遇歌词:我們比我聰明

我們比我聰明

        誕生達十五年的網路，已經深深改變了人類社會，讓歷史學家開始把網路年代與文藝復興和工業革命相提並論。網路串起了全球近十億人口，有了這麼多顆頭腦做為驅動力，網路所帶來的轉變，也從「量」轉為「質」。個體集合而成的「我們」，有其深不可測的力量存在....

0-1 【推薦導讀】我們創造，所以我們來……

「我們」比「我」聰明？這是什麼怪書名？
為什麼能獲選Amazon 2007最佳商業書？
因為這本為所有想運用線上群眾力量的人所寫的書，本身就是一個成功運用群眾智慧的最佳範例---它是第一本成功複製維基百科模式、集結了數千名企業社交網路達人共同撰寫的商業書。

誕生達十五年的網路，已經深深改變了人類社會，讓歷史學家開始把網路年代與文藝復興和工業革命相提並論。網路串起了全球近十億人口，有了這麼多顆頭腦做為驅動力，網路所帶來的轉變，也從「量」轉為「質」。個體集合而成的「我們」，有其深不可測的力量存在。

儘管網路社群以及部落格行銷已蔚為風潮，但實際上很多行銷廣告人還是不知道怎麼操作才能達到最大效益，面對眾多廠商的花言巧語，行銷人必須先了解才能挑選最有利的操作模式。
本書透過線上虛擬遊戲「第二人生」、專業音響設備經銷商「PMI音響集團」、萬事達卡、創業資金贊助者社群CommonAngels等真實案例，詳細說明如何在不同的商業層面發揮群眾外包的強大威力！

這個由《連線》雜誌於2006年提出的名詞「群眾外包」其定義為運用「（網上）群眾的潛在能力」，成為滲透到幾乎所有商業層面的一種新選擇。也就是說，群眾外包所能做到的不僅止於以上所述，舉凡製造、銷售、客服、甚至金融都可廣泛運用……



我們創造，所以我們來……
～朱學恒 /麻省理工學院開放式課程中譯計劃主持人、奇幻文化藝術基金會創辦人兼執行長


如果說《長尾理論》和《維基經濟學》是在討論Web 2.0時代的「Why and What」的話，《我們比我聰明》在討論的就是Web 2.0時代的「How」。
在Web 2.0的世代中我們看到了太多的爭端和變化的趨勢，卻很少看到一本簡單、直覺的實作手冊。你看到了Facebook、Wikipedia的成功，但是它真正的關鍵在哪裡？如果你想要造成類似的結果，應該怎麼作？

本書摒棄了太多的理論分析，而是直接從實務面角度切入，以麻省理工、華頓商學院、培生教育出版社的社群以及智慧，從各個現實世界的案例中找出蛛絲馬跡和脈絡來，這對於有心研究Web 2.0和實作Web 2.0的人來說，是一本真正有用的實戰手冊。
不過，這本書的寫作方法雖然是以作者主導的議題為骨幹，社群提供的意見為旁支，但真正好好利用這本書的方式其實是更網路時代的一個作法。如果你不能真的意識到網路世界的轉變，你就不能夠真正享受到Web 2.0革命所帶來的不同！

「實際連上網路去看看裡面的每一個例子！去辯證、去檢驗裡面的所有描述！」
當書中提到了由社群力量聯合貸款的Prosper.com的時候，你就應該連上這個網站，去看看它對於放款者所打出來的誘因是回報高達-- 9.49~12.81%，而借款利率低於7.70%，你應該去看看社群上實際的討論和運作，你應該去看看書中沒有提及的社群互動和雙方互相的責任及歸屬制度！

因為這本書的標題雖然是「我們比我更聰明」，但隱而未顯的一個主題其實是「Web 2.0時代的我，比過去的我更聰明」。為什麼？

因為擁有網路搜尋引擎和思考判斷能力的「我」，已經比以前只能藉著圖書館、老師、大學等等傳統管道獲取知識和判斷的「我」要來得更強大、更剽悍！但如果你做不到這一點，很有可能網路世界根本不是你的世界，《時代雜誌》2006年選出來的年度風雲人物「你」，也根本不是「你」所代表的這個人！

美國有些大學特別註明了，學生在寫報告或是論文時，不得引用維基百科的資料當作來源，因為這些內容都是由網路集體智慧所創作的，對於所謂的學術尊嚴頗有損傷…。
不過，仔細一想，在這Web 2.0的時代中，如果一個大學生竟然無法分辨和求證維基百科中的資料是否正確，那學校根本就沒有盡到教育學生應有的思辨責任的能力呀！

這是學生的錯，還是學校的錯？其實都不是，這是時代交替衝擊下的必然。所以，這本書並不是一本故事書和理論書，它是一本需要靠著思辨、查證、實作才能夠真正體現其價值的作品。它是要靠著每一個業餘人士的包容、熱情與好奇心才能夠實踐的「從背後領導」、「忘記完美」、「攪動社群」……。
最後，你才能如同本書的最後一個章節所言：「加入群眾」，享受群眾智慧之美，你服務群眾，也讓群眾為你的服務加值吧！



【作者簡介】
李伯特（Barry Libert）
美國Shared Insights執行長、前安達信Arther Anderson總裁
史班特（Jon Spector）
前華頓學院副校長，現任學校聯合會CEO

撰寫本書的構想是由李伯特（Barry Libert）及史班特（Jon Spector）所發起，在二○○六年秋天設立了www.wearesmarter.org網站。以維基百科為基本模式，集結網路上數千名部落客、播客、潛在作者，以及志願編輯者共同撰寫而成。這個計劃由培生教育出版集團(Pearson Education)、華頓商學院出版社(Wharton School Publishing)、華頓商學院SEI高階管理研究中心(SEI Center for Advanced Studies in Management)、麻省理工學院集體智慧與見解共享中心(Center for Collective Intelligence and Shared Insights)共同贊助的計劃，也是第一本集結社群智慧來創造並發行的書。

0-2 【推薦序】別再低估群眾智慧的力量！

～劉威麟/知名網路趨勢專家、全台灣訂閱最高部落格mr6.cc作者（Mr.6）


看到這本書我真的很高興。

我一直覺得，維基百科(wikipedia)、群眾外包(crowdsourcing)、群眾智慧(wisdom of crowd)的潛力一直尚未被完全挖掘出來，而《我們比我聰明》這本書，本身就是一部群眾力量的聖典，自己又示範了一場群眾外包的成功案例！

維基百科於2000年便創立，2001年已經突破2萬則文章，當時已一百年的「大英百科第11版」(Encyclopedia Britannica Eleventh Edition)也只有區區4萬則而已。到了今年，維基百科一共收集了720萬篇各種語言的文章，其中的英語版本就有170萬文章，等於是40套《大英百 科》的內容。

而維基百科又與網際網路上其他成功網站不同，其它網站的成功大多和「報酬」脫不了關係，才22歲的年輕人，從零到一百億；有的奇蹟則來自「會員數」，有的社群網站一年便達一億名會員。但維基百科，憑的是「內容」，也是目前憑內容唯一成功的案例。在Google搜尋任何字串，維基百科的內容往往排在前五名，表示裡面的積分極高，這是眾人「貢獻」、眾人「投票」的結果。


◆維基百科創下的驚人記錄

但，或許維基發生在太久遠（西元2000年已算久遠），此外，維基被應用於企業，並不成功，而且其他領域希望複製出該領域的「百科」，包括 WikiTravel、WikiNews，WikiQuote、WikiBook、WikiSource、WikiHow、Wiktionary、 WikiTimeScale等「維基家族」，以及針對某議題而開發的如WoWWiki（遊戲）、MusicBrainz（音樂）、Evangelism Encyclopedia（宗教）、Wookieepedia（電影）等等，總和起來，可能有一百種「新維基百科」，但無法重製維基的風光。因此，連創業 最熱門的美國矽谷，近兩年來很少以「維基」做為創業點子了。

而且，據資料顯示，維基百科只有4%的人分享。也就是100個讀者中，只有4%的人真正的為這個網站改過文章，大家抨擊維基，主要是這些少數的「作者」 們，是否能跳除偏見來寫維基？敝公司目前也在製作另一個針對北美市場的維基產品Numberoll，我們亦非常小心的處理可能讓維基出錯的種種相關的問 題。

但，實在別低估眾人的力量！我們看到，有許多成功維基的新案例，默默的在世界的各角落出現了；有許多成功的案例，已經在企業的組織中看出了端倪了！有一個說法是，現代的變化是新詞的增加度已超過舊理論的改進(refinement)，只有眾包趕得上潮流，它們做得很棒，它們需要被處理出來讓全世界看得到！

這麼一本書，《我比我更聰明》，就是提出了這些被許多人默默忽略的案例，以及為它們作出精闢的解釋，並提出了給企業與給個人的明確建議。這本書大 膽的提出「C-We-O」的概念，並且將「R&D」改成「R&WE」，讀了以後如醍醐灌頂，知識充滿。而這本書的「作者群」來頭本來就不 小，從華頓商學院與史隆商學院二校的教授、學生開始，短短的一年開放時間，集結了這麼精彩的一本書。它自己就從自己下手示範，如何以眾人智慧的功夫，來集結「眾人智慧」這個題目。妙哉。

究竟這群支持「眾包」的作者們，怎麼看「眾包」的種種事件？他們怎麼從全世界每個角落，找出每一個被遺忘在角落的「眾包」成功案例，將它們全部集結在這本輕鬆、簡單的書裡面？

這本小小的書，竟然有這麼多東西！


◆「供賞比」壓低，有效集結群眾智慧

但維基的4%，怎麼辦？為何其他維基都沒有成功？這些，目前仍是一個謎團。

去年，我是國內網路界第一位率先為維基「解套」的，在網路上提出一嶄新概念──我將分享的比率稱為「供賞比」(SWR，Sharing-to- Watching Ratio)，大家都覺得維基百科的「供賞比」才4%，偏低，而所有的Web 2.0網站也一直在探索，到底怎麼讓更多人分享，怎麼提高供賞比，我則提出了「降低供賞比」的建議，認為「供賞比」不必一直想辦法提高，反而要愈低愈好！後來，我們開始在美國看到了成功案例包括VideoJug、DailyCaption等，而我們正在製作的Numberoll也已設計了一套頗巧妙的「智 慧收集策略」，希望以改良版維基的方式，快速收集品質更高的內容。

這也是當我看到這本書，感到特別驚豔之處。

人類的社會，至今依舊是由較聰明的一群，帶領著其它的人。企業亦是，再扁平化的組織，依舊是由少數的領導階層，帶領著一群員工；我們已經進入了專業分工、專業混工的時代，但我們依舊在每個領域，都有一小群主導者。而《我比我更聰明》，不斷的透露出這樣的概念。

《我比我更聰明》這本書所舉出有效的成功的維基、眾包的案例與概念，一再的呼應我的「降低供賞比」，雖然不斷的提到群眾智慧，但是也不斷的提出怎麼有效的集結這個智慧。

這本書本身之所以可以成功製作，也是因為做到了「低供賞比」。維基絕不只是眾人一起烘一個「足球場大的蘋果派」，然後上新聞、進金氏世界記錄、搏得一時的囑目。它是很有用的！不要將維基看作只是「大家一起製作『一本書』」的噱頭，它是有用的東西。它是一群有想法者，跨國的作品，在有網際網路之前，這群人不 可能被集結起來，但有了網路，他們從哪邊來，都可以各做各的事、各有各的專長，他們各有各的想法，全部都合在一起，一起來編修這麼一本大集結，包括其中的照片與圖片，還有每一句充滿深度的話語。


◆輕輕的書，滿滿的智慧

所以說，這不只是一本輕輕的書，而是好幾本書的智慧的濃縮精華，還用這麼深入淺出的方式處理。

這是一本輕輕的書，但裡面的智慧及人類的奇蹟，卻讓它戴在我的包包裡，非常的飽滿、富足。每個人都應該買一本，把這個智慧帶回家。

而這麼淺出的書，我竟寫了如此一篇深奧難讀的序來啟頭，我想，這本書的製作過程及它存在的意義，值得每個讀者深度去了解，我猜想，這也是出版社邀序的原因。

此書背後的網站wearesmarter.org還在計畫下一本書！原文在今明年就會出版，除了期待下一本書之外，或許有機會，大家應該參與一下這場活動，讓智慧長長久久的延續下去。




【推薦序2】
微達人到位，新商業模式起飛！
～黃俊堯/ 台灣大學工商管理系副教授


這是本相當有趣的書。它以網路「群眾外包」(crowdsourcing)的方式寫成，討論一系列成功的商業化「群眾外包」案例。

所謂「群眾外包」，是組織吸引一群具備某類私知識但不隸屬於組織的「微達人」，或許為了物質報償、或許為了參與感、或許為了一份虛榮、或許為了單純想助人等林林總總的動機聚在某處網路平台上，藉由私知識的交流與應用，於特定範疇裡完成組織所欲達到的一定目標。俗諺「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」，一語道破 「群眾外包」的優勢所在。在網路年代之前，要四處找到不知名的皮匠們且把他們聚在一起，是成本絕高的難事，所以彼時任何正經的大事還是找有名有姓的專家諸葛亮解決來得省事。但這本書則告訴我們，近年歐美許多兼具企業家精神與想像力的個人或企業，正透過網路平台匯聚一群集中力量可以勝過諸葛亮的皮匠，建構、 發展出一個個有商業價值的「微達人群聚」。

從商業的角度出發，書中談到的「微達人群聚」案例涵蓋程式開發(如Amazon, Linden Lab, SugarCRM)、創意開發(如IBM, Cambrian House, Idea Crossing)、產品開發(如Brewtopia, P&G)、客群分析(如Netflix)、客戶服務(如Cookshack, Intuit)、病毒行銷(如P&G, Tremor, Virgin mobile USA)、廣告設計(如Mastercard)、第三方意見評價(如Reevoo)、專業服務(如ChaCha)、內容創造分享(如Current TV, iStockphoto, Zebo, ThisNext, VirtualTourist)、新型融資(如CommonAngles, Prosper, Zopa)等應用領域。

綜觀之，這些案例的背景與方向各殊，但都具備以下幾項共同特性：

1.平台擁有者（包括像IBM和P＆G這類大型企業，以及如ChaCha和Zebo這類新創事業）。提供足夠的物質或非物質誘因，因而得以吸引到一定規模的「微達人」群聚於網路平台。

2.平台承擔某部分企業功能的外包（如客戶服務、產品開發、協同融資等等）為發展目標，並以此為界限，不盲目擴充經營範疇。本書末章中TBE欲藉由「微達人群聚」取代一企業所有功能的失敗案例，便從另一個角度說明「微達人群聚」平台有其適用侷限，並非企業萬靈藥。

3.平台擁有者設定清楚的遊戲規則與層級決策機制，藉此容許群聚的「微達人」們進行「有機發展式」而非施工規劃式的協同構作。

雖然本書對焦於「群眾外包」模式下所生出「微達人群聚」的商業應用，但「群眾外包」模式的應用範圍並不限於商業情境。例如近期經過成功的小規模試驗後，美國德州政府打算於屬於該州的美墨邊界上架設數百台網路攝影機，供所有熱心者上網協助24小時觀察邊界動態，即時通報如偷渡一類的違法狀況予安全部門加以處理。這類公部門的「群眾外包」應用一如企業界的諸多案例，都說明了成功「微達人群聚」平台上的 “Linus’s Law”：「只要參與的人夠多，任何有問題處都會現形」(“given enough eyeballs, all bugs are shallow”)。

「群眾外包」屬於Web 2.0風潮中社群面的應用。國內對於Web 2.0的論述雖不少，但企業界一般對於中文市場以外各界日新月異的發展相對生疏。對此，這本書開了一個窗口。建議企業主、高階經理人或有志循此創業者，如果對於書中描述的商業模式有興趣，仍當如任何其他事業經營步驟一般，從馬步蹲起：從部落格經營開始（作為Web2.0的最基本平台，國內的商業部落格發展可謂貧乏），在單點上對網海中的潮汐天象有初步掌握而不害怕後，親身加入某些「微達人群聚」平台體驗群體動態，之後再憑藉這些一手經驗，去評估創用新群聚 平台的可能與風險。

0-3 【前言】社交網路很有用

～唐．戴普史考特（Don Tapscott）／智庫「新典範」New Paradigm執行長、《維基經濟學》作者


　　很多人都強調社交網路的「社交」層面。MySpace以每週兩百萬名新註冊者的速度成長，現在已有逾兩億名社群成員，正準備成長到五億。美國大多大學生都會上社群交友網站「臉譜」（Facebook）。每天，每一秒都有一個新的部落格誕生。有逾百萬名玩家的「化身」（avatar），生活在一個叫做 「第二人生」（Second Life）的虛擬社群中。

　　但最聰明的領導者，會認為「運作」層面才是社交網路最值得強調的部份。一種在本質上不折不扣就是新產出模式的東西，正在成形。

　　如果一本百科全書（維基百科Wikipedia）可以藉由社交網路與群眾合作而產生，那麼其他還有什麼可以做的？比如說，作業系統（Linux）或應 用程式軟體（Sugar CRM是正在進行中的十二萬五千個開放原始碼應用程式專案之一）？比如說，共同基金（marketocracy.com）、點對點租賃系統 （zopa.com），或是主題T恤（threadless.com）？比如說，為超級盃製作電視廣告？在二○○七年的世界盃美式足球賽中，觀眾們都看到 了一則多力多滋（Doritos）的廣告，它就是由消費者在網上創作、票選出來的。比如說，像機車這樣的複雜實體產品？目前已成全球最大的中國機車產業，並無像哈雷機車那種負責穿針引線的廠商，而是由多家零件製造商組成的綿密網路。或者，看看全球最複雜的產品之一──新一代的巨無霸客機。波音公司並未費心設計其供應鍊，而是透過一個令人驚奇的同儕導向、自成一體的系統，與全球數千個夥伴共同完成787 Dreamliner客機的創新。

　　在這個新的合作世界中，同儕們會一起創造價值，而且通常是在跳脫傳統企業藩籬的地方。消費性商品大廠寶鹼（Procter & Gamble）就是最好的例子。一直到之前不久，寶鹼都以行事隱密而惡名昭彰，而且表現正在下滑，又以二○○○年時股價大跌最明顯。新任執行長拉夫雷（A.G.Lafley）負責帶領重拾寶鹼昔日佳績的重責大任，他的作法是把百分五十的創新活動交由公司外部的人來做。現在的寶鹼，會到 InnoCentive、NineSigma以及yet2.com等網路市集找尋創新方面的協助。這些所謂「賣創新的eBay」已經幫寶鹼催生出數百種新產品，有些還成了暢銷商品。在股價大跌五年後，寶鹼的股價已上翻為兩倍，目前以總值達220億美元的品牌組合自豪。

　　與此同時，淘金公司Goldcorp也面臨類似的困境。該公司的地質學家無法確知其衰微的礦場目前是否還保有任何礦藏，公司處於垮台邊緣。對此，執行長羅伯．伊萬（Rob McEwan）採取了業界聞所未聞的作法。他把公司先前所有的機密地質資料張貼上網，舉辦比賽徵求能協助該公司在該地找出金礦的人。全球傳來了七十七件迴響，其中有些使用了Goldcorp前所未聞的方法與技術。Goldcorp為這項競賽付出了五十萬美元獎金，卻挖到了逾三十億美元的金礦。該公司的市值，也漲了好幾倍。Goldcorp公司的股東藉由開誠佈公、徵求外界合作，因而大賺一筆。

　　不過，有件事並不意外。革命性的新生產模式，也會帶來混亂與困惑。公司成員通常會待之以冷漠，或是採取更糟的態度──當下挖苦或產生敵意。這是既得利益者與變革間戰爭。舊有作法的領導者，覺得很難擁抱新作法。有人則擔心，知識產出者會愈來愈失去動機，因為任何個人都能集合其才能創造出免費商品，與市場 上的商品抗衡。聰明如比爾．蓋茲（Bill Gates）者，認為只要出現任何把全球「有創造力的一般人」集合起來的動作，而且其中帶有大量科學與文化內容的話，資本主義就會因而遭受損害。他們擔心，這類大型社群與新經營模式，會減少獲利活動的經濟規模。

　　不過，本書所舉的例子，卻給了不同的看法。在全球有逾十億名個人藉由全新的多媒體寬頻方式彼此聯繫下，團隊合作已成為商業世界最大的成功驅力。有些公司藉由與供應商、顧客分享資訊、共同創新與執行，而讓競爭者黯然失色。每個產業中，都出現了能夠利用業界內外多數個體與群眾的智慧與能力，而蓬勃發展的小 公司。

　　這或許是你讀到的第一本集群眾之力完成的書。因此，我希望你可以記得它、覺得它有用。但這不會是最後一本這樣的書。我希望它能讓你想要參與此一大規模的合作革命，進而與他人相互合作、享受箇中的樂趣，最後獲得成功。




【作者的話 】
我們何以出版此書

　　五年前，我們首度有了促成本書的體驗時，「社群的整體要比任何個體聰明」，依舊還是剛起步的全新觀念。根據定義，群體思維只是取最大公因數而已；每個人都知道，「駱駝是委員會設計出來的馬」（譯按：指群體決策容易失敗）。如今拜許多暢銷書所賜，我們對此有了更多了解。不過即便現在「群眾外包」、「維基 經濟學」以及「開放原始碼技術」等字眼已成商業行話，市面上依然缺少把這些概念轉換為可用工具與技術的具體指導手冊。本書就是要彌補這樣的落差，書中會細談各類型的企業如何把群眾智慧化為己用。它是為所有想運用線上群眾的力量與智慧，卻又不知從何著手的商業人士所寫的。

　　我們之所以偶然發現這樣的想法，是來自於一家快速成長的新創公司裡的幾個同業。在我們所找到的幾家公司中，有一家是專門管理客服中心的。該公司有一個由兩百名高階主管組成的團隊，每個成員都負責一家以上的客服中心。這些人會主動彼此協助，他們集體掌握的相關知識，都比任何一位成員要多。因此，只要其中 一人碰到技術上或策略上的問題，都可以向群體的其他成員尋求建議、獲得解決。其效用在於，與其說每個人是個別存在的管理者，一有問題就找顧問幫忙，不如說他們已經學會了以社群型態工作，而且可以持續提供彼此遠較單一人士或顧問為佳的集體建議。

　　這樣的故事，觸發了拜瑞．李伯特（Barry Libert）撰寫本書的想法。依他之見，任何類型的企業，都能夠運用由志趣相投的人們組成的社群，無論是員工、顧客、夥伴或投資人，然後藉由其智慧與資源獲利與節省成本。於是他把那家客服中心的企業拓展為一家協助其他組織運用社群力量的公司，命名為「Shared Insights」。

　　拜瑞覺得，必須要有一本書，來讓他分享自己快速增長的體驗與知識給更多人知道。不過為堅持「群眾力量」的基本概念，他不打算自己來寫。這本書應該是由社群來撰寫，因為社群成員集體分享的點子與看法，肯定比任何一位作家的觀點來得好。

　　與此同時，瓊．斯別克特（Jon Spector）正著手於教育。二○○四年，賓州大學華頓商學院提名他為副學務長暨經理人教育主任。幾個月後，他得知拜瑞正找尋夥伴一起成立撰寫本書的社群，不久瓊就加入了專案。

　　時機很巧，詹姆士．索羅斯基（James Surowiecki）的暢銷著作《群眾的智慧──如何讓個人、團隊、企業與社會變得更聰明》（Wisdom of Crowds）提到，集體的智慧會超過傳統專家的智慧。另一本出自唐．戴普史考特（Don Tapscott）與安東尼．威廉斯（Anthony D. Williams）之手，更廣為人知的著作《維基經濟學》（Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything）也延續這樣的話題，提到有些企業如何運用集體合作與開放原始碼技術贏得競爭。線上百科全書「維基百科」（Wikipedia）的內 容，就是完全由讀者自行編輯的，現在已成為網路大站。湯瑪士．佛里曼的著作《世界是平的》（The World Is Flat）告訴我們，群眾不但聰明，彼此也有很高的連結性，可以共同完成令人驚嘆的事情。但諷刺的是，除了維基百科外，還沒有任何地方真正動員群眾集體撰寫內容的。索羅斯基曾經無趣地表示，「這本書是我一個人寫的。」本書會是同類書籍中的第一本，是個具突破性的專案。瓊也剛好認識一家出版社，適於出版這本 出自社群自手的著作。

　　前一年，華頓商學院剛與培生教育簽約撰寫與傳布商業書。雙方都對拜瑞的案子很有興趣，因此我們開始策畫與華頓商學院及培生間的合作關係，找他們擔任這個書籍撰寫社群的出版商與後援。

　　此時，我們碰到一些難以處理的問題。一個由幾百甚至幾千位可能人士參與寫書的社群，要如何決定每個人該分到多少版稅？智慧財產權又是誰的？要安排哪些章節、選擇哪些內容，又該如何決定？

　　最後，我們在二○○六年秋天設立了www.wearesmarter.org網站。這網站說明了我們的目標，有近三千人馬上就有了回應。他們提供了各式各樣的想法，談論社群可以如何協助企業，以及整本書該怎麼構成。他們也合理地要求我們安排能主持社群的幹部做為支援。有一段時間，我們的專案充滿了加入 社群的部落客、播客、潛在作者，以及志願編輯者。其中有很多也參與了在拉斯維加斯舉辦的第一場「社群2.0」（Community 2.0）活動。最後，我們發現，書本的文字、話題的流程以及美術設計必須以傳統方式產生，而非仰賴群眾來發揮這些功能。不過，如果把本書當成是「社群透過這些活動所獲得的觀點」與「我們自己的研究」之結合，我們認為是很公平的。至於散見於本書的那些引用句，都是直接取自於我們社群成員的維基百科、播客、討 論文章，以及在「社群2.0」活動中的個人評論。

　　困難的問題都解決了。整個社群同意,版稅要捐給慈善機構，而每個對專案有貢獻者，都可以平等發聲，選擇哪家機構可以得到這筆錢。

　　此外，這個線上社群目前仍十分活躍。在二○○七年春天，還有4,375位成員、737筆論壇文章，以及逾250位維基撰文者，撰寫1,600篇維基條目。目前，我們正在策畫另一本書，來介紹更多來自社群的個案研究以及貢獻。

　　雖然是馬後砲了，但我們由社群驅動的探索之旅，故事的內容相當刺激，包括許多在採取前所未見的突破性嘗試時，會碰到的曲折狀況。正如我們在接下來的幾頁中會提到的，很多公司都因為運用了集力量而大肆獲益。但並非所有嘗試都會成功。後面的內容中會詳細提到，在運用社群智慧時，還有多必須避免的陷阱與必須 克服的障礙。

　　倘若你願意接受挑戰，將會有很高的機率獲得美好的報酬。社群有助於公司──你的公司──發明新產品與服務、改善顧客服務、衝高銷售、加快生產、利用新 的融資管道，以及讓每個人都能當領導者。社群可以讓你的公司更有生產力、更賺錢，以及讓人們可以工作與生活在更好的環境中。
本書就是要告訴你如何做到這樣。來，我們開始吧！

0-4 【內容試讀】第１章：「我們」能做什麼

Look What We Can Do

誕生達十五年的網路，已經深深改變了人類社會，讓歷史學家開始把網路年代與文藝復興和工業革命相提並論。網路串起了全球近十億人口，有了這麼多顆頭腦做為驅動力，網路所帶來的轉變，也從「量」轉為「質」。個體集合而成的「我們」，有其深不可測的力量存在。每顆頭腦都有數百億個神經元，彼此間又藉由約莫一萬 個突觸相連結。而現在，由於科技的力量，每個人的腦力得以相互結合，從而誕生潛力十足的「我們」，遠比每一個「我」要來得聰明許多。這是人類首度能夠運用過去只有螞蟻或蜜蜂才有的集體智慧，以人類自己的智商實現大規模的合作。全球的思考、創造、計算與連結能力，因而有了長足的進步。但結果會如何，我們現在 才剛開始理解而已。


一個想法在開始時如果不夠荒謬，就不可能成功。
──愛因斯坦(Albert Einstein)


網路觀察家認為，網際網路的發展有兩大階段：Web 1.0與 Web 2.0。在這兩個階段中，網 路都是個讓人們得以把資料變成財富的豐沃市場。只不過 We b 1 . 0的贏家（主要是網路公司蓬勃發展的那段期間）靠的是壟斷L i n u x作業系統，也讓使用者自由下載、修改為符合自己需求的資訊、促使價格上升；Web 2.0的創新家們則與此相反，他們相信資訊唯有愈多人使用，才會愈有價值。例如，與其緊抓新軟體背後的程式碼不放，他們選擇了任由他人改變程式或為程式增添新料，深信其他人也會為所有使用者貢獻一己想法並改善程式。神奇之處在於，藉由這樣的「放手」，程式有了這些自願開發者的驗證，反而讓原本的擁有者可以 節省成本、開發出更好的產品，進而吸引更多消費者。


群眾外包

在二○○六年一月時，開放原始碼對大多商業人士而言，不過就是一項新奇的網路玩意而已。當時，《連線》雜誌(Wired)的傑夫．豪(Jeff Howe)開始撰文描寫這種現象。根據他的看法，還有比「開放原始碼」更值得一提的現象：各行各業的大企業紛紛開始把重要工作外包給網上的個人或群體代為操刀。該雜誌編輯馬克．羅賓森(Mark Robinson)也同意這種看法。他們兩人一起為這種現象想了一個名字，並刊登在當年六月號的《連線》雜誌中。他們所命名的「群眾外包」一詞，定義為運用「（網上）群眾的潛在能力」，而且成為滲透到幾乎所有商業層面的一種新選擇。


以商業模式的角度來看，這樣的流程稱為「開放原始碼」 (open sourcing)或「群眾外包」( c r o w d s o u r c i n g )──把原本由公司員工來做的工作，交由網上的群眾來進行。這樣的作法已獲得一些顯著成果，尤其是在產品開發的部分。例如，謀智公司( M o z i l l a )的開放原始碼網路瀏覽器「火狐」 ( F i r e f o x )，已有三億的下載次數，估計約有七千萬至八千萬人使用。而以替代 Wi n d o w s與U N I X系統之姿在開放原始碼下開發出來的 模式。有網上廣大的群眾支援，系統中的問題只要幾個小時就能解決。另外，每個月也有五百萬名使用者效忠維基百科，協助編纂這套由網友自發性創造與更新、條目達兩百萬且持續增加的免費線上百科全書。除了像「美國總統小布希」( G e o rge W. Bush)等由自願管理者設為保護的某些條目外，所有來訪者都可以動手編輯大部分的條目。之所以設為保護，是因為具有特定意識形態或愛惡作劇的人，有時候會竄改條目中的事實。不過等其他使用者或管理者改正內容後，就可以撤除保護狀態，繼續開放編輯。

有想法的公司，開始在新產品開發、顧客服務、銷售、製造、融資，甚至管理等各方面尋求網上群眾的協助。這些公司都是藉由找尋與培養包括顧客在內的網路社群，進而運用其專業能力興盛起來的。

真正透過網路運用群眾力量的公司數目，多到讓人訝異。二○○七年初，獨立研究機構Forrester Research曾提出一份針對一百一十九位企業情報總監(chief intelligence officer)所做的調查報告，發現有百分之八十九的受訪者至少會使用六種群體智慧技術中的一種，包括不像是商業工具的播客 ( p o d c a s t )、如維基百科般可共同創作的網站，還有部落格及社交網路等在內。另一份來自麥肯錫(McKinsey & Company)、針對全球兩千八百位企業高階主管所做的調查則顯示，印度是全球最能顯現這種趨勢的國家，全國有百分之八十的企業都計畫要在未來三年內增加自己在運用網路社群方面的花費。第三名的北美則有百分之六十五的企業有此規畫，比例上比第二名的亞太地區企業低。

群眾外包當然也有陷阱存在。如果不能確保雙方合作成果良好，最好還是別輕易嘗試。研究調查機構 Gartner Research預測在二○一○年時，有百分之八十的機率，超過六成的《財星》 (F o rt u n e)一千大企業會在行銷上運用某種形式的網路社群。不過該研究也指出，同樣有百分之八十的機率，這些網路社群會有一半因為管理欠佳而造成「弊多於利」的現象。

我們準備更積極曝露自己！

早在網際網路出現前，「集體合作」的威力就已經很明顯了。從蜂群的行為到美國鄉間幫忙鄰居建造穀倉的集體活動，許多社群靠的是密集而全面性的合作。

以蜜蜂為例，牠們會以一系列的訊號，像是釋放出特定氣味或是負責採蜜的蜜蜂所跳的舞蹈等，來引發讓蜂群不斷嗡嗡叫的群體行為。而協助鄰居建造穀倉的行為，則是出自於認同人類顯現這種趨勢的國家，全國有百分之八十的企業互助所帶來的好處。

亞馬遜網路書店( A m a z o n . c o m )創辦人、董事長暨執行長傑夫．貝佐斯( J e ff Bezos)在建立線上讀者書評功能時，原本的考量是想藉此吸引一群忠實顧客前來，不過後來卻成了可能是史上第一個群眾外包的明確企業案例。讀者寫的書評沒有稿費，亞馬遜也不干預，但這些書評不但讓亞馬遜增加了實際的價值，也促使貝佐斯把自己的事業帶往全新的方向。

在亞馬遜的第一個十年裡，該公司投資了超過二十億美元在建立與維護廣大資料庫上。該資料庫有各種亞馬遜的特有資訊，像是定價、銷售、顧客、書評、存貨資料等。二○○四年，貝佐斯向公司的高階管理團隊提出一項根本性的問題：公司是否可能把這些資訊提供給大眾使用，讓每個人都能運用資料庫？

相對於大多數人的看法，貝佐斯支持把亞馬遜的知識分享出去，做為讓公司更賺錢的一種方式。他的主張是，藉由讓有概念的外來者加入，亞馬遜可以與這些外來者建立一種潛在的可獲利關係。雖然他的想法並未獲得所有同事支持，但最後貝佐斯的想法還是占了上風。他張開雙臂宣示「我們準備更積極曝露自己」，然後結束了 關於此事的內部爭論。

此舉所造成的衝擊可說形成了一種現象。自貝佐斯採取此 一大膽行動後，已經有超過二十四萬人參與所謂的「亞馬遜網路服務」(Amazon Web Services)，爭相加入這個群體的軟體開發人員與創業家之列，人數也持續快速增加。到二○○七年一月為止的十二個月中，就增加了百分之五十五。現在 群眾外包已不再是有風險的實驗了，而是亞馬遜核心策略的一環。急忙前來觀看亞馬遜所掌握的知識的程式設計師與企業，除了讓亞馬遜的知識與營運範疇大幅擴展，也發展出數百種新的購物介面，進而吸引數以百萬計的顧客前來，大大增加了亞馬遜的營業額與利潤。

例如岱瑞．布切 (Daryl Butcher)、傑森．梅耶(Jason Meyer)以及赫克特．理瓦士 ( H e c t o r R i v a s )等獨立創業家自從與亞馬遜連線後，已經售出價值數百萬美元的二手書。對這幾位創業家共同創辦的網路書店「省錢書店」(Thrift Books)而言，主要的策略重點在於必須要有足夠的「量」。除此之外，還有什麼更能讓一家書籍售價低到只有一美分的書店業務能夠蒸蒸日上？有了亞馬遜的高效能技術，該書店不但不必把時間與金錢浪費在手工製作目錄的單調工作上，還成了全美最具規模的二手書店之一，每 年有超過兩百五十萬美元的營收。

還有一些很有創意的點子，也來自於敞開雙臂歡迎大家的賺錢企業亞馬遜。有超過百萬名的商人和潛在顧客，把手邊的新商品與二手商品陳列在亞馬遜網站上。一項稱為S c o u t P a l、能讓手機或其他無線裝置讀取條碼的技術，就是在與亞馬遜連線後大受歡迎的。該技術的誕生，是來自於某位女士在亞馬遜購賣二手書時所碰到的問題。

芭芭拉．安德森(Barbara Anderson)會去買一些別人直接在家門前陳列出來、自己貼上價格標籤拍賣的書。但她常發現自己買貴了，所買的書根本不值那個價錢，更不用說要藉此轉售賺錢。於是，她那位身為無線設備資深程式設計師的先生戴夫( D a v e )決定出手幫忙。戴夫寫出來的程式讓芭芭拉得以透過自己的手機使用亞馬遜的網路服務資料庫，她只要輸入任何書的條碼，就能馬上知道亞馬遜網站上的售價，以及有幾本庫存。有了這樣的資訊， 芭芭拉只要購買那些能夠再轉售賺錢的書就行了。結果，她的收入提升了三倍，多達十萬美元，其中有百分之八十五是利潤。除此之外，另一個附加好處是：戴夫所寫的應用程式S c o u t P a l成為第二個植基於亞馬遜的家庭事業。目前該軟體有一千位使用者，每位每月支付十美元使用費。

後來，貝佐斯又為亞馬遜網路書店的廣大社群找到另一種可扮演的角色。二○○五年，貝佐斯成立一個網站，召募志願者協助找尋亞馬遜網站數百個網頁中內容相同的網頁──這是該公司的軟體所無法處理的。這些志願者每找到一個內容相同的網頁，就可以賺到幾美分的工資。由於這樣的程序實施得挺順利，貝佐斯便把它變成一項事業，並將該網站重新命名為「亞馬遜土耳其機器人」(Amazon Mechanical Turk)，由亞馬遜邀請軟體開發人員運用這個網站協助找出照片中的特定物件、翻譯文字，或是判別某一景象或物件美麗與否。

「亞馬遜土耳其機器人」這個名稱是用來挖苦十八世紀的一項騙局。當年，有個大小與真人相仿、戴著頭巾、穿著長袍的人體模型在相當正式的西洋棋比賽中接受任何人挑戰，而且幾乎戰無不勝。最後大家才發現，這個「土耳其機器人」裡頭其實躲著一個真人西洋棋大師。

現在，已有來自一百多國、十萬名這種所謂的「土耳其人」為亞馬遜網路書店工作。這些工作者的「人類智慧作業」 ( h u m a n intelligence tasks, HITs )僅獲得寥寥數美分的工資，外界也因而指責貝佐斯是在經營「虛擬血汗工廠」。

不過，這些工作者似乎都樂在其中，有人把它當成嗜好，或是當成在玩虛擬拼圖遊戲。一位已無工作能力的老兵告訴記者，他每天只要為該網站工作兩小時，一週就能賺進約一百美元；他稱之為「一種能讓他再次習慣工作的治療」。該網站的顧客也都感到滿意。一家銷售自動化程式以解決與修復資訊技術網路的軟體公司i C o n c l u d e在亞馬遜土耳其機器人網站上張貼了協助處理某一單純程序的徵人廣告後，收到來自三百名程式設計師的回覆。該公司執行長桑尼．古普塔(Sunny Gupta)表示，該工作的完成只需要公司內部自己做的十分之一時間而 已，而且除了志願工作者的工資外，只需再多付工資總額的百分之十給亞馬遜土耳其機器人即可。

當然，亞馬遜網路書店不過是群眾外包領域的先驅之一。從以網路電話爆紅的S k y p e到e B a y的大量拍賣，各種憑藉網路合作的新商業模式不斷出現，傳統企業如寶僑、惠普( H e w l e t t - P a c k a r d )、樂高( L E G O )以及禮來(Eli Lilly and Company)等，也在行銷、產品開發、顧客關係，甚至基礎研究與設計上運用群體力量。某些人認為，自工業革命開始的「經濟力量集中」現象，已經遭到顛覆。密西根大學 (University of Michigan)商學院教授普哈拉(C. K. P r a h a l a d )稱這種維基經濟學的趨勢為「產業民主化」，也在在預示著將會出現一種「民有、民治、民享的經濟」。


◆來自「我們」的話

「事情很明顯了。企業會需要一些唯有藉由員工、顧客與顧問才能取得的知識。我們在組織中與別人的關係、所認識的人脈，以及這種關係的性質如何，突然變得很重要。」
──第一章〈社群的起源〉，摘自www.wearesmarter.org


加拿大的Cambrian House公司在二○○六年加入了群眾外包的行列中。他們這麼做是基於一種很簡單的商業假設：要發想各種新軟體點子，並從中挑出最佳方案，最好的方式就是請使用者自己來做。該公司創辦人麥克．斯可斯基 ( M i c h a e l S i k o r s k y )向第一批投資人說明自己的想法時，這些投資人都感到十分詫異。「我們不知道會開發何種軟體，也不知道誰來開發，或是誰會買它。」不過斯可斯基還是募集到兩百六十萬美元，後來還增加到超過八百萬美元。


斯可斯基的經營模式很成功，目前 Cambrian House已有三萬名社群成員，負責點子的構想、試做、合作改進、在時間與工作上彼此互補，最後自己付費購買成品。後來，這樣的模式擴展到軟體範疇以外，也包括了全新事業甚或部分的實體商品上。該公司視為首要的問題（以及答案）是：「該如何讓六十億人口的點子、才能以及創業本能全數釋出？全都匯集到同一 屋頂下？」

以下是Cambrian House目前的群眾外包運作模式。

由C a m b r i a n社群的一位成員提出想法，可能是學生、創業家、企管顧問、投資人、設計者，或是遊戲玩家。這個想法再由社群成員們依照其易於行銷的程度以及易於在網路流通的程度給分。來自社群的意見回饋可以協助原始發想者修正其想法，以及評估是否值得具體商品化。

此外，該公司也藉由一項名為「 I d e a Wa r z」的錦標賽，挑選出社群中最有人氣的點子。有十六個不同的點子會在四階段的淘汰賽中彼此競逐。每週，社群都會投票淘汰一半參賽者，直到產生最後的冠軍；優勝的點子將會贏得金錢資助與名聲。

從很多角度來看，這項比賽也等於是運用群眾的集體智慧進行篩選，以決定當時社群中的最佳點子。

這項比賽也讓想出點子的人在通過考驗後，能夠確信自己可以在社群的協助下，把時間與資源投注於點子的商業化。接著，這些原創者會與其他社群成員一起撰寫程式、發展事業計畫、設計商標等，以賺取權利金點數或「Cambros」（ Cambrian House的內部貨幣，每個 C a m b r o s相當於一美元）。權利金點數可以確保每位提供貢獻的人都能享受到產品的利潤。

由程式設計師、美術設計師、文案撰寫者、插畫師等人組成的開發社群，會負責把脫穎而出的點子化為產品。萬一失敗，就下次再接再厲。如果成功了，投資人與共同合作的社群成員就會獲得報酬。身為平台建立者，Cambrian House負有促使社群成員相互合作、進而落實點子的責任，也讓所有提供點子者都保有智慧財產權。不過，該公司也計畫藉由收取微薄的交易費用（社群成員間交換權利金點數或 C a m b r o s時），以及投資某些點子來賺錢。

決定把社群當成事業夥伴的Cambrian House，每年會把百分之一的利潤分享給社群（由社群成員共同運作的董事會會決定這些款項該如何分配）。

到目前為止，Cambrian House已投資於四項問世的群眾外包產品上。最先帶來收益的是 P r e z z l e . c o m，這個網站可以讓你傳送線上祝福或亞馬遜網路書店、Bath & Body Wo r k s、絲芙蘭 ( S e p h o r a )的禮品券給朋友。你可以選擇包裝紙、提示禮物內容的線索，以及決定對方可以打開禮品的日期。 P r e z z l e的營收很穩定，據估在二○○八年會達百萬美元，但斯可斯基希望藉由病毒行銷 (viral marketing)及巧妙的事業發展合夥關係引爆 Prezzle的人氣。

Cambrian House的另一項新創事業是一種桌上型電腦之間的對戰遊戲，叫做G w a b s。它在社群論壇中極受歡迎，促使該公司投資了八千美元測試市場。在數百套遊戲於一週內狂銷後，公司又投注了十萬美元準備零售。算起來，該公司只花了區區六個月及二十萬美元，就把原本的點子化為問世的產品。斯可斯基表示，這比在公司內部自行開發，還節省了一半時間 與三分之一的成本。


◆來自「我們」的話

「如果要建立線上社群，你必須有能力創造彼此的信任與忠誠度，而且是要雙向的。」
──區域分類廣告網站Craigslist創辦人-克萊格．紐馬克(Craig Newmark)


商業人士可以藉由群眾的力量做出更好的決策、賺取更多的利潤，而且已經有正在進行的實例了。二○○六年年中，I B M邀請包括員工、其家人，以及顧客在內的所有社群成員一起參與腦力激盪，找出潛在的創新領域。在第一階段的「創新大激盪」(innovation jam)中，十五萬名的線上志願者有七十二小時的時間想點子。結果，他們一共提出四萬六千項建議，交由I B M的員工篩選與評估。接著在九月再度召開線上會議，票選出最有潛力的點子。

I B M執行長帕米沙諾(Sam Palmisano)已承諾要投入最多一億美元的經費，發展最後勝出的十個點子，而他也會參與最後商業人士可以藉由群眾的力量做出更好的決策、賺取更多的的挑選。

隸屬禮來藥廠的部門「e . L i l l y」就是最早利用網上群眾合作力量的業者之一。二○○一年，該公司成立了I n n o c e n t i v e，成為第一個專為全球研發社群架設、以誘因為基礎的線上科學網路。該網站的線上平台讓世界級的科學家與研發公司可以一起為複雜挑戰找到創新解答。該網站提供「需要幫忙的公司」 增進其研發潛力的機會，在「不洩漏其機密、不侵害其智慧財產權」的狀況下，把這些公司碰到的問題張貼上網。例如，這些需要幫忙的公司有的是要找尋可以用來修復畫作的化學物質，有的可能想找出能夠有效合成丁烷四羧酸 ( b u t a n e tetracarboxylic acid)的方法。一位來自西雅圖的專利律師大衛．布拉丁(David Bradin)就因為提出了一道四羧酸方程式而獲得四千美元的報酬。寶僑表示，I n n o c e n t i v e網站讓該公司起源於外部的新產品比例，由百分之二十增加到百分之三十五。

即便仍在起步階段，群眾外包已改寫了商業規則，引發一些重大的挑戰，也開啟了前所未見的機會。接下來幾章會討論這股趨勢的細部特徵，從產品開發與行銷到生產、融資、管理技巧，甚至策略。


◆第二章〈從R & D到R & W E〉會告訴各位如何運用社群找到新的市場機會、辨識箇中好處，以及強化新產品與服務。在這方面較為先進的企業包括釀托邦( B r e w t o p i a )、Idea Crossing、通用磨坊(General Mills)、卡夫食品( K r a f t )、林登實驗室( L i n d e n L a b )、寶僑等。

◆第三章〈我們如何幫助我們？〉則是討論如何利用社群改善服務與提升顧客滿意度，會談到的企業包括：布萊貝瑞軟體 ( B r a d b u r y S o f t w a r e )、 C o o k s h a c k、 I n t u i t，以及 P M I音響公司 (PMI Audio Group)等。

◆第四章〈顧客，賣給你自己〉告訴讀者如何運用植基於社群的技術降低銷售與行銷成本，同時又能提升顧客忠誠度，案例則包括萬事達卡( M a s t e r C a r d )、耐吉( N i k e )，以及波特蘭拓荒者隊(Portland Trailblazers)。

◆第五章〈出自我們之手，我們就會來〉要分享的是，社群如何改變了全球虛擬或實體工廠裡的最佳實務作法，企業案例包括iStockphoto、Reevoo、ThisNext、Zebo等。

◆第六章〈歡迎來到我們的世界銀行〉會說明如何利用社群協助找尋企業成長所需的資金，以及藉由社群支持有價值的公益活動，主要介紹的例子有網路金融公司Prosper等。

◆第七章〈人人來當C - We - O〉要談的是如何利用社群來組織與管理企業，主要案例是TheBusinessExperiment.com。

◆第八章〈從背後領導〉要談的是我們和 w e a r e s m a r t e r. o rg合作進行實驗的過程中學到的一些關鍵知識。我們會從一開始談起：你打算賣什麼？已經倒閉但讓人懷念的高級車款派克( P a c k a r d )以前有句經典廣告詞：「去問那些派克車主。」今天，美國的領導企業也採取這樣的作法，在開發新產品與服務或是改善既有產品與服務時，會向自己的顧客需求協助。接下來的章節就是要探討這種趨勢，介紹這些組織已經取得的明顯成果，以及他們的作法──當然，你也可以跟著做。

0-5 【內容試讀】第４章：顧客，賣給你自己

Customer, Sell Thyself

寶僑是一家銷售多種消費性商品的公司。正如該公司在網站上的自豪之詞：「每天，寶僑的品牌會接觸到全球民眾的生活三十億次。」不過，該公司還有另一種迥異於此的事業，它讓成千上萬的媽媽與青少年擔任口碑行銷員，這些人既宣傳寶僑的產品，也宣傳其他公司產品。

住在俄亥俄州哥倫布市的唐娜．威瑟瑞(Donna We t h e r e l l )就是所謂的「媽媽推廣人」 (mom connectors)。她受雇於客服中心，有「折價券女士」的暱稱，因為她總是和三百位同事分享寶僑產品的折價券或新產品資訊，大家也很喜歡她來找自己。

我們每個人都喜歡找人聊自己購買或使用的商品；每星期，平均每人在一百次的對話中，都會提到五十六次特定品牌。此外也有研究證明，今日的消費者已愈來愈仰賴來自朋友與同事的產品資訊，而非來自電視廣告。這也就是唐娜．威瑟瑞與那些同樣擔任推廣人的同事向朋友當面、在電話中或藉由網路透露消息時，會如此廣受 歡迎的原因。Vo c a l p o i n t執行長史提夫．那克士(Steve Knox)表示，「我們知道，最有用的行銷手法就是讓對方信得過的朋友去提供建議。」


品牌無法光靠金錢打造。
──羅伯．戴維斯(Robert Davis)

寶僑的口碑經營是由Vo c a l p o i n t與Tr e m o r兩家公司來操盤。 Vo c a l p o i n t聚焦於寶僑的產品，並號稱擁有五十萬名媽媽大軍，而這些媽媽都有年齡小於十九歲的孩子。

Tr e m o r則聚焦於寶僑以外的其他品牌商品，並擁有二十五萬名青少年大軍。他們藉由特有的研究方式找到這些為人合群且朋友眾多的青少年與媽媽。一般青少年的即時通訊名單上平均有二十五個朋友，但這群年輕推廣人則有一百五十個左右。媽媽推廣人平均每天會與二十五名左右的友人交談，一般媽媽則只有五人。

在寶僑準備推出新款洗碗精「Dawn Direct Foam」時，委請 Vo c a l p o i n t代為安排群眾外包。接下來發生的事正如史提夫．那克士所描述的：「我們的推廣媽媽們看到這款新產品後都說『這太酷了！我家小孩一定會想幫我洗碗的。』」以這樣的反應為基礎，那克士為其口碑大軍設計了可供閒聊的幾個重點。在與朋友或同事討論該產品時，推廣人會聊到一些如何讓孩子多幫忙做家事的「有用秘 訣」。那克士表示，「這款新產品就會自然而然成為談話內容的一部分。」藉此，「該產品在試銷市場中的銷售量幾乎增加了一倍。」

二○○五年，牛奶產業正準備舉辦全國性的活動，說服青少年少喝碳酸飲料，多喝牛奶減重。 Tr e m o r採用了口碑行銷的 顧客，賣給你自己 Customer, Sell Thyself 作法，讓原本一天喝一杯牛奶的青少年喝更多牛奶。

Tr e m o r寄廣告信函給這些青少年推廣人，信中列出一天喝三杯牛奶的好處，例如「可以達成你想要的外表」，並附上印有「3 X／每天」的白色手鍊，讓他們和朋友分享。這些推廣人透過電話與電子郵件敦促朋友們加入「一天三杯」的挑戰，參加者可以至官方網站下載日記，記錄每天喝牛奶的狀況。挑戰成功的人，可以獲得一只杯子與另一條手鍊。這項活動很快就引發一百五十萬名青少年討論牛奶。國際乳類食品協會(International Dairy Foods Association)資深副總裁湯姆．奈格( Tom Nagle)表示，「實驗組的牛奶消費量比控制組增加許多。」

這套作法原本只是寶僑用於宣傳自家產品，現在卻成為許多業者的獲利手法，像是穀片製造商 K a s h i、有線頻道「動物星球」(Animal Planet)，以及潤滑劑製造商W D - 4 0等。史提夫．那克士表示，「我們知道，最有用的行銷手法就是讓對方信得過的朋友去提供建議。」又如寶僑執行長拉夫雷所言，「消費者已然成為行銷者。」


「除了做對的事之外，讓大家『知道』你在做對的事也很重要。」
──約翰．洛克菲勒(John D. Rockefeller)

寶僑口碑銷售的成功讓人印象深刻，也證明了革命性的群眾外包作法也可用於行銷。我們刻意稱之為「革命性」，是因為至少早在古埃及人拿米到曼菲斯 ( M e m p h i s )的市場與人交換橄欖油或蜂蜜時開始，商人就已懂得運用顧客幫忙「宣傳口碑」了。寶僑不過是以全新的方式動員大量人力接手這些過去由顧客主動進行的工作而已，而且不必（或幾乎不必）為此提供什麼報酬。到目前為止，寶僑多數的推廣人對於該公司產品都持很正面的看法，但當然，你無法控制他們實際會說出口的話。 不過值得欣慰的是，一些研究發現，美國人在談論品牌時，正面描述是負面描述的六倍之多。

本章還會舉更多例子說明如何利用社群推銷，以及如何把這些人集合起來，讓他們為你工作的要訣。


M80

一九九八年，戴維．紐佩特 ( D a v e N e u p e r t )想出一個他認為遲早會在行銷領域中大放異彩的點子，因此他把自己的新公司命名為「M 8 0互動行銷」(M80 Interactive Marketing)，而「M80」正是早期大型煙火的名稱。

故事得從一九九六年講起。當時，紐佩特在洛杉磯一家唱片公司服務，他很想透過網路推銷唱片，於是開始為樂團設置網站，包括盲音合唱團( D e f t o n e s )在內。那是該公司第一個設有聊天室的網站，紐佩特很快發現，由熱情迷友們組成的社群，正以該網站為核心漸漸形成。其中很多人抱怨，該樂團的歌不常在廣播節目中播放，於是紐佩特建議歌迷們動員起來，利用網路把口碑傳播出去。這些歌迷照做了，結果讓盲音合唱團的唱片銷售量在短時間內開始增加。

紐佩特掌握到這樣的訊息，於是成立了 M 8 0公司。接著，該公司採取了以下三階段的基本公式：

1. 找出對該樂團、電視節目或任何他正在推銷的產品感到瘋狂的迷友。
2. 說服這些人在網路上幫忙宣傳，這不必花什麼錢。
3. 教導這些人如何進行。

紐佩特說服的迷友們主要都是年輕人，而他希望這些人幫忙宣傳的產品，都是在年輕族群間很受歡迎的作品。在先前一次訪談中，紐佩特提及自己在一九九九年為樂團「* N S Y N C」舉辦的一項新專輯宣傳。當時，自願協助的線上群眾多達四千人，主要都是青少女。紐佩特說，「我們組織了一支閃電攻擊大軍；我很喜歡這樣叫她們。」他鼓勵這些青少女前往樂迷們聚集的網站，包括廣播電台的網站，然後 散播「* N S Y N C的新專輯即將席捲大街小巷」的訊息。紐佩特表示，「這些迷友在男性樂團的社群中有很強的戰鬥力。

*N S Y N C希望新專輯可以贏過『新好男孩』(Backstreet Boys)的首週銷售量，因此我們就要迷友們去傳播這樣的訊息。」

從當時到現在，M 8 0都會把藝人的行程、影片，以及代言活動的預定日期等「內線」資訊提供給迷友團隊。例如，讓這些迷友得知某家電台即將幫某樂團宣傳，可以刺激他們更賣力幫忙。紐佩特表示，「我們會告訴這些迷友，『一起幫它往上衝吧！』」核心的團隊成員會收到T恤、門票或其他小東西做為獎勵。

M 8 0至今已協助過一百五十個客戶，包括音樂界以外的企業，像是Comedy Central頻道、蓋普(The Gap)、湯米席爾菲格( Tommy Hilfiger)、本田汽車( H o n d a )、N a p a汽車配件公司( N a p a Auto Parts)、無線通訊業者Cingular Wi r e l e s s，以及福斯廣播公司(Fox Broadcasting)。目前M80的年營收已成長至兩百萬美元。

至於紐佩特能否把這樣的技巧應用到較缺乏情調的產品上---我想到的是廁紙---仍有特觀察。不過他很樂觀地向《洛杉 磯時報》表示，「每個人都讓有他產生熱情的事物，只不過我們必須懂得去駕馭那種熱情。」

此外，行銷界並非沒人看好 M 8 0。二○○六年，行銷與傳播業巨擘 W P P集團買下M 8 0百分之五十一的股權。雖然成交價格並未公開，但這樣的交易確切證明，運用線上社群協助產品銷售的時機已然成熟。


萬事達卡

在行銷廣告的部分，也出現利用線上社群協助銷售產品及服務的情形，其先驅之一是萬事達卡( M a s t e r C a r d )，該公司邀請官方網站的訪客一起為極其成功的「無價」( p r i c e l e s s )系列廣告創造他們心目中的版本。贏家的作品可以在電視上播放，並張貼於 w w w. p r i c e l e s s . c o m網站，由網友票選心目中最愛的一支。即便沒有任何現金做為獎勵，這項比賽還是吸引了逾十萬部作品參加。


◆來自「我們」的話

「隨著溝通成本的降低，給予意見回饋的成本效益已愈來愈高。有成千上萬的討論群組、排名系統、電子郵件串，以及部落格，可以為人類所知的任何產品提供完全自發的抱怨、評論，以及建議。」
──唐娜．庇特里(Donna Pitteri)，「WE ARE SMART E R」社群成員


◆你可以怎麼做

了解迷友
你的公司很可能不屬音樂界、體育界，或是電影界，因此你的顧客可能不會對產品瘋狂到那種地步。這表示你必須多做一些研究，找出能夠在刺激下成為輔助你銷售的生力軍。行銷人員必須找出那些曾經來電或來信稱讚產品，或是長久以來會持續購買的顧客。直接和這些人聯繫，邀請他們加入你的「菁英俱樂部」，成為建言者 暨推廣者，也可以透過官網直接向大家發出邀請。

取悅迷友
寶僑與M 8 0贈送的小禮物或免費票券等東西，並非這群自願代為傳播口碑的迷友們最在意的。這群人喜歡的是把自己的觀點分享給其他顧客知道，以及傳達給公司的管理階層，因為他們喜歡「置身其中」。M 8 0受雇代為宣傳電視卡通《The Family G u y》新發行的D V D時，該作品剛在電視台停播。M 8 0創辦人紐佩特發現，迷友們對此事表達了強烈抗議，於是「我們試著說服迷友們協助宣傳，他們也試著透過我們與該節目的製作團隊對話。」最後在M 8 0這些發現的鼓舞
下，卡通順利復播了。


最近還有一項推廣「萬事達卡無價」的大學生比賽，邀請學生寫下關於自己故鄉某些層面的文章並拍攝影片，優勝者可以在夏天環遊世界，拜訪這些「無價」之地。

萬事達卡的廣告代理商麥肯廣告 (McCann Erickson)創意長喬斯．金．湯瑪士(Joyce King Thomas)表示，「這項活動一開始就是互動式的，由大家自己製作海報、拍攝影片，以及自己搞笑。」

看到數千則如潮水般湧向網站的搞笑作品，湯瑪士與萬事達卡相當興奮，其中甚至還有很多下流猥褻的作品。萬事達卡全球執行副總裁暨行銷長羅倫斯．弗拉那甘( L a w r e n c e F l a n a g a n )表示，「我們挑動了消費者心中那種想要參與其中的欲望，無論投稿作品是好是壞，我們都必須概括承受。」

還有另一個利用線上社群的比賽，這次的贊助者是美國電視網(USA Network)。該公司邀請造訪其官方網站的網友，上傳自己的影片為美國電視網的節目安排一些可能的角色。優勝者可以在電視廣告中，以及在線上系列廣告中亮相。據行銷副總裁克里斯．馬克肯伯 (Chris McCumber)表示，這麼做的目的在於，讓該公司的社群成員可以成為「品牌的一部分」。


「千萬別拍一些你不想讓家人看的廣告。你不會對自己的太太說謊，所以也別對我太太說謊。」
──大衛．奧格威(David Ogilvy)，廣告大師


◆你可以怎麼做

利用人才
任何具有一定規模的社群，都會有大量的人才──作家、藝術家、攝影師──樂於讓自己的作品曝光。萬事達卡與美國電視網邀請社群成員將創作影片上傳時，都很 清楚知道其中會有相當數量的作品品質低劣，幾無利用價值。不過他們還是想藉由這些參賽者的協助，讓顧客及潛在顧客把目光放在產品與公司上。而他們做到了！

縮小目標
為減少離題或猥褻的影片上傳，雅虎( Ya h o o ! )會去找尋特定品牌的顧客群，而不是在全球的雅虎網站廣徵作品。雅虎音樂邀請夏奇拉( S h a k i r a )的歌迷一起為「電動馬達」(Hips Dont Lie)這首歌拍攝自己的版本上傳時，成功避開了萬事達卡「無價」活動中的問題。雅虎行銷長卡密．唐納威( C a m m i e D u n a w a y )表示，「我稱之為『參與行銷』( p a r t i c i p a t i o n marketing)，讓他們來協助你形塑品牌體驗。」


其他案例

每天都有愈來愈多公司開放網頁讓顧客填寫產品評鑑，從表面上看來，這件事非常詭異。問題在於，這些企業領導人從什麼時候開始變得這麼贊同負面意見，甚至出錢贊助負面意見的出現？答案是：因為他們注意到，顧客想要針對自己所關心的產品提出意見。既然如假包換的顧客評鑑可以吸引真的想買東西的大戶上網來看、增 加銷售，那當然就要做。

二○○六年的一項研究發現，有百分之七十七的網路購物者在購物時會參考顧客評論，而且有一半的人表示，這些評論對他們的購買決策「很重要」。換句話說，這些網路商店的線上顧客社群會告訴其他顧客「買什麼產品較好」，而促使其他顧客也來購買；這正是把群眾外包當成行銷工具的重要例子。

除了官網上出現愈來愈多來自顧客的商品評鑑之外，也有各種獨立的第三者網站提供同樣的服務，但兩者的切入角度略有不同。

例如，一個叫R e e v o o . c o m的網站與D i x o n s、J e s s o p s等英國大型網路零售商合作，請剛在其中一個網站購物的顧客為該產品從一到十給分，然後依產品種類匯整。

R e e v o o這種網站其中一項吸引人之處就在於，品質評鑑是由顧客提供，來訪的網友可以藉此獲取各種鉅細靡遺的具體評鑑。例如，「螢幕很容易刮傷」或是「這台相機的造型很蠢，不適合掛在脖子前」。

造訪該網站時，我們發現一位網友「Colin of Newcastle Upon Ty n e」為新買
的一台可看H D T V的三星( S a m s u n g )液晶電視打了九分（其他八名消費者中有七名也打了分數）。他表示，畫質與音效都屬「頂級」。不過他也警告，「在電視整個裝好時，電視架變得有些不穩，即便重裝也是一樣。」除了關於三星液晶電視的報告外，還有其他三百多則關於電視產品的評比，內容涵蓋了三十八個品牌。

點選「吸塵器」時，會出現關於二十個品牌的一百一十六筆評論，其中一篇是「David from Glasgow」所寫，他對於自己購買的博世牌( B o s c h )吸塵器不太滿意，只給了三分。他表示它很像一個「設計得很糟糕的無袋式垃圾桶、很容易就塞住（甜食的包裝紙百分之百會弄髒它）」。接著他又說，「這玩意很難清乾淨，而且塑膠標籤已經脫落。」至於其他博世的機型，消費者們的評分較高。

R e e v o o強調，該公司網站上的產品評鑑與亞馬遜等其他網站不同，系統會移除垃圾文章，以及由製造商偽裝中立、過於諂媚的評論。該公司從不付錢給任何評論者，因為一旦有了金錢往來，就可能會出現偏誤，影響評比品質。

R e e v o o成立於二○○四年，會向想把R e e v o o的商標放在自家網站上的零售商收取費用。截至二○○七年春天，該公司已有六千萬筆評比紀錄。

總部設在印第安那波里 ( I n d i a n a p o l i s )的網站「天使名單」( A n g i e s l i s t . c o m )向五十萬名會員收取十美元的入會費與六美元的月費，讓他們可以閱讀其他會員對於水電工、指甲店、遛狗店等當地服務業的評鑑，其分部遍及一百多個城市。

A n g i e s l i s t . c o m網站成員還有其他權利，像是會收到一本關於當地的月刊（由電子報發展而來），可以在某些店家獲得折扣，以及在水管破裂等緊急狀況下打電話詢問正確的求助對象。這些成員會自己的親身體驗為服務供應商從A到F打分數，項目包含價

格、品質、是否守時，以及應變能力等。此外，成員們也會鉅細靡遺地填寫報告描述特定的服務內容。有個成員曾雇人幫忙整修待售房屋，工作內容包括上漆、塗灰泥、重舖地板等。他給那個人的評論是：「原本只需三、五天的工作，被他一弄，變成長達三十七天的惡夢。」

「天使名單」創辦人安吉．希克斯(Angie Hicks)花了十年以上的時間，才在線上把這些他稱為「自有住宅者秘密情報」的訊息整合在一起。例如，如果有會員在找幫忙裝屋頂的人，可以點選該分類，瀏覽這類當地業者的清單與排名，以及它們是否對「天使名單」的會員提供任何折扣。只要點選公司名稱，其完整介紹就會跳出來。

顧客評論的成長、受歡迎，以及其他交由群眾行銷的例子，都直指企業與顧客間的關係已出現本質上的變化。過去那種「企業展示產品，顧客挑選產品」的商業模式正快速凋零。今天的顧客已經愈來愈居於主導地位。他們會告訴全世界，自己喜歡或討厭某樣親身嘗試過的商品。如果你願意提出邀請，他們也樂於告訴你產品該如 何改善。接著，顧客又會希望你持續推出符合他們胃口的新產品，讓你知道這些產品該怎麼行銷和配送，然後再告訴你這些工作你做得好不好。


◆來自「我們」的話

「歷史上，人們會聚集到市場去交換消息與商品。但自從大量生產與大眾傳播出現以來，這種現象已經消失。不過網路又讓它活了過來。成功的行銷靠的不只是傳播與接觸，也要透過口碑，就像人們在露天市場、商店街或雜貨店門口交談一樣，只不過換成了高科技版本。」
──群體共同提供


◆你可以怎麼做

誠實為上策
鼓勵線上社群為你的產品撰寫顧客評鑑，是很有用的行銷手法。但如果顧客懷疑所有正面評價都是你自己寫的，整個評鑑制度可能因而毀掉。O v e r s t o c k . c o m就曾出過這種問題：一些撰寫評鑑的顧客想知道，為什麼網站上只看得到他們寫得比較正面的評鑑，卻看不到比較負面的？原來，那些批評性的評論都被刪除了，「兇手」是遭批評產品線的經理（O v e r s t o c k還曾透過評鑑系統把
得分較高的產品集合起來大肆宣傳）。如果你決定在網站上開設顧客評鑑機制，最好先做好「正反意見概括承受」的心理準備。要想贏得顧客的信賴與忠誠，這是必須付出的代價。

做出（多重）選擇
如果你打算在公司的經營上納入顧客意見，可以採取兩種基本作法：雇用外部人士，或任其自由發展。雇用外部人士的風險在於你可能失去對程序的控制，因此必須在公司內部設立機制予以嚴密監控。若要任其自由發展，就必須要有員工隨時監看是否出現離題或可辯駁的評論內容，以及確認沒有漏看負面評論。想讓顧客評論機 制成功，一部分得靠明確與完備的介紹與解釋。從這個角度來看，我們傾向於尋求外部專案提供的最佳實務建議。
你可以反潮流而行，維持既有的經營方式。你可以找出顧客需求並予以滿足，或者──這是最棒的一種方式──找出顧客的未來去向，然後搶在他們之前抵達。

下一章，我們要探討傳統的經營型態中，另一個在社群影響下有所轉變的功能：製造。群眾已經為愈來愈多的公司生產產品，而且做得很棒。