遇到贱人该怎么办:即戰力

即戰力

0-1 【導讀推薦】專業人才，絕對是企業的基礎

策略先知大前研一這本新作《即戰力》，一語點破在二十一世紀無國界、倍率速成長的網路經濟的世界，是人才導向的時代，唯有身段柔軟的專業人才，才能在新經濟世界裡創造出自己的人生。

在本書開頭的序章中，大前研一道出了當今日本企業人才晉升的現象，其速度竟落後世界標準二十年！ 他說美國人就沒有「只要踏進一流企業就可以高枕無憂，不必努力也可以出頭」這樣天真的想法。他們的常識是，二十來歲時努力研修經營學，設法拿到MBA（企管碩士）學位，不斷參加各種可以學習執行力的聚會，逮到機會就向身旁的人推銷自己。為什麼他們從年輕時就如此積極呢？因為對美國的商業界人士而言，理想的人生旅程必須在四十歲之前完成，例如三十五歲就當上總經理，四十歲將公司賣給別人，然後帶著大把的退休金到加利福尼亞海灘享受餘生。對大多數的美國企業界人士而言，這是他們終極的目標，也是標準的美國式夢想。其他的國家也是一樣，大多數的企業菁英都能在三十多歲時嶄露頭角，而後在業界佔一席之地，因此「三十而立」似乎是四海皆準的人生計畫。總而言之，這已成了二十一世紀的世界晉升標準時間表。

看到大前研一這樣對日本企業現況的尖銳批判，不禁也一定會讓我們想知道台灣企業人才晉升的標準與現象為何？是否也跟得上世界晉升標準的潮流變化？而身為現代企業的主管，又是否都已具備大前研一所提到的即戰力三法寶，並且以身作則，親身示範，協助並輔導企業內的夥伴(即員工)成為專業的人才呢？

作者對即戰力的終極定義是：「即使在一個完全陌生的環境，也能夠冷靜的透視環境的條件，並做出正確的判斷和決策；這指的就是專業能力。」要即早成為專業人才，最有效的方法就是讓自己配備三種專業能力：語言力、財務力及解決問題的能力。

我想語言力不僅是具備英語溝通的能力，更重要的是要有討論及說服的能力。在統一星巴克，我們除了聘用具備基本外語溝通能力的夥伴外，更需要培養夥伴有良好的人際溝通協調能力，與顧客互動，建立熟客關係，使顧客到星巴克不只是享用一杯好咖啡外，更能感受到星巴克品牌體驗的附加價值。適時聆聽顧客需要，冷靜適當的管理門市現場營運及累積經驗，並分享傳承，讓夥伴具備解決問題的能力，亦都是成為星巴克專業店經理的必要條件。最後是財務力，星巴克的第六條企業使命：體認創造利潤是我們未來成功的基礎，很明白的要求每一位夥伴，若沒有財務力成功的支撐，絕對不會有成功的未來。

人才，絕對是統一星巴克事業經營的基礎與根本。回顧過去九年，我們藉由提供完整的教育訓練及計畫性的人員晉升，在台灣成功的培養許多專業年輕的門市經理人。舉例來說，一個大學畢業二十幾歲的社會新鮮人加入星巴克，依循公司有計畫的專業訓練及認證，三年就能成為一位專業的店經理，進而準備第二階段晉升區經理的培訓。在星巴克的人才導向的教育訓練系統，要不斷提升夥伴各項專業經營技能，更要讓夥伴體認團隊合作的重要，進而反映在整體的公司經營效益上；更重要是能滿足公司未來成長的發展，事先儲備有競爭力的專業人才，甚至適時支援集團新事業擴展的人才需求。

所有的企業人士，不管未來公司和國家的命運如何，還是得靠自己的力量培育出專業能力才得以生存。時間上當然是愈早開始愈有利，至於磨練的內容則不外乎「即戰力」和「實戰力」這兩項能力。企業目前已進入下剋上的時代，沒有實力便無法生存，能力差別足以拉大所得差距。勞、資雙方的注意力都在對方到底能提供多大利益給自己。在此前提下要求的是能活用在生意場上的即戰力。
即戰力這本書所提到的思維方式及精神，相當符合新世代的潮流，值得參考學習應用，在此推薦您！

0-2 【推薦序】培育兼具品格與專業的國際化人才

面對著全球化趨勢與競爭，身為一位高等教育工作者，本人時時刻刻都在思考要為這個國家、這個世界培養出怎樣的人才。在全球化發展的影響下，我們的大學生、研究生畢業後，將不再只是面對著自己國家的工作挑戰者，而是面對著全球優秀人才的激烈挑戰。台灣的下一代如果不能在就學階段，就培養出能與全球對手匹比的專業能力與基礎，台灣在全球競爭下恐怕只能看著好的商業機會與工作機會，一再地從面前離開。

因此，當2006年底中原大學董事會邀請我從美國回來台灣擔任校長時，我便提出「培育兼具品格與專業的國際化人才」作為教育學生的主要目標。而此一目標竟與日本首席管理大師大前研一在本書中提到的許多觀點十分契合，可見在面對一波波全球化競爭時，日本與台灣都面臨到相同的人才培育問題。

無國界經濟的強力發展，讓沒有「語言力」的人，不但無法即時接收新知與資訊，甚至連日常工作溝通都會出問題。近年來台灣學生在英文的能力上，出現了所謂的M型趨勢。意思是在未來全球化挑戰下，我們會有將近一半的年青一代無法容易地與世界接軌，對於嚴重依賴出口經濟的台灣而言，這一點是叫人擔憂的。

大前研一十分強調「解決問題力」與「學習方法」的重要，他認為認識問題、提出解決問題的假說、挑戰過去的知識、現場主義的學習，都是新世代年青人所必須具備的能力。中原大學近年積極推動「三創教育」（創意、創新、創業）與「實作教學」，希望讓學生可以透過實作來認識問題、面對問題，並以創意的思維方式，來思考可以提出何種有別過去的創新解決方法，甚至將所提出的解決方案「商品化」，做為創業的核心知識。而這樣的教學方式正是要培養學生未來面對問題、從作中學的能力。

然而，除了「專業」能力的養成，我們的年青人是否就能面對全球化的各項挑戰？以大前研一舉例之「活力門」社長堀江貴文而言，他絕對是個具有「專業」能力的年青企業家，他熟悉市場也精通財務操作，但他卻也是一個欺騙世人、不具品格的人，他的獲利與成就是建立在其他人被「坑殺」的基礎上。一個不具品格的「專業」人士，事實上他對社會的危害更強大。中原大學過去一直強調「生命關懷」，現在更積極地推動「服務學習」，我們希望年輕人可以用專業來做更多關懷社會的事。我們資管系的師生用所學的電腦專業，幫弱勢原住民部落在網路上銷售水蜜桃；特教系的師生則以特殊教育的專業，協助發展遲緩兒童的家長成立互助小組，並提供早期療育的相關研習。我們認為「專業」必須在「品格」的引領下，才會對社會有貢獻。

大前研一提出之「即戰力」，對於高等教育的工作者與欲自我提升之職場精英確實有相當程度的提醒作用。而為迎接全球化更多的競爭與挑戰，本人在此亦要特別呼籲台灣所有高等教育工作者，一起來為台灣培育更多兼具品格與專業的國際化人才！

0-3 【內容書摘】序章：下剋上的時代

◆ 堀江貴文風波留下什麼？
西元二○○六年初，東京地檢處特搜部前往「活力門」（Livedoor）網路公司進行強制搜索；一個星期之後，該公司的社長堀江貴文和幹部等四人被警方逮捕。這一連串的騷動背後的意義是什麼？

二○○四年，堀江貴文競購近鐵水牛職業棒球隊，最後雖然失敗，但他一時聲名大噪，成為媒體寵兒。一個經濟新貴，從猶如比佛利山莊的「六本木新城」（HILLS），一頭栽入了牢獄之中，如此天差地別的遭遇想必連自己都出乎意料吧！

而曾經一夕之間將堀江貴文捧上天的新聞媒體，案發之後才幡然醒悟，採取較正確的角度報導此事。受此事件影響，日本前首相小泉純一郎的重要政策「結構改革」一時變成輿論撻伐的對象，攻擊重點在於政府過於放寬管制，讓堀江貴文這樣的年輕人趁機出頭，甚至敢大言不慚地說：「只要有錢，什麼都買得到。」

早在我聽到活力門公司利用盤後交易，搶下日本放送協會（NHK）三五％的股份時，就立刻在雜誌上發表了一篇文章，質疑此舉是否違反了日本證券交易法第一百四十一條。如果活力門那樣的行為被允許，我想應該不只我會擔心這意味著：只要敢做，誰都可以變成大富豪。

但是擔心歸擔心，事實上了解市場原則的人都知道，有關盤後交易的規定，只是為了防止股市陷入混亂的非常手段，絕對不可以用來買賣股票圖利自己。因此我實在無法理解，為何那些管理證券交易的監督者會忽略這個問題？還有，為何日本金融廳（相當於財政部金融司）竟然相信活力門「不知道自己向誰買股票」的說詞？

等到富士電視台風波告一段落（編按：活力門收購NHK股份目標其實是HNK控股之富士電視台，富士電視台曾與活力門簽訂協議，約定在西元二○○七年九月前，不出售所持的活力門股份給第三人，但此協議隨著堀江貴文的辭職而失去效力。）堀江貴文立刻脫手自己持有的活力門股票，總共賣掉四千萬股，而當一百四十二?八億日圓的現金到手，他又開始吹噓要從事「宇宙旅遊」；看到這裡，我終於確定：原來堀江貴文並不是一個能夠堅持在本業上奮鬥的人！

我下此判斷，主要是因為我見過數百位世界各地的企業家，並且從他們身上知道，一個企業的經營者經常是與公司禍福相依的，通常是忙到連喘口氣轉換心情的時間都沒有才對。一個經營者如果不是很關心自己公司的營運狀況，那麼他可能並不適任。因此我開始懷疑，活力門表面上自稱是創投業者，實際上卻一直從事投機性的企業購併。值得注意的是，這家公司對IT產業並不感興趣，只買那些稱不上一流的企業，然後利用房地產業炒地皮的手法，維持活力門的本益比（PER），製造公司業務繁榮的假象。只是被炒高的股價那一天如果突然滑落，公司的價值也跟著一落千丈。或許就在你為企業擔心、捏把冷汗的時候，經營者早已經快速脫手所持的股票，當巨額的現金一落入口袋，他們一定率先逃離戰場；根據過去的經驗，這樣的經營者還真不少。

我想，即使到現在，堀江貴文可能還在夢想著要快快逃離活力門，並能夠藉機踏入電視圈，當個演藝人員最好。總之，他實在不是那種會讓日本經團連（日本經濟團體連合會）以三顧之禮延請入座的經營人才。

我認為，如果活力門也像美國安隆（Enron）或世界通訊（WorldCom）一樣涉及企業犯罪，那就責無旁貸，必須負起法律責任，並不值得同情。但是，我也不認為堀江貴文只是個利用時機賺大錢的投機客，而整個事件只是特殊時期冒出來的無花果；我相信其功與過還值得大家去省思和探討。

◆ Hills族群帶來下剋上的時代
正當日本的職棒運動走入瓶頸，考慮集合各球團的金主開會討論，是否繼續採行同盟制度時，堀江貴文突然冒出頭來。

儘管在正式場合，堀江貴文也是身著T恤，一副有恃無恐的樣子，開口不是「人沒有必要甘居下位」，就是「只要有錢，什麼都可以買得到」，但是提到活力門公司時，他卻什麼也不知道。日本的傳播媒體對這位完全不可理喻的年輕人，剛開始也只覺得好玩，並不當一回事，不懷好意地觀望他的舉動。

然而，輿論對堀江貴文的印象由反感轉為支持，前後時間竟然不到三個月。

從他身上，許多日本人覺察到一個新的現象。相較以往那些在攝影機前西裝畢挺、言之有物，並且應對進退得體合宜的人，這些人膽敢在閃光燈前胡言亂語，大言不慚地說：「我的財產是讀賣新聞社長渡邊恆雄的一百倍！」在這個時代看起來似乎更有魅力。

此外，個人的成就與是否守規矩無關，實力才是關鍵，有實力的話，即使很年輕，還是有可能一步登天。就這點來看，無論是商業經營、運動或藝術的世界都一樣，很多年輕的天才一出現就風靡世人。然而，運動有運動的規則，藝術或音樂也很容易辨識真偽；照理說，商業經營也一樣，市場的透明度應該是可以看穿的。但是事實上，綜觀目前日本的會計監查系統、股東會議、東京證券及證券交易監視委員會等機關，無論哪個機構的行事和作風都讓人覺得無法理解。

因此我認為堀江貴文如果有功可居，最大的功勞便是他用身教告訴我們：二十一世紀是一個不折不扣的「下剋上的時代」！

當活力門取得NHK的股票，接著準備著手購併富士電視台，幾經轉戰之後，即使還未成為地方性的超級大企業，活力門的股票市值及PER如果上漲為原來的五十到一百倍，少說可以由市場調到七百億日圓的現金。其影響力就像我過去在《新資本論》（東洋經濟新報社發行）一書中提及的「倍率經濟」（multiple），相當具有威力。

此外，新聞媒體連日報導的結果，更讓日本民眾、甚至家庭主婦耳濡目染，不僅知道「公開收購」（TOB，take over bid）、「管理階層收購」（MBO，management buy out）這些股市專有名詞，無形中也提高大家對股票市場的關心度，並因而誕生了不少投資家，這亦是堀江貴文不容抹煞的功勞。

事實上，不只是堀江貴文，樂天的創業者三木谷浩史和村上基金的創辦人村上世彰等被喻為「六本木HILLS族」的經濟新貴，都是以有違過去經營知識的作風，以及放膽挑戰舊規則的共同特質，讓世人發覺他們的存在，「時代已經改變」的印象也因而深植人心。

如果說他們就像日本幕府時代即將結束時，在動亂之中打破舊體制以推動明治維新的有志之士，重新現身在現代社會執行類似的任務，也不過分吧！

堀江貴文在他的著作中曾經提到，他拿西元一九八一年創立軟體銀行（Soft bank）的日本企業家孫正義做為自己的榜樣，也想效法土反本龍馬（西元一八三四年~一八六七年，日本海軍之父，推翻德川幕府，被譽為日本現代化始祖），以及在明治維新後的政府發揮影響力的伊藤博文（西二一八四一~一九○一年，曾留學美國的日本政治家，倡導尊王讓賢）。可惜的是，後半部他全盤皆錯，就我的角度來看，充其量他只做到現代的土反本龍馬。

我在堀江貴文被捕之前就曾預言，包括堀江貴文的這票HILLS新貴，即使能做明治維新的先遣部隊，也無法在維新之後繼續生存。在《文藝春秋》月刊上，我就說過他們的命運將像土反本龍馬（土反本龍馬在明治維新初始即被暗殺，死時三十三歲）。

現在堀江貴文已被逮捕，三木谷浩史一廂情願地投入一千一百億日圓收購TBS電視台的股票，一付很酷的模樣，問題是投資下去的資金不知何時才能回收！村上則是買下阪神電鐵五○％的股票，然後期待對方高價買回公司（green mailer），由於他完全不懂經營，萬一無法順利賣掉手中持股，可能會蒙受巨額損失。他們的出現，似乎是在已經僵化的舊體制上開個通氣孔，但除此之外就沒戲可唱了，而我的預言應該不是一句杞人憂天可以反駁的。

新的問題是，他們之後又有誰會接著出現呢？從歷史上來看，舊的幕府藩屬體制被推翻之後，日本明治政府建立了新的秩序，其中擔任重要職位的不外乎伊藤博文、大隈重信和福澤諭吉等人。

正當活力門崛起時，我曾在我經營的商業突破研究所大學（BBT）中，對學生作意見調查，問他們將來想成為什麼樣的經營者，結果答案裡面竟然有堀江貴文。但是現在堀江貴文已經消失了，如何在被他破壞的經營領域內，重新建立新的經營典範，對一個有心學習經營的人是很重要的課題。
這個課題就是本書強調的重點：「即戰力」和「實戰力」。

◆ 日本落後世界標準二十年
因為不同的工作，我經常在世界各地飛來飛去，雖然說世界很廣，各色人種很多，但是像日本企業人士一樣欠缺危機意識的「極樂蜻蜓」（指天真派人士）卻不多見。

即使世界已經步入成果主義的時代，日本人無論在學校或社會，都還是自然地抱持「搭電梯」的想法，認為即使操作的方法不一樣，但只要是電梯，就會循序往上升。所謂的電梯，就眼前來看，四十歲應該爬到課長、五十歲已經爬到經理，這是大家公認必然的事情；但是隨著景氣不佳、業績轉壞，這個事實已經有所改變，諸如討論勝利組、失敗組話題的聲音也愈來愈大了。
對於不將眼光局限在日本的人而言，這的確是個大問題，因為如果將這種搭電梯的想法，視為世界通用的原則，將是一大錯誤。

美國人就沒有「只要踏進一流企業就可以高枕無憂，不必努力也可以出頭」這樣天真的想法。他們的常識是，二十來歲時努力研修經營學，設法拿到MBA（企管碩士）學位，不斷參加各種可以學習執行力的聚會，逮到機會就向身旁的人推銷自己。為什麼他們從年輕時就如此積極呢？
因為對美國的商業界人士而言，理想的人生旅程必須在四十歲之前完成，例如三十五歲就當上總經理，四十歲將公司賣給別人，然後帶著大把的退休金到加利福尼亞海灘享受餘生。對大多數的美國企業界人士而言，這是他們終極的目標，也是標準的美國式夢想。

而就我觀察到的情況來看，的確有不少美國人能夠在三十多歲就完成自己的夢想。因此一般美國人都認為，一個能力強的人到了三十多歲，必定已經擔任過某些企業的總經理，如果是能力不足的人，即使磨到四十幾歲也不可能成為總經理。最近德國的企業界也開始有相同的想法，為了可以早一點在世界的人力市場出人頭地，德國人無不拚命地磨練自己的企管經營和英語能力。

更令人訝異的是印度。如果說相撲運動是日本的國家技能，那麼印度的國家技能應該就是「學習」，所有的印度人都非常專注地學習。因為印度的製造業基礎太薄弱，印度人除了努力學習各種服務技巧，成為服務業的專業人才之外，很難在世界上取得立足之地。
因此，印度人一旦從大學畢業，就很積極地前往世界各地發展，很多人選擇到歐、美、澳洲的一流大學留學。由於印度人的知識水準很高，如果依照正常的標準篩選，每個學校的新生名額一定全部被印度人佔光，因此也有學校針對印度人設立新的門檻，也就是所謂的「印度折扣係數」－－規定印度考生的成績只能以六折計算。
印度人毛遂自薦的能力也很驚人，他們總是在應徵的表格上將自己形容成絕無僅有的天才。我懷疑正是因為他們這樣的作風，才會出現因應的「印度折扣係數」吧！……

和美國人不一樣的是，印度人努力學習和工作，並非想在四十歲時退休，然後到加州海灘享受人生。他們的最終理想是像薩迪揚（Satyam Computer Services，印度第四大軟體公司）的創辦者拉于（Ramalinga Raju）一樣，回到自己的國家振興產業，協助政府解決失業和貧窮問題。然而不管動機如何，許多印度人也是在三十多歲時到歐美的企業工作，然後完成他們的夢想，這一點和美國人並無兩樣。
其他的國家也是一樣，大多數的企業菁英都能在三十多歲時嶄露頭角，而後在業界佔一席之地，因此「三十而立」似乎是四海皆準的人生計畫。
總而言之，這已成了二十一世紀的世界晉升標準時間表。

但是唯有日本，不知道為什麼，竟然認為到了五十歲才擔任部長是正常的！更離譜的是，從三十五歲到五十歲這段時間，並沒有任何重大的表現，也不需要進修學習，只是在公司裡做些無關緊要的工作，讓寶貴的時間白白流失。三十年前我就觀察到此現象，並將該十五年取名為「魔的十五年」；在這十五年當中，自己年輕時代的志向和向上努力的心志被磨掉了，經過洗腦，體內出現了日本企業人士特有的染色體。最後，日本企業裡出現一堆五十多歲的部門經理，腦中想的多半是如何保全自己殘存的企業人生，而不是如何在工作上接受挑戰。
或許在你所屬的企業裡，以上所提的不過是一般的現象，但是我必須強調，從世界的眼光來看，這可是不正常的光景。再加上我們現在處於全球化時代，如果腳步在時代的時間軸上落後了二十年，對企業人士而言堪稱是致命的危機。

問題是，為什麼全球只有日本企業的人才晉升速度，慢了其他國家二十年？其實大戰剛結束時，有一小段時間，日本三十歲左右的年輕人也曾活躍在企業的第一線。例如當時的松下幸之助，開始建立他的企業制度；藤澤武夫（西元一九一○～一九八八年，實業家，曾任本田技研工業社長）和本田宗一郎也是在三十來歲共同創立新事業，並擔任本田公司的常務董事；盛田昭夫在二十多歲時，就和井深大（西元一九○八～一九九七年，SONY的創業者之一）共創SONY的前身－－東京通信工業公司。

然而隨著日本經濟邁入高度成長期，很多公司的前輩開始身居要職，導致後來的人只能一邊接受指導，一邊等待重要的職缺。等著、等著，不知不覺間日本企業形成了比世界足足慢了二十年的人事晉升體制。

從現在開始，日本人不能再以自己是日本人、在日本企業任職為由，不去理會世界的標準了，這樣的想法是行不通的。因為世界已經走入「無國界經濟」，無論任何企業都不可能只在日本國內、只對日本人做生意。像是有一天發現自己所屬的企業被購併，上司突然變成韓國人，或者參加不同公司之間的活動或比賽時，發現竟然沒有日本企業參加……這樣的情況未來是很稀鬆平常的。

還有，即使日本的規則還是可信的，能夠在一家很不錯的公司工作，也不能保證公司能夠照顧你一直到退休，十幾、二十年後，國家是否能照顧你都是值得懷疑的問題。
也就是說，對所有企業人士而言，無論國家與社會目前情況如何，未來還是得靠自己去努力，才能夠安心地存活。這樣的言論聽起來好像很嚴重，然而無論是美國、印度或其他國家的企業界人士，都是懷著這樣的心情在工作過活。這才是常識，才是全世界普遍認知的事情。
與其在那裡擔心自己所搭的電梯能不能安然上升，倒不如從現在開始鍛練體力，在隔壁的樓梯間全力衝刺、往上攀爬吧。

◆ 人才導向的時代
每當我聽到「日本的優勢就是製造東西，而且國家應該致力於保護和培育製造業」這番話，就不禁訝異：這到底是哪個時代的論調啊？
沒錯，第二次世界大戰之後，日本靠著松下電器、SONY等製造業，生產物美價廉的商品，外銷到全世界，並藉此躍居全球GDP第二高的經濟大國。西元二○○六年豐田汽車的董事長奧田碩卸下經團連會長一職，並指定佳能（Canon）董事長御手洗富士夫接任會長，在記者招待會上他就曾說明，指定御手洗的理由之一是因為他是開發先進技術有功的製造業經營者。

不過，是否就此認定日本未來還是以製造業在世界立足，或者因而認定只要日本的製造業景氣穩定，就能確保經濟大國的地位呢？我認為這是很大的疑問。
在很多製造業將生產線移到海外時，佳能卻實行了回到日本國內生產的政策，或許這是值得稱道的，但是或許也是因為佳能本身擁有高超的技術，所以它能夠做得到，如果要求日本所有的製造業都效法佳能，未免太殘酷了吧？

我倒是認為，今後沒有必要再要求日本的製造業全數留在國內生產，或者說「不應該要求」更加正確。理由在於，在成本更便宜、年輕人又多、生產力更高的地方生產同樣品質的商品，更符合經濟的原則。
再說，全球化規模的分工和適才適用的用人法則，正是二十一世紀「無國界經濟」的特點。就像稻米一樣，如果堅持在日本生產，結果就會發生在澳洲只要二百五十日圓就買得到十公斤的稻米，日本的消費者卻得花十倍價錢才能買得到的怪現象。

日本人如果擔心失去生產據點的地位，將使日本的經濟動搖，何不參考新加坡的作法？新加坡的生產據點設在隔壁的馬來西亞和印尼，國內只有選擇性的服務業，光憑這點，新加坡就創造遠高於日本的經濟成長力。
最糟糕的還是經團連的餿主意：「日本就是在國內生產才有今天的地位，所以現在應該集結產業界的力量，靠拿手的製造業稱霸世界市場！」如果硬要這樣幹的話，日本可能連沒有用的東西都拿來生產，結果還是由全國人民買單，這簡直冒瀆經濟，一個成熟的市場豈能容許這樣的情況發生？

放眼世界，沒聽說過靠人民稅收來援助產業這樣的作法成功的案例。
加拿大的紐芬蘭為有名的大西洋鮭魚主要產地，名列世界三大漁場之一。由於漁獲量驟減，漁民的生活並不安定，加國政府於是規定，漁民每週只要出海兩日以上，政府就可以確保他們領到全額的收入。結果是全部的漁民每週都只捕兩天魚，加拿大政府則面臨從智利進口大西洋鮭魚的窘境。

德國人素來以勤儉出名，但是當德國政府將失業保險金最高限額訂為九個月之後，幾乎所有失業的人都想領滿九個月救濟金後才開始工作，結果當然引發更大的社會問題。
總而言之，我希望日本人最好能停止想結合大家的力量，以製造業再創造經濟盛況的瘋狂想法。

佳能的確是製造業，更難能可貴的是，在情況最困難的時候，佳能並沒有採取比較容易的解決方案，也就是和同業的理光（Ricoh）合併，它寧可割捨電腦部門，集中生產電腦周邊零件。佳能現在能成功，主要是因為有一個能夠做出英明判斷的經營者──御手洗富士夫。
因此，日本需要製造的不是東西，而是像御手洗社長這樣的人才。

可能有人會擔心，如此一來只有勝利組的企業可以生存，日本經濟力量可能將因而削弱。我建議有此疑問的人，不妨到美國的西雅圖或奧斯丁等城市看看。以往靠波音公司發跡的西雅圖，現在已經完全變貌，成了「比爾蓋茲（Bill Gates）街」；另一方面，戴爾電腦的創辦人戴爾（Michael Dell）則以二○％超高速度的成長率，將人口一百萬人的奧斯丁變成高科技城市。
日本人如果真的期待國家更繁榮，就應該認真思考，如何才能培育更多的比爾蓋茲或戴爾？
實際上，美國總統如果需要向企業界諮詢，他絕不會找日本經團連這樣的組織來舉行企業圓桌會議，而是直接打電話向比爾蓋茲或思科（Cisco）的總裁錢伯斯（John Chambers）請益。
總的來說，二十一世紀是人才導向的時代，而非靠團體組織運作來解決問題的時代，日本再觀望，就會走向失敗。

◆ 新大陸的生存法則
有如土反本龍馬般的勤王志士之所以會出現，並非突發的現象。那時候海洋另一端的歐洲正進行工業革命，剛剛興起的帝國主義已經讓日本感到威脅，對時代潮流感覺敏銳的年輕人於是率先反應。
當然，這並非表示堀江貴文等人也是來改變這個時代的，他們只是具有敏感的嗅覺，能夠感覺出來時代在改變，以後的日本將不再像以往一樣按部就班行事，而他們把目光焦點放在關於賺錢的事情上，並且想趁早行動、抓住賺大錢的時機。

就在他們變成鎂光燈焦點的二十年前，這樣的變化其實已經出現端倪。我從一九八五年開始，就不斷地針對這些現象提出評論，這一年，就是蘇聯的戈巴契夫上台、全球冷戰結束那年，也是全球高峰會議決定讓日圓升值，開始操縱市場，導致日本的高度經濟成長就此停頓的時刻；而那一年的劃時代之舉，則是微軟推出「Window 1.0」這個電腦作業系統。

比爾蓋茲自此一舉將全球電腦作業系統（OS）的市場掌控在手中，並進一步掀起九○年代的網路旋風。為了表示我對比爾蓋茲的崇高敬意，我刻意將一九八五年之前稱為BG（Before Gates），之後稱為AG（After Gates）；這樣的稱呼一點也不誇張，光看全球資訊化和網路的普及程度，就會發現世界經濟已有了一百八十度的大轉變。

所謂舊大陸經濟主要是基於實體經濟而形成，就某方面而言比較容易了解，企業飛將容易擬定因應策略並賺到錢。但是新大陸經濟除了舊有的實體經濟之外，同時加入了「無國界經濟」、「網路經濟」和「倍率經濟」等以往不曾出現過的經濟型態，經過複雜的結合，形成一個非常複雜的經濟空間；也因此，以往通行的常識和經濟理論已經無法直接套用在新大陸經濟上。

所謂的「無國界經濟」，主要是指資金、資訊和勞動力在全球流動自如，國界已經消失。好像現在，世界的資金自然地流向利息高的地區，工廠則自然集中在工資低廉的中國大陸，至於客服中心，由於最需要語文能力（英語），因此歐美企業毫不遲疑地將這種業務外包（BPO）給印度；相對的，印度國內優秀的醫生或經營人才，也不斷地飛往歐美的醫院或企業去任職。

接著是網路經濟的發展。經常可見年輕人坐在Starbucks裡，一手端著咖啡、一手利用行動電話上網路，透過Google專心地搜尋世界各地的資訊。現在，全世界擁有自己網址（URL；Uniform Resource Locator）的網路人口已超過十億人，並仍然以驚人的速度增加中。對這些人來說，音樂由網路下載，照片只用數位格式。

無法捕捉到這種感覺的企業，無論在舊大陸經濟時代曾經多麼興盛，也會像日本淘兒唱片（Tower Records）和拍立得一樣，遭到淘汰的命運。還有一個新話題，最近有人用行動電話創作，而且得到文學獎，我想再過幾年就沒有人會對這種消息感到訝異了吧！或許那時候公園裡會坐著一群人，每個人都用手上的行動電話在讀書或看新聞呢！

經濟已經耳熟能詳，因此個人投資家也開始急速增加。與其將錢交給什麼也不做、也沒有什麼利息的銀行，不如投資在股市增值才是比較正常的作法。但是倍率經濟的影響有正面，也有負面，如果不能確實了解，負債也可能瞬間變成數倍，跌倒時受的傷會比在實體經濟時代還要嚴重。

總之，我們已經步入新的時代，而且無法排斥或否定它的存在。當然人可以自由地品味思古悠情，但是那絲毫無助於重新掌握新時代的存活技巧。
眼前是一望無際的荒野，往哪個方向走才能找到水源？哪些土地才適合耕作？有沒有毒蛇或猛獸？……遙想美國人以前開拓大西部、面對草原時，想的不就是這些問題嗎？這就如同將歐洲的生活方式用在美國大西部，當然是行不通的！
想在荒野中存活下來，唯有自己找出前進的方向，披荊斬棘地開拓出耕地，這才是荒野求生之道。

◆ 即戰力必備的三種法寶
要成為專業，最好的方法就是跟專業人才學習，可惜的是放眼現今的日本企業，在應該專業的工作者當中，很可能找不到真正專業的人才。
因為就三十歲以上的人才來看，日本人能力的進展已落後世界二十年，因此很難從中找到「只要跟著這樣做就會成功」的典範，能提供成功經驗的上司或前輩也難尋；坦白說，就是沒有可以效法的對象。

想要立即擁有即戰力的技巧，有一個不容忽視的重點：別為了學習將來用不著的東西，眼睜睜地看著光陰虛擲。就算你能模仿那些看起來很能幹的前輩，學習一套和顧客斡旋的方法，並且在企業內構築自己的人脈……有一天企業突然遭外資購併，新上任的美國上司問：「你能用英語洽談業務嗎？」除非你能不假思索地回答：「能。」否則你的前途可能就此完了。

即戰力的終極定義就是：即使在一個完全陌生的環境，也能夠冷靜地透視環境的條件，並做出正確的判斷和決策；這指的就是專業能力。
如果周遭欠缺這樣的人才，不妨到廣大的世界去找尋。

例如經歷麥肯錫(McKinsey ＆ Company)、美國運通（American Express）、納貝斯可(Nabisco，全球最大餅乾廠）到IBM，幫助這些不同領域的企業再生的路．葛斯納（Louis V. Gerstner Jr.）；CNN的創辦人泰德?透納(Ted Turner)；還有全球最大鋼鐵製造商米爾塔鋼鐵創辦人──米爾塔 (Mittal NL-MT)，他從印度一個小小的鋼鐵廠起步，到購併俄國、東歐、中國等國博物館級的鐵工廠，並讓它們走入現代化生產，不知不覺中擁有世界最大的粗鋼產量，接著又將排名第二位的阿塞洛(Arcelor FR-LOR) 納入集團；印度還有軟體巨頭如薩迪揚（Satyam Computer Services）的經營者拉于（Ramalinga Raju）、威普羅（Wipro Technologies）的董事長阿齊姆（Azim Premji）、信息系統科技公司（Infosys Technologies）的董事長兼精神領袖穆迪（N.R. Narayana Muthy）和總經理南丹（Nandan Nilekani）等。

如果要找商業界的專業人才，這些人應該都是適當人選。
日本也不乏其人，例如飛到美國超過四百次，終於打下美國市場的SONY創辦人盛田昭夫，或是花了二十年以上的時間在印度、匈牙利兩地，讓鈴木汽車拿到市場冠軍的鈴木修，他們也是真金不怕火煉的專業人才。

想要及早成為專業人才，最有效的方法就是讓自己配備和上述人士一樣的資質和能力；從我的觀點來看，這些能力不外乎語言力、財務力和解決問題的能力。當然專業能力不只這三種，然而如果能同時擁有這三種「神器」，無論走到世界哪個角落應該都通用；總之，這是想被尊稱為「專業」該具有的三項基本條件。

反觀有些日本人並未具備這三項能力，就擔任了企業幹部，對正常的世界來說，這些能力與職位不符的人得到的是法外的、額外的報酬。以處理業務的白領階級而言，目前世界年收入的標準行情大約只有兩百萬日圓。
一直以來日本的大眾媒體都在報導個人所得差距的問題，但這已經成為時代的趨勢，誰也無法阻止這種潮流，加上整個社會推崇成果主義，相信未來企業人士所得差距只會愈來愈大。

具體而言，根據個人的附加價值，差距拉大到一百倍並非不可能。總之，大學畢業進入企業，經過二十年大約為四十五歲，年收入範圍可能是五百萬日圓到五億日圓；如果以行業來區分，差距可能是三百萬日圓到兩億日圓。年收入五百萬日圓還算是樂觀的預估，聽從指揮才動手的單純工作，未來可能全數移往工資低廉的中國和印度，因此不必努力就可以從事的工作，年收入可能落到兩百萬日圓以下，如果碰到企業倒閉或被裁員，情況可能更慘。

對企業人士而言，未來的收入是憑個人能力見真章，這也是新大陸嚴厲的生存法則。

0-4 【內容書摘】第二章：研磨「財務力」

◆ 有會計、沒財務的國家
想成為具有即戰力的專業人才，必須具備的第二樣神器為「財務力」；如果就日本人的財務力和世界標準比較，也是和語學力一樣落後很多。或者我不得不說，日本企業人士心中根本不曾在意財務力。

主要原因在於，日本企業人士並不具有鍛練財務力、即提升財務意識的環境。假如在美國問人「你的淨值（net worth）價值多少？」很多人立刻會回答：「我的住宅、退休金、股票等資產加起來是多少，扣掉貸款和借款，大概就是這些嘍！」當下就可以根據資產負債表（Balance Sheet）內容正確地回答。但是針對同樣的問題，一般的日本人根本沒有把握算出自己的淨值，甚至對資產負債表是什麼，完全沒有概念；這樣的情況在日本是很平常的。

為何會產生如此的差距？原因之一為兒童時代的教育。
在美國，從孩子很小的時候開始，資產負債表的概念就出現在親子交談中；現在更出現所謂的「Quicken for baby」財務軟體，這是從母親的角度設想、為幼兒設計的會計軟體。

日本人最多只是讓小孩去買點東西，記點小帳，然後交待他們不可以亂花錢，到此已經是教育的極限了。從財務的角度來看，日本人的做法不是B/S（借貸對照表：Balance Sheet），而是P/L（損益比較表）；因此即使長大成人，也只會關心錢財的進帳和支出數字，對資產管理或積極增加自己的財產簡直無從著手，結果也導致日本人雖然懂得會計，但是卻不具備像歐美人士所擁有的財務概念。

還有一項差異，就是對財產的看法完全不同。例如美國人將住宅、退休金、人壽保險等可以拿來抵押借貸的東西全部視為財產。尤其是住宅；中古屋尤其具有歷史的百年古老建築，交易時比新的建築更值錢、列為資產時價值也比較高。由於價值高，抵押貸款時可以借到較高的金額、因此買這種房子比定期存款更有利可圖。如果用房子抵押向銀行貸款，銀行也很樂意借錢給你，也因此，很多老年人到死為止靠著銀行貸款到處旅行，過著優雅、舒適的生活。

反過來看看日本，到底有多少人將住宅看成自己的財產呢？即使看成財產，日本的住宅最多只能使用三十年，就人生八十年核算，日本人一生當中得翻修三次自己的住宅。房屋使用年限和歐洲比較，德國為七十九年、美國為一百四十一年；更有趣的是，日本的中古屋市場只有美國的十二分之一，但是日本的新房子成交五年之後，在銀行的擔保價值就降為零。總之，房子對日本人而言並不是資產而是消耗品，我們住的房子只能視為「假設性」（暫時性）的住宅。

在此前提下，無論國家或人民都認為，財務是只有國家或城市才需要的；就像不承認薪水階級的折舊補償一樣，也不承認資產負債表對個人而言是必要的。
日本商業法上將公司的從業人員稱為「使用人」，我不想強調「使用人」應該像財務一樣偉大，只是不妨將這個名詞也用在家計薄上吧！

就像這樣，環繞著財務這個主題的日本環境是如此地惡劣，因此除非自己努力學習，否則想練就財務力恐怕很難。也就是說，留意一點的話將會發現：除了個人沒有辦法增加自己的資產，日本高達一千四百兆日圓的金融資產，也可能會被政府在不知不覺間挪用，拿去償還日本的國債。
就算情況沒那麼糟，如果只能將自己的資產放在銀行裡，安心地等著領一%的定期存款利息，持有這種財務觀的人也能夠活躍在商場，這樣的事實在令人很難想像。

◆ 財務力如何養成
要培養財務力，其實只要試著運用自己的資產就行了。就目前而言，股票是相當好的工具。只要按照正確的方式去操作，世界平均獲利標準約為年利率10%；技巧高超的投資者甚至可以在股票或海外基金的投資上獲利超過25%。

例如，即使現在將五百萬日圓以定期方式存入銀行，利率為0.03%，三十年後本金加利息總共也只有五百零四萬日圓；另一方面，運用利率5%的投資方式，三十年後約為兩千一百六十一萬日圓；如果運用10%利率的投資工具，大約可以拿到八千七百二十五萬日圓（請參考如下圖表）。


二○○五年，據說有個體戶因為Mizuho證券公司錯誤下單，一次賺進二十多億日圓，因而成為新聞人物；由於股票本來就是一種信用交易，加上又屬於倍率經濟，理論上這樣的事情是有可能發生的。土地交易也是一樣，最近的買賣價格完全受股市波動影響。

然而一碗五百日圓的素湯麵，沒聽過因為某一間店賣一千日圓，就導致全日本的素湯麵價格全部調整為一千日圓；在實體經濟的領域，這樣的事情是不可能發生的。但是股票的情況不一樣，通常最近的交易價格，自然成為所有持有者手上股票的「時價」。上漲過度的話可能被視為泡沫，然而時價也是會計上依憑的原則。土地這種資產也因為最近發生類似的情況而通盤被視為資產了。

泡沫經濟的最盛時期，據說有一家金融街上的古老麵店，因為地價上揚，最後以二十億日圓的價格賣出；《紐約時報》曾報導這則新聞說：「一家金融街的麵店就讓紐約的股市忙著團團轉」。接著又發出「由於東京的景氣很明顯地泡沫，萬一泡沫破了，可能會直接波及紐約股市」的警訊。這則新聞週五刊出，接著第二週的週一就是黑色星期一。我記得當時美國的經濟界紛紛推測，之前這則新聞就是引起股市暴跌的原因。

姑且不去討論這些理由，事實上倍率經濟如果朝負面的方向作用，也會引起價格暴跌這樣的現象，有時借貸金額會突然增為兩倍；由此可以想像，如果利用貸款去投資倍率經濟中變化較大的股票或土地，結果會是如何呢？

例如，有個人手上擁有時價六十億日圓的股票，他用股票作為擔保品，向銀行貸款八成，借出四十八億日圓；但是有一天，六十億日圓的股票突然跌價，只剩下三十億日圓的價值；如此一來股票的擔保價值也只剩下二十四億日圓，結果他向銀行借的借款依舊是四十八億日圓。由於他的股票只有三十億日圓，已不夠作為擔保，因此他非得想辦法再去籌借二十四億日圓，補足銀行的差額不可。

事實上，二○○六年一月的活力門事件，正好就是這樣的情況。那時某家證券公司將活力門股票的擔保價值突然一口氣調為零；導致所有手上持有活力門股票，並拿股票作為信用擔保品的投資人均遭受到嚴重的損失。
但是只看到倍率經濟的負面效果，就認定股市投資太可怕而完全不敢投資，我想這樣的人也是很難練就出財務力的。
因為投資活力門股票很虧本的人，並非他們運氣不好，而是因為他們並不瞭解股票投資的基本常識；就像還沒有受過基本跑步訓練，就參加奧林匹克的田徑比賽的人，就算受傷也不足為奇。
暴跌之前，活力門的股價每股約七百日圓，稍為具有股票投資知識的人都知道，這樣的股價非比尋常，絕對不敢輕易出手購買。
在投資人眼中，活力門股票其實只是網路上有名的個股，但是網路上的營業業額並未達到整體營業額的十分之一，也無獲利可言。該企業集團中對公司利潤貢獻最大的是消費者金融。活力門之所以成長快速，主要是靠「合併融合（amalgamation）」，也就是不斷重覆企業併購的結果。此外，其併購的對象多是與網路無關的二、三流企業，先製造一種企業規模擴大的景象將股價吊高，然後利用股票交換方式，重覆進行併購活動。其實公司並沒有什麼改變，只是企業結構像泡沫一樣越吹越大，這種做法和炒地皮者的行為並無兩樣。

如果將構成活力門集團的單一企業價值，利用節段值（segment）會計一一計算再合計，集團總價值只有一千八百億日圓；如果就此價值發行股票，每股的價格不過一百八十日圓，與當時的時價差了五百二十日圓，一看就知道這只是泡沫。如果以更嚴格的方式計算，被併購企業的價值和活力門公司的相乘效果，也得併入計算，扣除相乘效果之後，折算現金，一股的價格恐怕只剩下一百日圓左右了。
如果連這樣的計算方式都不懂，只因為「活力門常常上電視」就去買活力門的股票，投資人面臨虧損也就無話可說了。

0-5 【內容書摘】第三章：鑽研「問題解決力」

◆ 何謂問題解決力？
最後一種神器就是「問題解決力」。事實上具有優異的問題解決能力就是具有即戰力，這樣的人才走到哪裡都會被企業以禮相迎。原因很簡單，幾乎所有的企業都欠缺能夠解決問題的人才。
因為以往實體經濟才有的舊大陸經濟法則，拿到由網路、無國界、倍率經濟交織組成的新大陸，根本是無法通行的。
或許二十一世紀是個沒有標準答案的時代。

例如，日本政府至今仍然找不到有效對策來解決三不族（NEET）、自由打工族（Freeter）、高齡少子、退休年金……等棘手的問題。以往被視為老大的企業，因為用錯誤方法解決問題被市場淘汰，甚至就此消失的例子，最近幾年來已不勝枚舉。
理由十分清楚。因為日本無論是人才或是白領階級，遇到問題時，如果是像學校一樣有標準問題的，他們就能順利解題；但是他們的腦中並不具有能夠思考沒有固定答案的問題的神經回路。

因此不論遇到任何種類的問題，都是根據過去的成功體驗，盡可能去找出答案，如果解決不了，接下來就是任憑直覺行事。令人感到恐怖的是，在日本很多企業的重大決策和國策問題，都是依憑「直覺」在做決定，這樣的案例還真不少。
話說回來，解決問題的首要步驟應該是先自問「到底問題出在哪裡？」「什麼才是問題？」由感受到問題的存在開始，再進一步探討問題的本質，這種不斷自己問自己的「質問能力」（Inquisitive Mind）也是不可或缺的能耐。
緊接著是就「為何會發生問題」去探究原因，並且建立「如果這校或那樣做的話是否可以排除原因」的假設，在此最重要的是能否就「為何發生」這個疑問，成立「如果這樣做的話或許會變成……」的假設。

成立假設之後，接著就是檢證假設是否正確。當然假設畢竟只是假設，並非設立假設就可以解決問題；如果所設的假設並無法有效地解決問題，就應該修正想法然後再成立新的假設。有時實行新的假設時，有可能產生新的問題；這樣一來就再探討新問題的原因，然後再設立能消除原因的假設。到真正的解決方法出現，往往必須重覆一直做假設。
這就是所謂的「問題解決法」（program solving approach）的基本動作。總之，面對問題時，並不需要立刻探究是否知道答案，只要能依這個流程去解決問題，就表示具有問題解決力。
讓我們試著用這種問題解決法來考慮日本的郵政民營化（即自由化、開放民營）的問題吧！

郵政民營化問題的最大焦點在於，日本政府至今為止透過郵局存款、簡易保險從民間收集資金，並且透過財政投融資成立特殊法人等毫無效率的事業機構，讓國民的儲蓄流向國債、地方債，總金額高達三百四十兆日圓。政府希望由民間籌集資金來解決問題。
我認為這校並非好的解決方案。為什麼？

首先，目前日本市場根本就沒有這三百四十兆日圓的資金需求，再說郵政機構也沒有運用這筆資金的能力。假設有一天資金又回到民間的融資，停止買日本國債，日本國債的價格可能因而暴跌。因此即使走向民營，先前這三百四十兆日圓的問題可能還是會懸而不決。
其次的問題是，只要是向民營勢必一定求上市股票，因此公司一定要有盈餘。但是日本的郵政事業是每年不斷在衰退的產業，本來就不具有上市的條件，在此情況下硬要上市的話，只好依循老樣子，靠國家設立種種法規來保護，也就是一邊說要民營化，事實上卻是違背國民的利益，成立另一個獨占性質的企業罷了，這就是我對郵政民營化這個問題而立的假設。

順便一提的是日本的財務大臣（財政部長）谷垣禎一，他不斷以如果利率提高1%，將會增加三兆日圓的國家財政負擔為由，發言支持日本的低利率政策。然而無論任何國家的利率都維持在4%~5%之間；換句話說，目前日本如果要採行正常的利率，國家立刻會顯現出破綻。由於財務大臣已經公開承認，所有的政治家都得拚命配合他的論調，最後遭受傷害的將是一直聽信那些政治人物不可思議言論而讓自己思考停滯的民眾。如果不想面臨這種險境，最好是訓練自己成為可以自行找答案的人，這就是我的結論。

◆ 別急著下結論
很多人犯這種毛病，「有時候還只是假設階段，卻急著認定這就是結論」。
例如，有一家雜誌社因為銷售量很低，於是作了一份讀者意見調查；調查的時候發現年輕人的回答率比較低。於是就認為「雜誌賣不動是因為年輕讀者減少，應該充實針對年輕人的企畫」這就是將假設與結論混為一談的典型例子。或許提案人的初衷是利用資料的問題點來提示如何作出解決方案，但是這畢竟只是一項理論，拿來作為結論是不正確的。

「年輕讀者減少」其實是從調查的明信片中，年輕人的比例較少，所作出的假設而已；若要證明這項假設是正確的，還得就這個問題做更詳細的調查和分析才行。
如果調查的結果顯示，並非這本雜誌對年輕讀者群不具魅力，而是「二十多歲的年輕人，全體都不喜歡閱讀書報」則調查呈現的是另一項結果；如果這才是潛在的基本原因，那麼無論如何改善雜誌內容和封面設計，讀者也不會增加。

另外調查也可能顯示，雖然年輕讀者減少了，但是「二十多歲的女性讀者有增加的傾向」的弦外之音。如此一來就可以成立「應該更用心針對二十多歲女性設計雜誌內容和封面才對」的新假設，然後再設法去檢證這個新的假設。
所謂的結論就是經由多次的「假設→檢證」之後，所得到的東西。即使最初設想到的假設結果是正確的，中間如果欠缺足夠的檢證，依然只是一項假設而已。
雖然這是很基礎的東西。然而我發現，能夠按部就班依據假設去收集充分的資訊，到達結論之前很仔細地進行邏輯思考的人，實際上相當稀少。
想要更具體地瞭解問題解決法的讀者，不妨參考《實戰！問題解決法》（小學館發行），要研究邏輯思考可以參考《思考的技術》（講談社）等書籍；無論接下來要怎麼做，凡事始於自己去思考。

◆打破前世紀的成見
「用波特（Michael Porter）在一九八五年所提出的價值鏈（value chain）解釋的話……」這是一九九五年以後，我在史丹福大學教書時，課堂上常有的對話。
通常團體討論的學生講到一半，就會被我制止。

因為，二十一世紀和二十世紀的經濟是處於完全不同的空間；當然能夠知道二十世紀的成功實例並不是壞事，有時還會有幫助。但是拿舊的公式出來，如果只是為了讓週遭知道有這種公式，那是應該避免的，這樣做表示思考停頓，在新的世紀這樣做是非常危險的。

有關IBM或NEC到底如何才能降低成本、增加競爭力，我們做過很多次個案研究；但是一直沒有人提出戴爾電腦的發想，也就是維持零庫存，訂單一到一週之內以將成品送到顧客手中的做法。
就像我前面提過的，以往被哈佛大學列為個案研究的企業，在幾年之間已經泰半倒閉或被其他企業併購。總之二十一世紀的戰略，絕對是從打破前一個世紀的既定常識和概念開始才正確。
這樣的話，那麼我以往在《企業參謀》（President發行）書中提到「大前研一的3C戰略……」（Customer, Competitor, Company）也是三十年前的理論，這個時代是否仍然適用？可能也會遭到質疑吧！

我的好友傑克．威爾許（Jack Welch）早就有過這種說法；他於一九八一年就任奇異（GE）董事長的時候，立刻建立所謂的「對立」（confrontation）制度。當員工發現「這是錯的」就應該帶著問題到提出指令者的跟前，提出不同的意見進行討論，如有爭論則讓第三者加入並作出裁決。利用這種方法，GE在解決企業內問題上變得非常迅速。
「對立（Anti）事業部」也是出自威爾許的構想，就是在GE內部設立新部門來否定既有的部門，與其讓別的企業抓到自己的弱點，不如在此之前自己先找到，這樣才能避免成為夕陽企業。他的經營態度是：絕不甘於現狀、企業應該時時否定自己才會進步。
此外，在迎接IT潮流方面，他的做法也很積極；例如e-design、e-sale，指定在所有的企業內動詞用語前面都冠上e字母。總之他不允許員工保持現狀，要不怕否定自我。我想這點也是他能夠十八年持續領導GE的主要秘訣吧！

還有一則有關威爾許的故事。有一回，一家意大利新聞社打電話給我；他們剛對威爾許作了採訪，然後問我：「威爾許說，經營這種東西只，要有一個強的CEO配上幾個員工就夠了」，他們不太能接受，於是問我：「Ken（大前）你怎麼想？」我未假思索就回答說：「我100%同意傑克的意見！」
由於二十一世紀面臨的是看不見的新大陸，因此無論你抱著再多的舊知識、到處找人咨詢，也不見得能找到正確的進路。真正能成功的人，是即便不循著前例，也能靠自問自答找到答案的人。因此企業能否殘存，就看能否找來這樣的人並且將領導的重責交付給他。

威爾許所說的，和我所主張的「二十一世紀是人才導向的時代」完全吻合。那些無法理解個中真味的記者，恐怕還是住在舊大陸的居民，閱讀這樣的記者寫出來的報導，應該只會更加迷惑吧！