商可能会不理解，但我们会通过多次培训与沟通，让他们逐渐明白标准化的必要性和价值。

事实上，发展加盟店也是对品牌价值的认定。如家从2007年建立加盟管理体系，经过3年多的艰难磨合，对加盟店的管理已经能保持在同一个体系下：即所有管理人员都从总部派出，总部对加盟店的选址、建造、监理和队伍管理、技术平台全程负责，而对于营销、培训、宾客管理等也是全部负责。在未来，如家的加盟店与直营店的比例将会各占总量的一半。

郑南雁：2011年，我们准备开不少于290家店，在新开店面中，7天的加盟店比例会大于直营店，所有的分店都是在我们的IT系统内运作，管理上都是一视同仁的。而为了避免在选址中可能出现的误差，我们会更多地让加盟商加入到新店的选址中来，因为他们对当地市场比较了解，又几乎拿了全部身家来投资7天，因此他们对选址更有把握。

徐曙光：目前，经济型酒店对加盟店的管理存在着巨大问题，一大批投机酒店的人，对酒店经营的竞争力是什么并不了解。事实上，只有保证了客人的利益，酒店才具有长久的赢利能力。酒店经营强调的是细水常流，因此对于合作伙伴，我们会特别加强选择。

在平时，我们会对加盟商加强沟通和检查，通过有效的管理系统提高他们的服务意识。当然，酒店由总部统一进行管理，同时也会尊重加盟商自主的想法，以提高他们对酒店的影响力。目前，格林豪泰有三分之二的酒店是加盟，直营和加盟的比例是根据物业的情况不断进行调整的，可选择物业多时，可以多发展直营，反之可多做加盟。2011年，格林豪泰计划新开超过200家店，以自由生长为主，并不刻意确定加盟店与直营店的比例。

赵焕焱：经济型酒店的加盟一般是加盟商持有物业并装修投资，同时向品牌管理商缴纳一定的加盟费。品牌输出方收取的固定费率与酒店实际的经营业绩无关，这也就意味着即使酒店经营处于亏损状态，加盟方仍需要足额缴纳加盟管理费用。基于这样的合作模式，总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，通过指导让加盟店能很快地运作，同时从中获取利益。这样，加盟网络才能日益壮大。在这个过程中，经营技术如何传承是考验总部盟主管理能力的关键指标，因为如果加盟店经营走样，就会对酒店品牌造成伤害，因此对加盟店的管理必须数量和质量并重。

焦点三：新市场与新营销双考验

问题：在前景可期的市场需求下，什么样的细分市场会受到投资方的偏好？网络营销大行其道，经济型酒店如何借力新媒体，才能走出营销手段单一的传统模式？

支招：从城市的中心地段向开发区转移，甚至走向海外市场，而在市场细分化方面，将会出现养老、养生休闲等新酒店类型。在直销为主的营销模式下，积极开辟新的营销渠道，比如利用手机客户端进行预订预付、利用微博营销等。

俞萌：经济型酒店也是消费品，消费品市场前几个品牌占比达到50%，至少是40%时，这个市场才会比较稳定。而目前中国经济型酒店市场上有影响力的前4个品牌，加起来的占比还不到10%，这个比例还是相当低的。在我看来，前几个品牌的店面发展到1500~2000家是完全没有问题的；谁越早做到这个规模，谁就越有影响力，越有价值，因此品牌经济型酒店至少还有4倍的增长空间。

郑南雁：我们除了强化最直接的销售方式 对会员进行低价直销外，也在积极开辟新的营销渠道。比如，我们会利用手机客户端进行预订预付、利用微博营销进行活动推广等。我们在官方微博上的会员互动效果还是挺好的，半年左右已经积累了超过3万名粉丝。通过类似的活动，不仅给我们带来一定量的新会员，也可以在一定程度上提高会员的黏性。

徐曙光：租赁物业、特许加盟将成为现有经济型酒店发展的首选，这能够部分地缓解恶性竞争和市场饱和度。面对局部市场出现的竞争饱和的问题，我们也在寻找新的市场，比如我们正从城市发展的中心地段，向开发区转移，那里有很多商务旅行人士，而酒店也相对较少，开发区内的竞争也不激烈。至于我们的快速发展所需要的资金，目前主要是通过自筹获得，还没有动用外部资源进行融资。

在使用新营销手段方面，我认为目前市场上有一种不好的营销趋势是竞价排名，它不是根据真正的客观信息，而是按付费多少来决定排名顺序。这让酒店业搜索引擎变成竞价排名机器，本来互联网是可以让大众更理性判断，但现在有用的信息被竞价排名给毁掉了。

孙坚：如家目前的客户99%是国内的，如果在境外开店，由于国内外的客源不能很好地分享，而且在国外的法律市场环境和商业模式等方面都不占优，因此如家暂时不会考虑在国外开店。但是，我们的和颐酒店是有机会走出国外的，但需要等待消费者的成熟，也就是顾客不主要以组团形式，而更多是自主的出国、旅游、休闲商务，这样才会有大量顾客随一个本土品牌去旅行。经济型酒店发展的另一个趋势是：向细分化发展，将会出现养老、养生休闲等酒店类型，那时，我们会与上下游行业有更多的深度合作，这会产生一个社会化平台的概念，大家联手去构建一个社会共同的经营体，从而分享客人，带来价值。

赵焕焱：目前来看，很多经济型酒店都主要依靠专业的订房中心和旅行社来销售客房，但通过中介预订客房佣金高达40元，因此我认为，对于经济型酒店来说，长远的目标是发展自己的直销。但是在面对互联网的发展、团购等新营销方式出现的局面，在发展直销为主的前提下，可以根据不同时期、不同情况，以多渠道、少环节为原则采取多种营销手段。

目前网络营销已经大行其道，像如家、7天、汉庭、格林豪泰、速8等都开通了官方微博，并实时更新如新酒店开业、限时价格优惠等由集团层面统一向受众公布的宣传信息。另外，根据我掌握的数据，7天、汉庭和宜必思已经占据了中国经济型连锁酒店网络广告投放费用前三位，达到90%，可以说，网络广告投放正是经济型酒店适应网络时代消费者需求的新营销途径。

创可贴

个性化服务是胜出关键

国内的经济型酒店正在规模化的康庄大道上快速前进，但是在蒸蒸日上的外表下，行业的同质化、无序化竞争也暴露无遗。

根据华美酒店顾问有限公司首席知识管理专家赵焕焱统计的数据，人工成本的上涨已经给经济型酒店带来了巨大的压力。以某著名经济型酒店工资表为例，其100间客房配置和分工为，一名店长同时管理4~5家酒店，店长助理同时兼做出纳，要跑银行，还有销售任务。而前台共6人，其中4人轮班，晚上和早上只有一人能在岗，几乎没有去洗手间的时间。而客房部只有8人，严重缺人时，只有2人负责打扫。“在缺乏体系支撑的情况下，过度的精简人员肯定会带来服务质量的下降。”赵焕焱说。

事实上，随着客人需求的多样化和个性化，经济型酒店发展的方向和提供的服务也将越来越细化，差异化经营时代也已经来临，而经济型酒店要想在新一轮的圈地运动中跑得更快并最终胜出，提供个性化的服务是至关重要的。

所谓个性化服务，是最贴近顾客感受的，而服务质量的高低则会影响客户的直接体验。国航物业酒店管理公司副总经理姜亦群认为，毫无疑问，客户被感动的，只是因为满足了其独特的价值需求。经济型酒店因其产品单一，即便有房型的区别，但价差小，容量少，很难在产品及价格的差异上有所作为，如何让消费者获得最佳的购买体验，是体现酒店竞争力差异化的重要方面。比如，七天连锁正在试行的“夜间住客自助门禁管理”，既减少了夜班值班人员，又让客人真正体验到私密空间和家的随意；汉庭酒店则在床头设置了第二根网线；还有一些酒店为提高结账速度，实现免查房制度。以上这些彰显客户价值的差异化服务，未尝不是一种提升经济型酒店竞争力的创新之举。