都市里的魔导师:创新之旅

    在加盟中青旅20年后的今天，张立军希望每位员工也能够享受创新的快乐——只有让创新成为中青旅之魂，并且以创新的精神去工作，商业的快乐和成功才能降临。利用上市募集到的资金，在主营业务旅游之外，中青旅创新性地发展起了地产、高科技、景区和酒店业务，为传统旅行社业务的再造赢得时间。

    张立军认为，由消费升级驱动的旅行社行业升级时代已经来临，中青旅需要基于新需求、新市场形成的新模式，创造新业态，把握行业发展的机会。近几年，中青旅成功培育了会展业务，大力拓展“百变自由行”产品，开发邮轮业务，推动汽车旅游项目，这些创新性的产品确立了其在行业内的领导地位。而在创新产品背后，中青旅令对手不可比拟的优势就在于其创新竞争力：鼓励创新的机制和管理流程，不拘一格地提拔人才，有效的资源整合及强大的执行力。

    持续创新的压力无时不在，创新让中青旅走向卓越。张立军说，创新不会有立竿见影的效果，但必须坚定地尝试。今年以来，中青旅的管理层已经开始通过管理流程的再造，挖掘建立在专业化发展基础之上的协同效应。“创新不是选择，而是必须采取的行动。”张立军说。

    以下是本刊记者对张立军的采访摘录。

    《财富》（中文版）问：在传统旅行社的商业模式创新方面，中青旅有什么经验？

    张立军答：中青旅上市以来13年的发展历史，是一个“混搭”模式。面对旅行社行业轻资产、低毛利率、高资产回报率的特点，我们利用资本市场上募集到的资金，打造了另外一条产业链，为旅行社主业的改造赢得了时间和空间。最初，我们是旅游产业搭配高科技产业，将高科技产业提升到次主业的位置，后来又与北京市一起进行风险投资的探索。2000年，我们进入了电子商务；2003年前后，我们和绿城集团合作涉足房地产行业；2005年，收购山水酒店，打造酒店业务；2007年，正式控股乌镇景区。在第二条产业链中，有些项目完全是策略投资，如高科技；有些则完全是与主业相关的业务，比如酒店和目的地景区（乌镇）业务。

    令人振奋的是，从今年开始，在保持收入和利润增长的同时，来自主营业务的收入和利润率明显上升，策略性投资在下降。未来，我们将结合财务、品牌和管理优势，确立以目的地业务为主体，以旅行社和酒店、汽车业务为两翼的发展模式，为中青旅未来的可持续发展奠定基础。

    问：中青旅一直走在产品创新的前列，你们的策略是什么？

    答：以自由行业务为例。首先，是资源整合。2008年7月，我们成立了自由行事业部，将公司优势资源整合在一起，包括网站、呼叫中心和技术开发，将出境公司从事出境业务的人员和国内公司从事国内业务的员工集合在一起。第二，是清晰的产品定位。根据对竞争对手的分析，结合中青旅自身的优势，我们将产品定位于既安全又自由的自由行业务。目标市场定位于海岛自由行，包括马尔代夫、毛里求斯、关岛、巴厘岛等。第三，从成立事业部第一天开始，我就要求财务部门严格监管。如果是自由行业务实现的单项酒店和机票的收入，都不计在业绩当中。在我们看来，虽然酒店和机票业务也与消费者建立了联系，但实际上没有与中青旅自由行品牌的目标客户建立更实质的关系。换言之，如果仅仅是订酒店和机票，中青旅的自由行业务与携程、易龙的产品就同质化了。

    答：今年年初，我们开始全力打造邮轮业务，成立邮轮中心，目标是达到3,000人的规模。邮轮在中国是全新的产品，过去各家旅行社一年也只能做到几百人的规模，中青旅也只有五六百人，而我们今年的目标却要上升五到六倍。

    谈到风险，管理层必须为创新项目提供支持。换言之，就是“壮腰力，壮胆子”。我们成立了专门的资源采购委员会，对邮轮项目进行立项和支持。同时明确，邮轮产品赢利全部归事业部，亏损则由公司承担70%的损失。产品创新关键是机制的创新，以利润为主体的运营中心肯定会权衡创新的风险，这就需要公司出手帮助和扶持。

    问：就是说，公司需要整合优势资源，为创新提供环境。

    答：旅游产品具有很强的模仿性。但是，如果不具备资源整合的能力，就无法真正让创新具备持久的生命力。我们即将推出汽车旅游，面对大众市场提供高性价比的汽车旅游产品。也许很多人认为，有车，有销售网络，就可以复制汽车旅游，而中青旅通过价值层面的全面运作，拥有了其他公司不具备的实力。首先，中青旅有自己的车队，有立体的线上和线下的销售网络，而且在华东地区（如浙江），网络已经深入到县级，这样庞大的体系，为汽车旅游两地对开提供了充足的客源。通过母公司和子公司的业务互动，成本进一步摊薄，实现公司更好的赢利。其次，我们在内部事业部之间也进行了资源整合，汽车公司出车，国内公司收客，两个业务单元同时计算收入和利润，最大限度调动两边员工的积极性。另外，外部资源也可以更好地利用，各个地区尤其是地级市都在大力发展旅游，他们会给旅行社很好的价格及服务质量。这些独特的优势，为中青旅的创新提供了环境。

    问：“8+1”的事业部模式开创了旅行社专业化、全国化发展的先河，你们的经验是什么？

    答：根据细分市场进行横向专业化分工，中青旅以控股型架构打造了入境、国内、出境、会展等八大专业化公司。以会展为例，2002年将其作为一个增长点，后来成立单独的事业部，2006年进入上海，目前收入已经达到8亿，净利润3,000万。中青旅的会展业务有以下特点：具备了异地垂直一体化发展和运营的能力，在北京和华北、华东市场建立据点，实现了集中采购、统一客户、统一IT系统；其次，会展业务具备跨行业整合的能力，收购了公关公司，设立了营销广告公司；第三，根据“前台做宽，后台做专”的发展模式，这个业务已经具备了前后台协调发展的能力。

    改变传统的全资运作的方式，通过先行先试，中青旅以专业化公司为主体，走上了全国化发展的模式。我们不追求“大而全”，会展业务率先拓展上海市场，自由行事业部也已进入上海，未来，将在深圳、广州、天津等地进行尝试。一方面，通过先行先试，对过去投资的地方分（子）公司实现了改造；其次，责权利明晰，如果我们单纯从总公司层面设立地方分公司，很容易导致无法指挥本地业务发展的局面。通过专业化公司“手臂”的垂直延伸，其他业务不断跟进，积累到一定数量的时候，再考虑建立管理公司。

    问：如何在协同层面进行持续的创新？

    答：中青旅专业化公司发展的模式，在走细分市场、重塑市场流程、专业化和全国性拓展的过程中，毫无疑问是最优的选择。它确保了以客户为中心，以需求为导向，以及责权利的高度统一。但是，事业部制的代价和成本，还要求我们未来在协同上做出更大的努力。为此，我们设立了三个委员会：资源采购委员会，服务质量委员会，市场推广委员会。下设相应的执行机构资源采购中心、服务质量执行中心和品牌部。总裁兼任三个委员会的主任，每个月定期召开会议，由各个事业部总裁及相关办事人员参加，现场办公解决协同的问题，避免了相互之间的“扯皮”。

    以采购为例，我们在各个事业部内部已经初步实现了集中采购。去年，我们重新梳理后台，将公司内部的采购中心定义为成本中心，他们将所有的利益都让给各个事业部，帮助各个事业部统一对外采购签约。关键在于，我们在内逐渐建立了内部比价系统，各个事业部信息共享，比如通过“机票返点”数量的集合，向优势资源倾斜。