重庆南城大道门面出售:领导新课题：帮员工发牢骚（BABALA WU管理文稿三篇）

领导新课题：帮员工发牢骚

（BABALA WU管理文稿三篇）

中国的荀子说：“自知者不怨人，知命者不怨天，怨人者穷，怨天者无志；失之已，反之人，岂不迂乎哉！”是说有自知之明的人会选择生活道路，不做无谓的抱怨，时刻把握命运的主动权。

　　但是，荀子的圣贤境界不是每个人都能达到的，大多数的人更像堂吉诃德的侍从桑丘，忍不住诅咒“命运女神像个喝醉了酒的婆娘，喜怒无常，而且双目失明，一味瞎干瞎闯！”

　　折中一下，马克·吐温的话能够给人更多的安慰和启示，他说：“每个人都在谈论天气，但却没有一个人会对天气做什么。”这句话透露出每个人心中的内疚，却也是组织能够顺畅运作的关键：虽明知什么都不会改变，却有股想要发发牢骚的冲动。

　　在企业管理中，员工的牢骚让每一个管理者都头痛过。既然牢骚再所难免，管理者的难题就发生了变化，从怎样不让员工发牢骚，变成怎样让员工发牢骚。

　　利用“牢骚效应”

　　哈佛大学的心理学教授梅约说，和没有人发牢骚的企业相比，有人发牢骚的企业会更成功。

　　梅约教授把这样现象叫做牢骚效应。他认为，牢骚是改变不合理现状的催化剂。牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。有人发牢骚，说明他对现状的改善有信心，没有信心，他就不再发牢骚！

　　梅约的观点来源于他对一家美国企业的“谈话试验诊治”。这家制造电话交换机的企业在芝加哥郊外，各种生活和娱乐设施都很完全，福利做得也相当不错。但让厂长感到困惑的是，员工的生产积极性却并不高。梅约深入员工中间，发现很多员工有牢骚。梅约于是采用“谈话试验”法，耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。员工的不满情绪发泄出来了，工作积极性自然就高涨了，工作效率也大为提高。

　　由此可见，对待牢骚，宜疏不宜堵。堵则气滞，牢骚升级。疏则气顺，心平气和，情绪高涨，员工的工作积极性和主动性自然提高，精神面貌为之焕然一新。有牢骚未必是坏事，关键是如何对待牢骚、转化牢骚、化牢骚为工作动力。

　　设计“牢骚出口”

　　在美国的有些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。

　　在日本松下公司，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆着一个松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等员工打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”

　　员工抱怨公司的理由，和抱怨天气一样，并不是因为他们想要改变什么，而是因为这些小小的“消极性仪式”，为员工的牢骚提供了出口，能够让员工确认共同的经验而凝聚在一起。

　　将无伤大雅的抱怨，变成愉快的例行公事的一部分，让员工彼此间不再心存芥蒂；这类的抱怨可以增强社交关系，并建立一股共同体的感觉。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。

别拿“精细管理”当借口

　　戈尔公司（W.L.Gore）是美国一家私人企业，不断被美国各种媒体选为最受景仰、最富创新的企业。戈尔公司的独特之处是，每个员工被赋予极大的自由来决定自己做什么、以及什么时候工作。戈尔公司赢得尊重的原因是，既保持了公司的规模经济与效益，又保证了员工的福祉——自由、充满激情、弹性地工作。

　　并不是所有的企业都能像戈尔公司一样。更多的情况是，“自由、充满激情、弹性地工作”让企业的领导者感到紧张，他们用尽手段限制员工的自由。

　　比如，配备“定位手机”。固特异和可口可乐为部分员工配备了“定位手机”，只要管理人员打开自己的终端设备，就可以了解到员工现在处于“哪个位置”，停留时间是多久。

　　比如，雇佣盯人公司。有些大企业给员工配备设施，还有很多中小企业也很想定位员工，又不愿意投入太大成本，于是便雇佣专业的“盯人公司”来定位员工。据说，一个员工的月行动报告开价高达5000元。

　　比如，进行电子跟踪 .北美的三菱电机厂使用一个电脑系统来记录员工的工作时间。在某个特定的时间段里，500个白领员工中有多少人正在工作，电脑终端上一目了然。企业的管理人员说：“我们每天都会查看这个系统，我们所掌握的数据能显示出，有多少人的工作效率和他们拿的薪水是相称的。”

　　比如……

　　对于以上的种种管理手段，领导者们更愿意将之称做“精细管理”。他们坚信，精细管理最核心的，是对员工的每一种行为都进行控制，当作一架可以被控制的机器来控制，在工作之外才可以成为个性化的人。

　　这些所谓的“精细管理”到底是提高工作效率的利器，还是假面下的“阴影”？

　　其实，在管理学上，“精细管理”从来都没有一个绝对准确的定义，也没有一定的规范法则。“精细管理”的真正核心是，将某项工作或者某个流程细化，使其具有可知性和可控性。通过细化，能够让员工真正了解这项工作或流程的每个环节或每个可能影响最终结果的因素，从而认识其规律；有了可知性才能有可控性，在可知性的基础之上，管理者和员工能够把握好每一个环节，规避不利因素，发挥有利因素使工作结果向想要的方向发展。

　　从这个意义上来讲，手机定位、电子跟踪、聘请盯人公司等等管理手段都是变了味的“精细管理”，或者说，不过是拿“精细管理”当作借口罢了。

　　要想妙用精细管理，企业的领导者们需要了解：

　　精细管理是一个范畴：不是指一个具体的管理方法，很多管理方法的内涵都是精细管理，只是内容和形式不同。如5S管理、JIT（准时化生产）、约束理论、精益生产、OEC管理等等。

　　精细管理是一种态度：一种保持认真负责、追求精益求精的态度。想要员工拥有这种态度，前提是营造一个鼓励灵活性和创造性的环境，让员工有发挥个性的空间。

精细管理是一种能力：洞察秋毫、一叶知秋。如果领导者需要用监控员工、拴着员工的方法督促他们认真工作的话，那么，他是个不合格的领导者。

别让员工成为说真话的小丑

蒙牛总裁牛根生信奉一句话：“听不到奉承是一种幸运，听不到批评却是一种危险。真正的朋友应该说真话，不管话多么尖锐；阿谀逢迎没有牙齿，却能吃掉人的骨头。”

对一个领导者来说，在企业中找到肯对自己说真话的人是一种幸运，但如何找到这样的人却是一个难题。

关于说真话，鲁迅有过非常富有深意的描述：一户人家新添了一个男婴，很多人前来道贺，有人说这孩子聪明，有人说这孩子漂亮，有人说这孩子将来一定能当大官，这些人都得到了主人的回馈，还有一个人说，这孩子将来是要死的，结果他得到了一顿暴打。

这个故事说明了为什么要人说真话是件困难的事情。

你不能指望所有的人都是那个会告诉你国王没有穿衣服的孩子，要把他找出来，有时候不能做什么比需要做什么显得更重要。

不要让员工成为“说真话的小丑”

在黑泽明的影片《乱》中，主角秀虎是个刚愎自用的国王，在他的身边惟一敢说真话的是一个宫廷小丑，无独有偶，《李尔王》中同样是一个傻子愿意把真话说给王听。在宫廷型传统权力格局里，地位卑微的小丑、傻子或疯子往往是唯一有可能说出真话的人。

小丑成了对傲慢和自大的权力的一种平衡机制。领导力研究专家凯茨。德。费里斯在《领袖，小丑和骗子》一书里专门谈到这个现象。

企业内部的权力格局，很多情况下与宫廷无异。在两种情况下，真话往往无处藏身，一是企业领导者有强硬的个性、成功创业的经历使得周围的人唯唯诺诺，一是领导者对待权力的态度是傲慢自大的，常给人以云端漫步的感觉。

在这两种情况下，即使领导者正带着企业冲向悬崖，也没有人愿意扮演小丑的角色，如果这是说出真话的惟一途径，那么他们只好选择闭紧嘴巴了。为了一份工作而“以死相谏”是很划不来的，大不了换一份工作嘛。

不要让坦言者受到伤害

1995年，当比尔。盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接发信给比尔说，你这是一个错误的决定。当比尔。盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时，又花了更多的时间与这些员工见面，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到Internet部门，并取消或削减了许多产品，以便把资源调入Internet部门。那些批评比尔。盖茨的人不但没有受处分，而且得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。

微软的员工可以说真话不是因为勇敢，是因为他们知道，他们不会因为说出真话而受到任何伤害。在大多数情况下，员工们不愿开诚布公地在企业里发表自己的言论，他们把自己的想法和评论保留起来，只是因为不想受伤害。

企业中的问题常常涉及多个部门的。人们难以判定到底是谁应当负主要责任，也可能会一下子得罪很多人，从而可能受到不同的伤害，这样一个风险，一定会让一个直言不讳的人选择沉默。于是人们习惯避而不谈，以免激起上级的反感和其他人员的不快，他们甚至粉饰太平，以维护自己或小团体的利益。真话的生存空间被挤压殆尽。

能让说真话的人免于伤害的人只有企业的领导者。

不要奖励员工说真话

许多企业大力宣扬让员工说出自己的心理话（也就是真话），在企业上下广泛征求合理化建议，在会议室门口高悬意见箱，甚至提出要重奖说真话者，但往往收效甚微。

“重赏之下必有勇夫”的理论不适合说真话。员工的真话不一定就是真知灼见，但一定是肺腑之言，用奖励有可能换来真知灼见，但一定换不来肺腑之言。对此比尔。盖茨一定有同感，他认为员工说真话的价值在于，“如果人人都能提出建议，说出真心话，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”为了奖励而说出来的“真话”一定换不来员工对企业的关心，更换不来企业的前途。

真话人人会说，本是极其自然的事，与奖励挂钩不免使真话变了味，只要企业领导者带头说真话，带头听真话，避免唱独角戏，员工自会愿意免费贡献真话的。

（作者：BABALA WU，作者为世界经理人网站编辑。）