钱佳老婆周赛乐:OK 策划论

卧龙国际知识经济研究院策划
OK 策划论
史宪文 著
长 春 出 版 社 出版与创新有约http://www.ok.org.cn
与卧龙有缘 http://ok2003.net
OK 忠告
无论是靠人情，
还是靠特权所得到的，
都远不及市场送给你的
真实、可信、可靠。
我们都是龙的传人，
我相信：
在我中华大地上有千千万万个卧龙，
更多的、
让全世界叹为观止的、
绿色的财富，
一定藏在他们的大脑深处，
让 OK 引爆他们大脑深处的财富吧！
运筹帷幄中决胜千里外
心中有策划走遍天下都不怕
序言
中国的军事及商务战略家们为人类积累了一笔伟大的思想遗产。在美国，
《孙子兵法》的思想方法已经被应用于商务策划和市场营销领域，同时，整个
西方社会仍在不断地寻求着中国最新的和古典的战略策划思想，以便在日益残
酷的竞争之战中获益。
我很高兴，也非常荣幸为史宪文教授的新作《OK 策划论》作此序言。在该
书中，史宪文教授汲取了中国古典策划的传统思想，加之以他本人对策划思想
切合时代的理解、见解和系统总结，为我们提供了极为宝贵的商务策划思维工
具。中国新一代经理人和管理者们正处于为国内及国际市场的消费者创造更大
价值的竞争之中，这一商务策划思维方法无疑将给予他们极大的帮助。
在过去的几年中，史教授曾多次邀请我在他主持的策划学术论坛上作有关
市场营销课题的演讲。因此，我不仅有幸深入地了解了他本人，还非常荣幸地
和他所领导的中国WBSA（世界商务策划师联合会——译者）组织成员相识，
我们曾多次在青岛、北京、南京及其他一些大城市欢聚一堂。WBSA 正在全中
国的工商专业人士中间蓬勃发展，为此我很钦佩他们为商务策划事业所作出的
奉献。我非常希望史教授能够访问美国，并将他的著作翻译成英文，以使那些
热衷于战略与策划的美国学生们从中受益。我们美国的工商管理者需要用心关
注东方文化，并学会如何多多运用中国智慧去成功地获取双赢的利益与建立兴
旺的事业。
科特勒市场行销集团 主席
米尔顿 科特勒
2002 年12 月1 日于美国华盛顿
Preface
China has a great heritage of strategists in war and business. The writings
of Sun Tzu have been applied to business strategy and marketing in the U.S. and the West
looks constantly for new and ancient Chinese conceptions of strategy to apply to the ever
unrelenting battle for value through competition.
It is a great pleasure and honor for me to write this preface to Professor Shi Xianwen’s new
book “The OK Strategic Theory”. Drawing on the heritage of Chinese strategic thinking and
adding his own contemporary understanding, insight and system, Professor Shi gives us an
invaluable tool for strategic planning in business. His approach to business strategy will be
helpful to a whole new generation of managers and executives in China who are competing
to create greater value for customers in the Chinese domestic market and in the global
market.
Over the past several years Professor Shi has invited me to speak on marketing at his
strategy forums. I have had the pleasure of getting to know him personally, as well as
meeting many of his WBSA associates in Tsingtao, Beijing, Nanjing and other great cities. I
admire the commitment to business planning that this organization is developing among
business professionals throughout China. I hope that Professor Shi will visit to the United
States and that his work will be translated into English for the benefit of American students
of strategy. Our business executives need to stretch their minds to the East and learn how
to succeed peacefully and prosperously with a good dose of Chinese wisdom.
Milton Kotler, President
Kotler Marketing Group
Washington, DC, USA
December 1, 2002
目录
第一篇 OK 总论???????????? 1
第二篇 四面定位???????????? 11
第三篇 八方定量???????????? 19
第四篇 整理?????????????? 27
第五篇 判断?????????????? 38
第六篇 创新?????????????? 42
第七篇 策划工作流程?????????? 53
第八篇 OK 故事及启示????????? 59
第九篇 OK 事业???????????? 68
第十篇 OK 图解???????????? 75
1
第一篇 OK总论
人类，欲望益切，竞争益烈，引世界创新之风益盛。盘点创新的利器，首推策划思维。倘若人类欲望
不衰、竞争不止，则创新必将是各项事业永恒的主题，研发策划思维之任务必将日益繁重。
在中国，脱胎于“谋略”，源于《后汉书》①的“策划”概念，传奇般地被应用、延伸、扩展到如今，
虽千秋功过总被正反评说，但万变未离其内涵：策之以求道破天机，划之以求导引潮流。策，意在深挖潜
在规律，因为规律所引发的力量无与伦比；划，意在掌握领先优势，因为优势所带来的利益无人企及。诸
葛亮先道破天机于隆中圣地，后导引潮流于赤壁战场，三国鼎立格局竟然从其策划头脑中隆重推出，因而
后人公推他为中国策划的第一形象代表。
关于策划思想，《易经》②、《三十六计》③、《孙子兵法》④、《道德经》⑤、《资治通鉴》⑤、《三国演义》
⑦、《战争论》⑧等名篇巨著已论至深厚，今人学之惟恐不尽。然而，今人、后代置身于信息社会，试用示
意模型广播思想，将思想降解分出理念，在理念平台上打造方法，以方法指导创新实践，用创新实践推动
示意模型再发展，共建共享，此或许为正道。若坚持此道，古为今用，今续古说，循环往复，螺旋上升，
众“智”成城，众“智”成学，则策划科学有望根深叶茂，兼容四海，此为本论初衷。
①：由南朝刘宋时的范晔和晋朝的司马彪所著，是记载东汉历史的纪传体史书。
②：是诗、书、礼、乐、易、春秋六经之首，易是中国传统文化的代表作，是关于宇宙、人类的充满伟大哲理的书，标志着哲学从神学中脱胎
而出。始成书于殷周之际。
③：以《易经》为指导思想，经过长期民间流传和后人整理而成，集中阐述了竞争取胜的三十六种思维方法、方式。
④：由中国古代大军事家，生于春秋末期的齐国人孙武所著，被誉为兵家圣典。
⑤：由大思想家老子所著，是中国道家学派和道教最著名的一部经典。
⑥由北宋著名政治家、史学家司马光主编的历史名著，上起战国，下迄五代，记事1362 年，宋神宗赐名，认为“鉴于往事，有资于治道”，内
涵丰富的决策科学思想。
⑦：由元末明初的小说家罗贯中所著的经典小说，以三国为历史背景，以谋略应用为主要情节。
⑧：普鲁士军事理论家，西方近代军事理论奠基者克劳塞维茨（1780-1830）著，1832 年经后人整理出版。
“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，人人都具策划的头脑，只是其策划能力或强或弱而已，只是对其策划本
领或自觉或不自觉而已，只是对其策划潜力或开发或不开发而已，只是对其策划头脑或用或不用而已。
反观自省，大脑实在是一个生产着的信息世界，远近伸缩无边，阴晴圆缺无常。那里有座工厂（见图
解一），厂周树围墙，墙围生产线，线上载资产，资产入工序，循序出产品，
产品主类是决策，决策之中有极品，独特为表，创新为里，俗称谋略，学名
策划。
WBSA ⑧定义，策划是人们（或经济组织）为了谋求最佳的生存环境或
必要的竞争优势而采取的创新性或精密型决策思维方式。策划方案是人们为
了实现急切的欲望和应付激烈的竞争而不得不用脑生产的一种新特、精密、
高附加值的决策产品。
竞争者之间的竞争，是其策划方案的竞争，是其策划方案的生产工序的
竞争，是生产所用资产的竞争，是资产所依附的生产线的竞争，是头脑工厂围墙的竞争，是两个头脑世界
的竞争。
在头脑世界寻找四面、八方，在四面、八方之中安置策划工厂，四面缺残，八方紊乱，厂址误选，策
划必难。
⑧：世界商务策划师联合会，国际权威商务策划专家机构，以商务策划师系列培训认证注册为主要业务。中国总部官方网站为www.wbsa.com.cn。
欲选策划厂址，必先树立四面围墙：一面为自我（称oneself 又称my self 简称M）——策划者的自我、
图解一 头脑工厂
2
策划执行者的自我、策划执行受益者的自我；一面是对象（称object 简称O）
——策划获益的友人、策划打击的敌人、策划借助的旁人、策划防范的疑人；
一面叫环境（称outside 又称the external world, environment 简称E）——难以
改变、只可顺应、理解、尊重、借助的客观世界；一面称目标（称goal 又称
objective 简称G）——欲达到的适宜境地。自
我、对象、环境、目标（可简称4O），此四面
围墙合拢，策划未出，大局初定（见图解二）。
自我有长短，对象分敌我，环境藏利害，
目标含高低，一面生两极，四面生八方：长、
短、敌、我、利、害、高、低；扬长、补短、
克敌、利我、兴利、避害、争高、保低，皆为
竞争者的最爱（见图解三）；内比从优以超越
自我，外比从强以胜出对手，将自我置于客观
世界，进行内外两厢、四面八方比较，此为知
者识者战前心态：量自我之长短而知进退；较
对象之敌我而知优劣；察环境之利害而知安
危；比目标之高低而知难易（见图解四）。
四面表明策划者的竞争取位，故称定四面为定位；八方表明策划者的
竞争较量，故称定八方为定量；四面八方表明策划者的总体状态，故合称
确定四面八方为定态。
善四面定位者稳健，善八方定量者明智。
四面定，八方明，变化未起，已知亏盈；三面
定，六方明，则领导变化有望；两面定，四方
明，则适应变化可行；一面定，两方明，则只
好盲从变化，任凭运气左右摆布；四面不定，
八方不明，则只能坐待失败降临（见图解五）。
预知胜而果然胜，预知败而果然败，均为
胜；预知胜而竟然败，预知败而竟然胜，假若
预知无错，盖因运气向背；不能预知胜败，无
论结果胜败，均为败。不测有四：强敌失误、
环境逆转、目标漂移、敌友叛变，此四不测皆
为运气主产地。
使四面不混，围墙不缺，仅为四面定位的
初始；围墙建材选用及其砌筑，更有学问在其
中：自我一面常有经验、知识、信息和思维方
法；对象常含外在对象、借助对象、私自对象
和防范对象；环境常取政治、经济、科技和文化；目标一面常用数量、速度、
质量、成本（见图解六）。每面取材少则选一，多则选四，组合统计，每面有15 种定位菜单（见图解七），
四面组合定位多达50625 种之巨！
使八方不乱，仅为八方定量的初始，若使策划者明智，尚须在一面两极之间进而细分。二分为粗，三
分为宜，四分为细，再分为过，故用四分法。长短定量：扬长补短、单纯扬长、补短扬长、单纯补短；敌
我定量：克敌利我、单纯利我、单纯克敌、克敌害我；利害定量：兴利避害、单纯兴利、避害兴利、单纯
避害；高低定量：从高就低、单纯从高、从低争高、单纯从低（见图解八）。每次定量，两极之间四取一，
组合统计，八方定量多达256 种选择。
使四面定位与八方定量再相结合，得出12960000 种定态巨数，且尚有忽略变量在外未计，可见，生
产着的头脑世界，远近伸缩无边，阴晴圆缺无常。
图解二 四面围墙
图解三 八方指向
图解四 八方指向
图解五 稳健-明智图
图解六 四面构成图
3
四面之中，自我一面特别，外在做围墙，内在管生产。自我之经验、知
识、信息和思维方法是策划工厂里的主要资产（见图解九）：经验就象固定
资产一样长期不断地把其价值转移到策划产品中去；知识酷似递延资产，它
使固定资产的价值补充、完善、扩大，但贬值很快；信息扮演着流动资金的
角色，来去匆匆，更新频频；思维方法似把经验、知识、信息结合于一体的
无形资产。经验最稳定，知识次稳定，信息最不稳定，当它们定位之后，思
维方法就是它们定态的决定性因素；思维方法定位定量之后，经验、知识、
信息三者之间的配合方式随之确定；和现实工厂一样，作为流动资金的信息
有时可能沉淀为递延资产，作为递延资产的知识有时会沉淀为固定资产；当
然，用不上的资产均为闲置资产。
四种资产组合而成的生产线生产策划方案，其第一道工序是整理，整理
后马上出厂的产品是最低级的决策方案，往往是次品；第二道工序是判断，
判断后即下线出厂的产品是普通决策方案，这种产品数量居多，附加值不会
太高；第三道工序是创新，创新后出厂的产品是策划决策方案，这种产品不
会很多，但属于“高新技术产品”系列，往往被指望成为获取暴利的主要工
具（见图解十）。
整理属于环状思
维，从策划目标到各
个决策点，从决策点
到策划目标，策划者
将把有关物力资源、
人力资源、精力资源、
智力资源、信力资源
均体现在各个决策点上。所以，整理工序以圆形决策环表示（见图解十
一）；判断工序用一条线表示，线内压缩着各种判断技术，沿着整理好的
决策环逐个决策点巡回，对比自信的标准，判断决策环上的要素或步骤
是否实际、是否正确（见图解十二）；创新工序也用一条线来表示，线内
压缩着各种创新方法，沿着整理、判断好的决策环逐个决策点巡回，找
寻那些最容易或最有价值的决策点加以改进。和竞争对手相比，假设整
理、判断后的决策环与竞争对手一样，那么只要成功地改进了一个决策
点，就创新了整个决策环，就可以取胜竞争对手；假设整理、判断后的
决策环与竞争对手相比在若干决策点上确有差距，那么通过对有差距的
决策点的改进，则可能弥补差距；两个竞争对手的决策点互有长短，则
往往会造成各自差别发展，随着策划目标差异扩大，最终双方回避了竞争（见图解十三）。
项目 构 成 合计
取一 经验 知识 信息 思维方法 4
取二 经验、知识 经验、信息 经验、思维方法知识、思维方法
知识、信息 信息、思维方法
6
取三 经验、知识、
信息
经验、知识、思
维方法
知识、信息、思
维方法
经验、信息、思
维方法
4
取四 经验、知识、信息、思维方法 1
总计 15
图解七 一面构成变化表
图解八 八方定量图
图解九 决策生产线资产
图解十 决策生产线工序
图解十一 整 理
图解十二 判 断
4
把四面、八方、三工序集成于一体，便形成了一个立体化的策划工厂
形象，正视它是一个含O、带K、下划一线的平面图，简称“OK 图”；侧
视它，犹如一个“十”字；俯视它酷似一个“干”字。“十”、“干”、“OK”
是OK 图给我们的综合外在印象（见图解十四）（见图解十五）。
相对创新是策划有别于其他决策的本质特征。智者千虑必有一失，何
况包含创新？是新总有三分险，四面定位、八方定量、四种资产、三道工
序，巨多组合，极其复杂，策划方案须多留备选余地，谨防挂一漏万。
四面易变，八方易乱，上游差之毫厘，下游谬以千里，决策无法保险，
策划无法保鲜，一旦思维未果，而四面八方生变，怎么办？一旦执行未毕，
而四面八方生乱，如何？策划追不及生变，处变来不及
纠偏！所以，策划须超前准备，从快进行，谨防夜长梦
多，前功尽弃。
每个决策点上均代表一定的物质资源、人力资源、
精力资源、智力资源和信力资源，一旦策划促成命令而
发布，五力协同而发威，大可排山倒海，小也动其所有，
且少有回归之路，追悔难及，所以，策划方案应优中选
优，优的标准重在可操作、可执行。
OK 是对策划思维过程、形态、规律等进行反映、
描述、研究的一种工具。从研究策划思维到建设策划科
学，从建设策划科学到挖掘培养策划人才，从挖掘培养
策划人才到发展策划职业，从发展策划职业
到培育策划行业，从培育策划行业到造就策
划事业，这是一个必然的追求过程。
分解OK 图上的诸多要素，分别予以广
探深究，可入策划之理细微；将深入后的理
论分支再还原到OK 图整体，各章间关联关
系昭然若揭，各节间来龙去脉格外醒目；心
怀整体分解局部，立足局部透视整体，人类
策划科学大厦的营建可由人类集体监理。
策划以人为本，尽管策划人才的头脑工
厂千差万别，但总能在OK 的数以千万计的
图系中找到同构。可以OK 为平台，以系统
的语言与策划人高效率交流对话；可以OK
为模具，以格式化的策划知识向人们高质量
传播传授；可以OK 为工具，以组合性的标
准对策划人进行入脑库衡量挖掘。挖掘、培
养、扶持、发展策划人，造就一批创新事业的领路人，发展策划业才有本钱。
策划是专业，社会越发展，事物越复杂，竞争越激烈，领导人职能越须分化，策划岗位就越须正规化；
策划是职业，智慧是商品，策划出精品，采购策划精品越来越是事业者的习惯，有习惯性采购，必有持续
性供给，运筹帷幄生产者、决胜千里成名者将大有人在，广有人追；策划是行业，有多大的物质世界，就
会有多大的思想世界，策划创始思想原件，咨询体系伺机复印，网络系统广域传播，策划价值全球实现。
专业、职业、行业，策划是事业，思想的进步、人才的进步、社会的进步无不有赖于策划事业的进步。
图解十三 创 新
图解十四 OK 总图·简图
图解十五 OK 立体总图
第二篇 四面定位
四面定位是策划的前提，是策划的基础，是策划的依据。
自我（M）一面常有经验、知识、信息和思维方法（见图解十六）。
经验（M1）——经历的沉淀与升华。经验积累所需
的成本很大，既耗费时间，又须亲力亲为，但经验可以
使一个别人看来复杂的决策环几乎变成了一个决策点来
储存。存储需要时日，提取它只需瞬间。亲身经历有三
重：亲耳所听、亲眼所见、亲手所做，耳听为虚，眼见
为实，手做为纯。放弃经验而为是大胆，背叛经验而动
为妄为，只因忘记经验而招致失败，所犯均属低级错误。
经验虽好，只是很受时空局限，每逢划时代、跨地域时，
规律往往要变，规律变化往往使许多经验失效。
知识（M2）——已掌握的别人的系统认识。知识由学习获得，学于无经验之时，或所学非所用，则所
能牢记、可用的知识将很少，无可实用的知识过多可能会变成妨碍策划的负担。一旦知识与经验相联系，
知识将充实、完善、发展经验，经验将取舍、扬弃知识内容，既要学而时习之，天天向上得道，又要习而
复学之，时时向下得法，两者联系得当，可求相得益彰。
信息（M3）——传播来的非系统消息。信息无孔不入、不胫而走，无论多么具有含金量的信息，如果
不能镶嵌在经验或知识的框架中，则一定会划脑而过；只有与经验和知识相关联的信息才可能作为策划的
要素，才能被深刻牢记在头脑之中。信息在传播之中，每每要捎载传播者的信息，信息污染在所难免，触、
看、听三种典型的获得信息的渠道和方式，其所得信息的质量往往大不相同，听到不如看到，兼听到接近
于亲眼看到，看到不如触到，反复看到接近于亲身接触。
思维方法（M4）——头脑信息的重组方式。思维方法主要包括思维的整理程序、判断标准、创新角度
等。思维方法具有一些天生的成分，轻信别人与固执己见都是思维方法；思维方法也具有一些经验的成分，
不断复制成功经验易于造就一种新的思维方法，取得经验教训是人的一次飞跃，在经验教训中提炼出思维
方法是人的第二次更大的飞跃；知识是创造者使用一定的思维方法开发出来的，学习知识包括学习知识本
身和创作知识的方法，一流学生兼学两者，其次只学创作方法，再次只学知识本身，最后一无所获。信息
欲以策划要素的身份入脑，必有思维方法指引，以什么样的思维方法使信息与经验、知识相联系，决定着
信息在策划中的价值。良好的思维方法往往能弥补经验、知识、信息的不足，所以，训练思维方法是素质
教育的核心任务，是育人之本。
策划对象（O）常含外在对象、借助对象、私自对象和防范对象（见图解十七）。
把策划的四面定位和八方定量全部公开，这种策
划常被俗称为“阳谋”；四面、八方均不公开的策划状
态，常被俗称为“阴谋”；一般的策划多是公开一些的
同时，也要隐蔽一些，可否称为“常谋”？策划对象
是否要公开、公开什么、何时公开、怎么公开，此为
策划者首先要确定的事宜。
外在对象（O1）——公开的策划客体。为了掩人
耳目，或为策划实施寻求借口，或为赢得外界环境的
最大限度支持，策划者要为策划树立一个外在策划对
象。外在的策划对象一定是公开的，策划对于外在对象的意义一定是策划环境所认可的，上合天理，下合
民意，横眉冷对公众所恨，善心力应世人所急，感觉公心壮举，貌似公益事业。“得道多助，失道寡助”，
“得民心者得天下”，只有先回答好我为谁策划，才能得出谁帮我实现策划的答案。“要想人不知，除非己
莫为”，若一策划属于组织行为，则任何为保密策划对象所做的“攻守同盟”式的努力往往是徒劳的，组
织内利益关系演变、言语行为失当、竞争对手诱导等都是泄密的便利通道，若早知真正的策划对象被泄密
图解十六 自我构成表
要素 解 释
经验 M1 经历的沉淀与升华。
知识 M2 已掌握的别人的系统认识。
信息 M3 传播来的非系统消息。
思维方法 M4 头脑信息的重组方式。
图解十七 对象O 构成表
要素 解 释
外在对象 O1 公开的策划客体。
借助对象 O2 过渡的策划客体。
私自对象 O3 利益实现的核心。
防范对象 O4 易于分享策划利益的客体。
是在所难免的，不如首先“包装”一个外在的策划对象，哪怕世人都能看穿其所表白的外在对象不是真正
的策划对象——“醉翁之意不在酒”，也要在所不惜。
借助对象（O2）——过渡的策划客体。“圣人，善假于物也”，借他力成就自我，此为策划者的策划“经
济学”常识。策划者身份不正、实力不够、智力不足时，均须求助于借助对象，目的在于出师有名、力量
充分、轻车熟路。借助谁、借助什么、何时借助、怎么借助等等，都是围绕借助对象的常规问题。利益预
期可谈，且谈判得当，构成相互借助关系，借助对象将在特定时期内与策划者合为一体；利益预期不可谈，
则不可与借助对象展开正面谈判，须更换一更加合适的策划方案，促成相互借助的低级关系，再伺机对合
作关系加以引导、演变，逐渐升级相互借助关系，策划者将在特定时期内与借助对象貌似合为一体，实则
神不相合。
私自对象（O3）——利益实现的核心。自私自利是竞争的重要前提之一，策划，主观常为自己，客观
有时成全别人，策划者欲策划别人须首先策划好自己，为了策划好自己才去策划好别人，这是策划者在策
划中经常设立私自对象的根本原因。私自对象是以自我为中心的，虽然利己主义无可厚非，但在公众层面
往往会受到不同程度的非议，受到非议是策划者的一个大忌，所以，私自对象一般要被策划者隐藏起来。
正是基于此因，外在对象和借助对象都会自觉地研判策划者的私自对象，防止被利用失当。当权者十分在
乎策划者的人心向背，希望策划者的利益实现有赖于当权者的利益同步实现，当权者最怕对策划者的利益
所在一无所知。一旦策划者的利益与当权者的利益相矛盾，当权者在被蒙在鼓里的情况下去实施策划者的
策划方案，其后果很可能无异于搬起石头砸自己的脚；若策划者的潜在利益赶在当权者的利益实现之前实
现，则策划实施之前与之后的智力保障程度可能会大不一样。所以，在内部使策划者的私自对象公开，使
私自利益与策划的最终结果紧密结合，相互保障，团结一致，是成事的第一要领。
防范对象（O4）——易于分享策划利益的客体。“螳螂捕蝉，黄雀在后”，策划者心怀私自对象、使用
借助对象、面向外在对象埋头策划之时，一定要警惕是否有其他策划者已经把自己当作借助对象，策划者
需要时刻搜寻这种防范对象，一定要把防范对象纳入到策划对象的体系中去。隐蔽、快捷、虚实结合是策
划防范对象的要领。策划动员范围十分狭小，则隐蔽策划意图可行；无法保密的策划，一定要出手快速，
迅雷不及掩耳，使防范对象措手不及；既不能守秘，又不能快进的策划，可以声东击西，虚虚实实，转移
防范对象的视线，尽量推迟防范对象作出正确反应的时间。
有时在一个策划方案中，会有多个外在对象、多个借助对象、多个私自对象、多个防范对象；随着策
划的深入和实施行动的展开，四个策划对象之间也会发生转换，外在对象可能变成借助对象或私自对象或
防范对象……，可见策划的各种对象构成了一个复杂的动态体系。
环境（E）常取政治、经济、科技和文化（见图解十八）。
政治（E1）——它是一种社会平衡力量。把不平衡
变成平衡，把低级平衡推向高级平衡，变化就会在平衡
与不平衡的转化中呈现，而变化是主动策划和被动策划
的重要原因。政治的主体是政府，平衡的需要，政府拥
有权力资源、经济资源、舆论资源，创造性地使用这些
资源，相当于积极响应贯彻政府政策，破坏这些资源就
是背离主流而行，所以，策划者可以不关联、不从事政
治，但一定要深入了解昨天、今天和明天的政治。在市
场经济环境中，政治趋向有时传播于媒体昭然若揭，但
使用的语言是政治的，不一定人人皆懂；政治趋向有时是隐蔽的，只用行动预示、说明，可意会不可言传；
政治趋向有时是反向的，正话反说，反事正做，只有身在其中的人才能体验到其“龙卷风”式的特征。
经济（E2）——它是一种人类共建共享的信用联系。这种联系就象经络一样沟通各个行业、各个层面、
各个企业、各个家庭于一体，一动皆动，牵一发而动全身。预知经济变化，一靠指标，二靠推论，三靠观
察。经济的周期性变化中有许多规律体现，在一定的经济指标下，量变会导致质变，真实且及时的统计数
据对于策划十分重要；各行业之间的供销联系，使人们能够从一个行业变化出发推论其他行业的起伏、兴
衰，策划者掌握产业结构关系显得十分必要；观察社会的细微变化，可以看出市场的宏观动向，一叶知秋
的洞察力是策划者的必备素质。
图解十八 环境E 构成表
要素 解 释
政治 E1 一种社会平衡力量。
经济 E2 一种人类共建共享的信用联系。
科技 E3 人类进步的发动机。
文化 E4 由人群的各种偏爱倾向组成。
科技（E3）——它是人类进步的发动机。在一切事物的发展过程中，总会因相关科技的重大成果的出
现而树立里程碑。科技，推动生产数量增大，推动生产速度加快，推动生产质量提高，推动生产成本下降。
从科技研究成果产生到成果实际广泛应用是一个难以把握的进程，过早迎合它恐不能与其合拍，过晚迎合
它恐大势已去；科技进步所产生的影响是刚性的，人们只可以怀着尊重的态度利用它，不可怀着侥幸的心
理回避它；一项划时代的科技成果面世犹如巨石击水，其连锁式反应将波及深远，沿着其波及的脉络，怀
着积极的态度设防、埋伏、迎合、链接终将会有所收获。
文化（E4）——它由人群的各种偏爱倾向组成。它因保守的人们继承传统而形成长期共性，又因求新
的人们寻找时髦而散发短期个性。在更大的比较空间中，共性可能会成为鲜明的个性；在更长的延续时间
内，个性可能会沉淀为新的共性。文化的偏爱，程度上有轻重、来势上有缓急、延续时间上有长短、扩展
空间上有宽窄，象潮水般起落，象风雨般来去，变化莫测，须谨慎把握。自然轮回类文化，其规律可以总
结，其踪影可以捕捉；青春时尚族文化，其胚胎可以营造，其势头可以引导；政府推广型文化，其必要性
可以利用，其可行性可以改良。
政治、经济、科技、文化四者之间每时每刻都在发生着相互影响。
目标（G）一面常用数量、速度、质量、成本（见图解十九）。
数量(G1)——多用以表示多少。数量累加可升级，升级
至规模效应，则其惯冲力、凝聚力、扩张力将陡然攀升，到
了极致，垄断力自现，但过了极致，若偶遭冲击，稍遇变故，
惯冲将导致不安，凝聚将带来杂乱，扩张将引发失算；没有
数量基础则无以优选上等，没有优选平台则没有质量温床，
在数量下集约、在数量上撇脂、在数量中冶炼、在数量外求
势，质寸来源于量尺，量放有赖于质进，而放任数量泛滥则
等同于质量堕落，将无可救药；数量面前须思量，变数当前
勿匆忙，多与过一线接壤，足与贱本来联邦。
速度（G2）——多用以表示快慢。机会只约会快者，敏思者早识天机，快攻者抢占先手，急力者易主
沉浮，风行者自领潮流；过程已定，效率为上，上下同欲方可顺畅机制，环节简略才能流畅程序，配置利
器可得效率支持，人机一体可求约束良方，此为增效常理；速度有度，万事，成也因快，败也因快，速生
之林乏良木，催熟之果少佳品，倾倒之前已离正轨，泡沫之后必然缩水，欲速则不达，若遇致命之危须急
速摆脱，则快程过后应及时盘整、休养，快慢相间、起伏有致，此为万事演进的通理；免费的时间，昂贵
的过程，有时快比慢慢，有时慢比快快，人生不能彩排，前程谢绝悔改，快慢节律当慎取。
质量（G3）——多用以表示好坏。质量以人为本，以多能、方便、耐久、安全、美观为标。产物以满
足人需的程度为能，其能多于可能之用为奢侈，其能等于可能之用为超值，其能等于必须之用为等值，其
能不及必须之用为不值；产物以节省使用者时间的程度为衡量其方便的尺度，自动替人行事之物者心爱，
爱不释手，用感得心应手之物者亲切，亲同手足，无奈其拙而必须使用之物者怨恨，恨铁不成钢；产物均
有生命周期，其体长寿不灭可超耐心极限者为上，其能经久不变可终其身者为上，即使修之、改之，也美
观不减当年，安全可延至身后；安全第一勿庸置疑，利己害人公安不容，隐患虽小心安不容，险情显著身
安不容，安者全也，须全心、全意设计，须全面、全程设置；亲爱之情、
和谐之理，均始终于美观，美生于自然、赖于观感，使观感贯注自然信
息，自然善引习惯，所展现合乎观感的习惯，习惯竟成自然。
成本（G4）——多用以表示消耗代价。量才而用，量力而行，才与
力是从业的本钱，本钱是才能与财物的加和，雄才大略者以无搏有，智
勇双全者以小搏大，平常人士以大搏大，平庸之辈以大搏小，资本之大
凭财论，资本之能任才分，财是才的卫星，知本是资本的救星；成本之
道是变物之道，善变结构者点石成金，善变成份者去粗取精，善变效用
者使人尽其才、物尽其用、器尽其能；价格之争多决胜于成本之争，物
耗时耗等均在成本之列，低效环节行节约，高效环节保充分，行节约但
图解十九 目标G 构成表
要素 解 释
数量 G1 多用以表示多少。
速度 G2 多用以表示快慢。
质量 G3 多用以表示好坏。
成本 G4 多用以表示消耗代价。
图解二十 M4O4E4G4
不减质量，保充分但不致浪费，谁能恰如其分谁将取胜。
就某一具体事物而言，数量、速度、质量、成本之间存在着必然的
联系。数量与质量、速度与质量常发生矛盾，质量与成本、数量与速度
常相互促进。
50625 种四面定位菜单，有简单复杂之分，最简单的一类为每面均
取一个要素，全部要素仅为四种，如M1O1E1G1 ——仅凭经验、针对外
在目标、利用政治支持条件、只追求数量（见图解二十）；又如M4O4E4G4
——仅凭思维方法、针对防范对象、利用文化倾向、只控制成本目标；
再如M2O3E2G4 ——仅凭知识、针对私自对象、利用经济变化、只须实
现成本控制（见图解二十一）……，此类最简单定位有[C4
4]4=256 种。
最复杂的定位菜单是M1234O1234E1234G1234 ，它把所有的十六种定位
要素均纳入到策划范围之内——凭其全部思维本领、针对各种对象、利
用各种条件、实现多方面目标。其它50368 种菜单复杂程度居中，
M1234O1234E234G1234 偏复杂一些，M123O123E234G1234 相对简单一点，
M13O12E234G24 相对简单很多（见图解二十二），M1O3E2G23 的复杂程度
与最简单的定位菜单十分接近。
何为定力？策划伊始，定位先行，无关要素不惹其烦，有关要素尽
入思虑，不为众议所动，不被假象所迷，此为定力十足者。
图解二十一 M2O3E2G4
图解二十二 M13O12E234G24
第三篇 八方定量
四面定位是策划的要素基础，八方定量则是策划的方向基础。策划者，从四面出发，向八方进展。
自我（M）之长短定量：扬长补短、单纯扬长、补短扬长、单纯补短（见图解二十三）。
长短是相对
的。自我比较，
按爱好、努力的
分布，会自觉长
短处；相对决策
任务比较，其长
短处很可能是另
外的情况；相对
竞争者比较，其
长短处又可能变
化。一般地说，勇气来源于自觉所长，退却来源于自觉所短。
扬长补短（M1）——所用全为所长，所短可用可避，成功确有保障，锻炼也有空间。用所长成就事业
使人生延长形象进度，用所短增长经验为竞争积累坚实资本，在不惑之年连续获得此等机遇，便可走一条
健康、稳定、可持续发展之路，此为大幸。
单纯扬长（M2）——只需要发挥自我所长即可。熟练此技术，擅长此任务，优于此对手，成功尽在把
握中，自信地生存，超脱地发展，这是一切策划者所追求的境遇。若处而立之年便可长久坐享扬长之成，
复制成功一生，天才大器不过如此；若错把仅有的短期长处当成长远优势，则昙花一现者非此种人莫属；
知天命者必通晓可守的长处，在所长界内，不越雷池半步，用所长颐养天年，此为大福。
补短扬长（M3）——有短要补，有长可扬，以扬长为名，以补短为实。增长长处从用其所短开始，发
挥长处从其短处可避开始，立业于而立之年可喜，但不以补短扬长之策参与更大事业，所立事业不但不盛
反而衰，失业于而立之年，甚是可惜。为补短而扬长者，不迷信、不迷恋、不满足、不满意自我所长，不
抱怨、不回避、不放任、不甘心自我所短，貌似充满自信，实则伺机自强，貌似骄傲，实则谦虚，此为大
彻。
单纯补短（M4）——决定迎接挑战，不指望胜利，只在乎锻炼。青年时节闯荡江湖，以此心态起步，
利于将来成就大业；没有无谓的实践，只有无心的实践，与其被动承受失败，不如主动地体验艰难，哪怕
痛定思痛，其教训心得也胜过经验体验。单纯补短者，屡败屡战，常败不自弃，偶胜不窃喜，今日以所短
悄然入世，来日以所长横空出世，今日令己艰难不断，明日令人刮目相看，此为大悟。
敌我（O）定量：克敌利我、单纯利我、单纯克敌、克敌害我（见图解二十四）。
克敌利我（O1）——既打击了敌人，
又利于自己。克公敌以获同情，克强敌以
获声名，克匹敌以获空间，克弱敌以获安
宁。克敌收获物力，竞争如戏，扑朔迷离，
广而告之，引客入席，以注意力启动经济；
克敌收获人力，竞争如剑，撼树摇灌，猢
狲心颤，离心日盛，投诚来献；克敌收获
精力，竞争如镜，照耀正面形象，确认主
攻方向，全心全意于一仗，强迫紧缩除幻
想；克敌收获信力，竞争如号，克敌之前动员一心，克敌之中全神贯注，克敌之后信心倍增。帅才领军，
每每一锤定音，其中，经常能够抓住克敌利我良机，一跨超出对手两步，团队信心此时必高涨一波。
单纯利我（O2）——竞争真空刹那，只求利益最大化。过弱、过强，处两极者都可能难找明确竞争之
敌，前者尚无敌关注，后者无敌能望其项背，弱者策划利我是为了取得竞争资格，强者利我是为了继续保
图解二十三 自我长短M 定量构成表
要素 解 释
扬长补短 M1 所用全为所长，所短可用可避，成功确有保障，锻炼也有空间。
单纯扬长 M2 只需要发挥自我所长即可。
补短扬长 M3 有短要补，有长可扬，以扬长为名，以补短为实。
单纯补短 M4 决定迎接挑战，不指望胜利，只在乎锻炼。
图解二十四 对象敌我O 定量构成表
要素 解 释
克敌利我 O1 既打击了敌人，又利于自己。
单纯利我 O2 竞争真空刹那，只求利益最大化。
单纯克敌 O3 只需要弱化对手。
克敌害我 O4 忘我、小我、忽略自我状态下的竞争。
持垄断优势；敌在暗处，无从克敌，只好策划利我，但一定要假想敌态，一定要隐藏利我意图。明利昭然
过街，曝光天下，趋利者如云，万不可自信只有自己识利，一定要假设趋利者早已潜伏四周，待怀胎时日，
竞争会骤起，明利可取，只是要早入早出；暗利悄然而至，计上心头，独享此利，但须知：凡人造人取之
利必将过剩，当早谋应变之策；美丽的传说，快活的逻辑，意外的惊喜突现，不劳而获之利当前，最好不
想不理，起码要三思而后行，措手可及之利多生诈，利空为小，失本为大；兴除为商，商事分享，利为分
子，自为分母，独享此利，无除、无分何成商？暴利独享日，自我分裂之势必将呈现，分母非外来，就会
内生，所以，善于寻利处者为半商，善于分利益者为全商。
单纯克敌（O3）——只需要弱化对手。御敌、缓敌、乱敌、分敌、耗敌……皆为克敌；胜战、敌战、
攻战、混战、并战、败战，皆为克敌之术。判敌来路，对敌、设防、观敌、瞭阵、近敌、张扬，使敌望而
生畏、望而却步，此不战而屈人之兵为御敌上策；扬敌之敌之威，使敌分心，揭敌之友之患，使敌生疑，
分心精力散，生疑精力耗，此为缓敌要则；敌内非一体，透视其责权利分配体制，抓住分配不公、不平处，
加以言语，离间左右，脱节上下，敌自内乱；自设破绽，授敌以虚柄，使敌分多路来犯，择各个分支，各
个击破，此为分敌之术；威风难久，强难始终，放稳心态，持之以恒，使敌乏味，消耗日尽，敌将自寻退
路。克敌并非必战，怂敌生骄，助敌树敌，敌自败；克敌未必致死，敌有敌之用，敌逼我和，敌迫我进，
敌同我类，敌激我学，弱敌为上，灭敌为下。
克敌害我（O4）——忘我、小我、忽略自我状态下的竞争。情义无价，小至倾心，大至超我。爱恨情
仇荡心时，示爱所须，解恨纵容，明知克敌生害，哪怕近乎以卵击石，也在所不惜；信义有约，信誉有则，
信用有制，信奉有说，明知克敌等同自害，哪怕与敌同归于尽，也恪守操行。与敌狭路相逢，明知克敌必
害我，只是不得已而为之，此属不幸，虽失物力，也散人力，若尚存智力完好，尚留信力不淡，则尚属不
幸里的万幸；克敌害我为小患，避敌不战养大患，两权其利弊，早做克敌决断不失为上策。
利害（E）定量：兴利避害、单纯兴利、避害兴利、单纯避害（见图解二十五）。
凡生命均植于
环境，利害藏于环
境，识别环境的向
背，搭建利益桥梁，
断开不利纽带，始
终将自我置于绿色
氛围。
兴利避害（E1）
——兴利与避害一
举两得。利与害常
常左右结伴而行，从来没有无利可兴的环境，也从来没有无害可避的背景，一举拉近利益、回避祸害，一
石二鸟，内含此等机会的背景是策划者的追求。前利后害，恰当断之；前害后利，恰当待之；左右利害，
恰当分之；利害相间，恰当握之；利外害里，恰当剥之；害外利里，恰当透之。
单纯兴利（E2）——只获取环境利益。环境烘托名利、支出权利、派生红利……。环境如海，汹涌澎
湃，处风头浪尖之上自显名贵，于名声显赫之时自然利来，弄潮须勇气，领先须胸怀，久负盛名终成一派；
环境如山，山重水复，山重须找权威点步，水复可求舵手开路，取信权威使远利近在咫尺，亲密舵手奔彼
岸逆水顺流，权与利彼此无间，利与权生来相求；环境如田，田园风光相争让，风水轮流竞播收，春意示
夏，夏令传秋，见风使舵借势走，随波逐流等厚酬，埋伏春种藏先机，崛起秋收留后手。利在途中难知变
种，利到府中谨防害生，有利不恨少，但防害其中，利近害远时，当早设隔离；兴利事久必产生松懈情绪，
顺势过旺必弱化免疫能力，预想、设想、假想一害，悬害于心上，示害于众前，惊己、警己，防来日之害
于未然，得今日之利才安全。
避害兴利（E3）——先免于环境之害，后取出环境之利。看时害在利后，取时害在利前，因为凡害多
比利捷，一旦利远害近，害若不避，利将别嫁；看时利益源源不断，取时祸害呼呼四起，因为利末往往是
害首潜伏之地，利势末轻，害势首重，一旦身处利害交界，小利将被大害吞没；看时利存明处，取时危机
四伏，因为害多生于隐患，凡预测之利当分三截，一截慰己结算，一截平衡误算，一截用于避害的预算。
图解二十五 环境利害E 定量构成表
要素 解 释
兴利避害 E1 兴利与避害一举两得。
单纯兴利 E2 只获取环境利益。
避害兴利 E3 先免于环境之害，后取出环境之利。
单纯避害 E4 祸害逼近，退路殆尽，在劫难逃，当策划避害以免厄运。
单纯避害（E4）——祸害逼近，退路殆尽，在劫难逃，当策划避害以免厄运。害有缓急之分，缓缓而
来之害只害怀有侥幸心理之人，突然害至须先缓之，不怨害，敢尝害，视斗害为锻炼自我之良机，视坎坷
为医治幼稚之良方；对畏勇之害，狭路相逢勇者多胜；对畏时之害，待时过境迁，害自灭；对畏众之害，
群起而列出必攻之势，害自退；小害先忍，以防生大害，姑息迁就无效时，须一反常态穷击不舍；大害临
头，避之无门，只好竭力抗争，先立死地而求后生，万不可仿鸵鸟主动放弃余生；备战避害不可声色俱厉
对外，谨防祸害寻声而去；于脆弱的同仁面前不可骂害，骂害如传害，害声之害强于害，害未触及，自身
已患，害未害之，人自害，此为害中大害。
高低（G）定量：从高就低、单纯从高、从低争高、单纯从低（见图解二十六）。
从高就低（G1）——达高目标有望，落
低目标无险。从容面对明日，进而仰望后天，
此为追求者进取从高的最佳时节，此为懒惰
者偷闲就低的上等时机。弱者面对病态强敌，
强者面对无患弱敌，胜平皆为胜，败局也无
妨；争得高人一筹，虽可居高临下，但恐曲
高和寡，落得低人一等，虽可深藏不露，但
恐只当人梯，两权高低无轻无重，高低取位
只好随机；表面争高，实际从低者，或为迷
惑对手虚张声势得其实，或为强求自我取法乎上得其中。
单纯从高（G2）——及潜力、实力、势力所最大及者为高。高兴、高昂之气，高级、高层之位，高涨、
高潮之势，高效、高超之能，高雅、高档之尊，高手、高峰之争，高价、高薪之利，高瞻可远瞩，高谈可
阔论，高枕可无忧，高风可亮节。倾其所有，背水一战，发挥务尽，成败无憾，无怨无悔为高；关注对手，
瞄其进路，轻装疾驰，捷足先登，占对手所最想占者为高；人心所向，众星捧月，激情浩荡，众望所归，
达众人所最仰慕者为高。自我理想、对手渴望、万众瞩目有时皆错，
只因高不属今日，从高只为明天，不从明天抛弃之高，只寻今低明
高之标，此为最高。
从低争高（G3）——低进高出，先易后难。万事头重，首战必
胜，乘胜营造破竹之势，借势激发争高之力；豪言求高者，众捧之，
必生骄气，敌探之，必有洞隙，友妒之，必藏离心力，佼佼者易折，
不如低张表面，深潜心理，卧薪尝胆，严于律己；自树拼搏目标本
为自勉，上司竟然喜得指标承诺，反而厉声下达，自勉上进之心招
致狠心鞭策，冤枉情绪油然而生，自勉之心荡然无存，不如低声自
励，留下幻想送给上司高求。
单纯从低（G4）——不打无把握之仗，不做有风险之争。不被
恭维所动，不被幻想所惊，实事求是，量力而行，适可而止，稳妥经营；虽有一争之本，但遇事每每凭高
问低，不腾不跃，细分高端，追寻低端，各个孤立，集中力量，各个击破，积小胜为大胜；得过且过，不
思进展，寻依找靠，随遇而安，惟恐新潮淹旧府，惟恐发展乱生存。
256 种八方定量菜单，均由每面取一个定量组合而成，如
M4O4E4G4 ——只为补短、克敌害我、只好避害、目标从低；又如
M4O3E2G1 ——只为补短、单纯克敌、单纯兴利、目标从高就低（见
图解二十七）；
再如M1O3 E3G3——扬长补短、单纯克敌、避害兴利、目标从
低争高（见图解二十八）。一般说来，按竞争性强弱排序：M1O1E1G1 、
M2O2 E2G2 、M3O3 E3G3 、M4O4 E4G4；M1O1 E2G3 其竞争性要略强
于M1O2 E2G3 的竞争性。
四面定位50625 种菜单╳八方定量256 种菜单=策划定态1296
万种菜单！求生于天地之间谁能无过？
图解二十六 目标高低G 定量构成表
要素 解 释
从高就低 G1 达高目标有望，落低目标无险。
单纯从高 G2 及潜力、实力、势力所最大及者为高。
从低争高 G3 低进高出，先易后难。
单纯从低 G4 不打无把握之仗，不做有风险之争。
图解二十七 M4O3E2G1
图解二十八 M1O3 E3G3
定态是将四面定位和八方定量结合起来，表达了策划者凭
借四面争取八方的初始意愿。如M1O1E1G1M4O4E4G4 ——仅凭
经验、针对外在对象、利用政治支持条件、只追求数量目标，
只为补短、克敌害我、只好避害、目标仅仅从低； 又如
M4O4E4G4M4O3E2G1 ——仅凭思维方法、针对防范对象、利用
文化倾向、只控制成本目标，只为补短、单纯克敌、单纯兴利、
目标从高就低； 再如M24O34E23G4M1O3E2G3——凭知识和思维
方法、针对私自对象和防范对象、利用经济和科技变化、只须
实现成本控制，扬长补短、单纯克敌、单纯兴利、目标从低争
高（见图解二十九）。
冒险。凭借最少的定位要素去争取最强的竞争方向——
M4O1E2G4M1O1E1G1。
保守。凭借最多的定位要素去争取最弱的竞争方向——M1234O1234E1234G1234M4O4E4G4。
知己知彼。不仅要知道自己的定态，也要知道竞争对手的定态。
图解二十九 M24O34E23G4M1O3E2G3
第四篇 整理
定位后的四面、定量后的八方所形成的定态，是策划加工的平台，是
策划加工工序展开的基础。整理是策划加工的第一道工序，目的在于认清
做事情的一般程序（见图解三十）或一般组成要素（见图解三十一）。整理
思维围绕着策划对象展开，主要经由两个途径方向完成：一个是从策划目
标到策划条件顺时针完成（见图解三十二），一个是从策划条件到策划目标
逆时针完成（见图解三十三）。这完全符合人类的思维习惯——凭借一定的
条件去实现最有价值的目标，或在确保实现一定的目标的前提下使用最少
的自有条件。一次策划只能有一个策划目标，但所使用的策划条件往往是
多个，把各个策划条件定义为决策点，整理出来的成果则形似一个由策划
目标和多个决策点组成的一个圆环，这个圆环就是决策环。
决策环分为要素类、程序类、混合类。要素类决策环上的策划目标与
各个决策点的关系相当于菜与配料之间的关系，为了成菜，一份配料也不
能少，为了达到策划目标，一个决策点都不能少；程序类决策环上的策划
目标与各个决策点的关系相当于目的地与道路上的里程碑之间的关系，目
的地越远里程碑就越多，所要达到的目标越高、自己具备的条件越差，决
策点就需越多；混合类决策环上的决策点是要素与程序的结合（见图解三
十四）。
要素类决策环变数不大，程序类决策环是我们研究的重点：
先确定策划目标，后寻找决策点，思路呈现顺时针延伸，这是程序类
决策环的一种典型的整理过程。要实现一个既定策划目标首先要寻求最直
接的策划条件，这个最直接的策划条件就是决策环上的最后一个决策点，
如果策划者认为自己拥有这个策划条件，则整理思维结束，结果，我们看
到的是一个由一个策划目标和一个决策点组成的决策环——单点决策环
（见图解三十五），这是一个最单纯的决策环，它提示策划者：现在离成
功只差一步；人们最喜欢的决策形态是单点决策环，因为它最易于总体把
握，从行动到结果的距离最短。当然，更多的情况是策划者寻求到的最直
接的决策条件自己并不具备，他还要继续向下寻找，每个新寻找到的决策
点都是前面各个决策点的实现条件，一直寻找到一个自己具备条件的决策
点为止，一个多决策点的决策环便形成了。
先确定策划条件，后寻找策划目标，思路按逆时针延伸，这是程序类
决策环的又一种典型的整理过程。每个人都希望使自己所具备的策划条件
最大限度地发挥作用，实现最有价值的策划目的，当发现自己现有的策划
条件可以直接支持一个策划目标，且这个策划目标是一个令自己满意的目
标时，则整理思维结束。结果，我们看到的是一个由一个策划目标和一个
决策点组成的最单纯的、从行动到结果的距离最短的、最易于总体把握的
决策环——单点决策环。当然，更多的情况是策划者对寻求到的最直接的
策划目标自己并不满意，他还要继续向上寻找，每个新寻找到的策划目标
都是前面各个决策点直接或间接支持的，一直寻找到一个自己满意的策划
目标为止，一个多决策点的决策环便形成了。
由于策划条件有限，已有的决策点不能全面、彻底、充分地支持策划
目标，在尚不知缺乏的决策点是什么、或某些决策点的条件尚不具备的情
况下，决策环处于不能封闭状态；由于定态不稳、或竞争态不稳，策划目
标尚不能确定，决策环也处于不能封闭状态；在无目的的思维整理中，发现了一些决策点之间有着必然的
联系，这种联系有待于在有目的的思维整理中加以应用，这时的决策环也处于不能封闭的状态。我们把不
图解三十 整理·程序类
图解三十一 整理·要素类
图解三十二
整理·顺时针方向
图解三十三
整理·逆时针方向
能封闭的决策环称为残环（见图解三十六）。
善于、勤于思维的人，其头脑一中的残环很多，在残环的提示下，自
我所缺十分明确，他们在现实生活和竞争环境中寻找所缺乏的决策点，一
旦发现，新的决策点会迅速加入残环，一个个新的决策环就此诞生，此时
一种圆满感会油然而生，所以，机会总会赋予有准备头脑的人（见图解三
十七）。
整理是在命令、经验、自然规律、榜样示范、社会生活惯例、技术规
范、法律约定、知识等的启示下完成的。命令是一种具体的强制，整理之
以严格约束自己是自己的义务，或贯彻执行命令以换取回报，或领会上司
意图以逃避责任，正确分解、分析、学习、执行命令所包含的决策环非同
小可；经验以成功的喜悦为注解，教训以失败的痛苦为标识，牢记经验教
训是人的天性，整理的过程首先受到经验教训的指导，模仿自己是最快捷、
最可靠的，当然时代规律与地域环境发生变化，经验教训也许基本失效，
依据经验教训的整理过程也许基本上错误，人在社会生活中最大的风险莫
过于经验因过时效、境迁而失效，设法使人怀疑自我经验、产生错误的经
验，破坏其整理是欺骗者常用的方法（见图解三十八）；自然规律不可违，
生在自然界中的人们一定会服从自然的安排，又由于人们认识
自然不是机械的，自然规律还会启发人们套用自然规律而认识
其它事物规律，进而在规律的启发下试探着推进整理过程；榜
样是最成功者，成功多非偶然，学习、摹仿、甚至照搬榜样的
做事过程，也是一种普遍的整理习惯，这种习惯导致的成败各
半，因为榜样的成功有偶然者，榜样的成功只在过去，不与榜
样同时代、同环境者，榜样的经验同样可能失效；与人交往就
是与人交换经验，长期而广泛的社会生活会形成经验的共识，
人们遵守这些共识，就像遵守经验一样，按社会生活惯例整理
思维，相当于以共识为标准来融入社会；绝大多数的人工工程需要严格按技术流程、技术标准行事，整理
过程必须服从它；人类社会必须是一个法制、法治社会，制尚全规，治尚强行，偶有人治，但不是主流，
依法之规程、规度而中规中矩地整理应为策划的初衷；知识是经验、自然规律、榜样示范、社会生活惯例、
技术规范、法律约定等深入、补充、完善式的认识与再认识，知识本身就是一种整理态信息系统，但貌似
知识者如海之无边，实为知识者如舟之点缀，授知识者难以察尽、述尽、授尽实务实况，更恐极端的言辞
以偏概全，泊来的篇章囫囵吞枣，笨拙的表演歪曲原创，无聊的填充频频误导，此为教育的大患，害人不
浅，学习者、整理者当不可忽视。
一旦一个策划目标实现，这个策划目标会迅速转化为一个新的决策点，去支持一个新的策划目标，进
而形成一个新的决策环（见图解三十九）；在一个既有的决策环上，以某一个决策点为策划目标，可以形
成一个相对小的决策环，在小决策环上的某一个决策点还可以作为策划目标形成一个更小的决策环（见图
图解三十四 整理·混合类
图解三十五 单点决策环
图解三十六 残环
图解三十七 残环补全 图解三十八 欺骗 图解三十九 决策环系
解四十）。
新环恋旧环、大环怀小环，
决策环系就是这样的形态，思
维着的头脑是一个环环相扣的
决策环世界，新旧交替之中人
们的思维已向广度进军，大小
互动之时人们的思维已向深度
进取。
自我策划、自我执行者，
可按自我掌握的规则来整理决
策环，也许这个决策环并不能
使别人理解，但这不妨碍决策
执行效果，因为他只需要与自
己沟通，这种整理方式为个性整理；个体策划、群体执行者，必须按通行的规则整理决策环，因为它必须
使执行所涉及的每个人都能理解决策环，这种整理方式为共性整理。以个
性整理的决策环来指挥群体行动，则策划者必须首先对群体施教，使全体
达成共识，即把个性整理转化成共性整理，所谓权威者就是那些很容易把
其个性整理的决策环变成共性整理的决策环的人士，人们从不怀疑他的公
心，也从不怀疑他的智慧，从个性至共性的转换十分顺畅。善于揣摩别人
心思、善解人意之人，常常能快速心领神会别人的决策环意义，此为悟性
高超者，他们或为凝聚团队的主力，或为泄密嫌疑的重点。
就某一具体事物进行决策，人类所整理的最大的决策环是一个包含战
略规划、生态布局、融资筹划、管理设置、资源交换这五类决策点的决策
环（见图解四十一）。战略规划使人高瞻远瞩，生态布局使人左右逢源，
融资筹划意在借势兴势，管理设置意在集力发力，资源转换意在实现价值。
战略规划是为未来的长远行动指明一个概要的过程，使每一步具体行
动都兼具现实意义和历史意义；生态布局是为当前或为了的某一个进程点
绘制一个总体状态，使每一个行动都具有最广泛的意义；融资筹划是为了
以最小的代价获取最佳、最多的环境资源和营养，使每一次长大都受到外
部最有力的推动；管理设置是为了尽量多地通过别人努力完成自己的任
务，使物质资源多快好省地被人力资源消化；资源转换是为了用尽量少的、
价值尽量低的自有资源去换取尽量多的、价值尽量高的外部资源，使自我
保值增值。五个决策点粗略地分解了策划的五大领域，全程策划的任务不
过是使五个决策点都要十分明确，全面创新的任务不过是使五个决策点都
被改进。五个决策点都对应有科学门类细化研究，分别有子环整理，且流
派众多，可慎择使用。WBSA 理论认为，在企业策划方面，战略规划子环
有五点必需：机会、手段、阶段、目
标、目的（见图解四十二）；
生态布局子环有三点必需：维
度、热度、硬度（见图解四十三）；
融资筹划子环有四点必需：资源
定义、资源确认、资源引导、代价资
源（见图解四十四）；
管理设置子环有五点必需：机构
设置、岗位设置、岗位标准、业务流
程、制度保证（见图解四十五）；
图解四十 决策环系 图解四十一 最大决策环
图解四十二 企业战略策划
图解四十三 企业生态策划
图解四十四 企业融资策划 图解四十五 企业管理策划
资源交换子环有八点必需：产品/市场定位、价格定位、渠道定位、促销定位、品牌营造、CIS 导入、
广告实施、公关补充（见图解四十六）。
五子环顺接，企业全程策划共二十五个决策点（见图解四十七）。
整理是对自己的再学习，是回忆，是对强者的尊重，是对命令、自然、法律、经验、技术等所含规则
的再认识。人们几乎每时每刻都在整理自己大脑中的信息，整理是人脑的常态，整理使人决策环多样化、
广泛化、精密化，所谓足智就是决策环准备充分，所遇到的问题容易落入决策环系，对问题能作出快速、
建设性的反映。但仅仅凭整理出来的决策环确定决策方案是一种冒险行为，合理的不一定是正确的，如果
整理出来的决策环不能切合执行者的实际，那么失败就会在所难免，在合理的整理基础上尚须正确的、务
实的判断。
图解四十六 企业营销策划 图解四十七 企业全程策划
第五篇 判断
判断是策划加工的第二道工序，它的基本行为是对整理出来的决
策环，对比各种参照对象，以一定的判断方法，对决策点们、策划目
标、整个决策环、OK 体进行逐个、反复论证，使策划者明确：执行决
策环对执行者是否实际、有利和有效（见图解四十八）。
判断始于对比，理想、标准、对手、条件是对比的主要参照对象，
表达参照对象状况的决策环为模板决策环。理想是主观的，决策环首
先要合乎自己的想象，自己满意是策划的前提；标准是客观的，是前
人无数次实践经验的总结，决策环合乎标准意味着策划者已经站在了
前人的肩膀上谋求进步，所以，理想最好要服从标准；对手是功利的，
策划为竞争而生，竞争以胜败论效益，战胜对手或免于被对手战胜是
策划的最终目的，不惜自觉提高决策环标准，一定要强于或不弱于对
手，即使必然将要败给对手，也要使失败预计在策划执行之前；条件是
实在的，若条件不济，强迫自己实现理想、达到标准、强于对手往往是
徒劳的，所以，需要老老实实地核实自己的执行决策环的各种条件的完
备情况，不做无准备之事，不打无把握之仗，宁可有备而来冒险，不可
无备而去冒进。总而言之，比理想断之悔与不悔，比标准断之可与不可，
比对手断之敌与不敌，比条件断之能与不能，比较之后方知原委，合理
想、达标准、超对手、有条件者，决策环可行。
判断有方法可循，直觉提示、逻辑推理、统计分析、实验证实此四
类为主（见图解四十九）。
身经百战而成的将军、摸爬滚打而就的首领，无数次类似情景的反
复出现，使其心灵深处刻画出了一个难以表达的决策环，这使其具备了一叶知秋的本领，凭一个情景的开
端，就知晓第一个决策点，凭第一个决策点就可断定整个决策环的必然全景，阅历深厚之圣贤论雏中之辈
竟然能从小看大、三岁看老！直觉判断虽快、虽有时准确，但直觉范围极其有限；一个民族的作为取决其
理性的深广，一个人的成败逻辑思维能力是关键，在“假如——可能”的逻辑中寻找心理定位，在“如果
——那么”的逻辑中寻找必然趋势，在“只有——才能”的逻辑中寻找唯一所在……，在心理定位处展开
投机，在必然趋势处果然进退，在唯一所在处全神贯注……，逻辑推理多长于定性判断，定量判断时逻辑
推理常显不足；有言道“大势已定，小局无关紧要”，又有言道“功亏一篑”，“功到自然成”等等，大势
为性，小局定度，“度”在“性”内变化则无大碍，但“度”至极限必顿生“性”变，“度”为“性”里，
“性”为“度”表，此为数字化世界的运行原理，统计意在量“度”，分析意在观“性”，统计分析意在判
断“以一变促万变”之机、“差之毫厘谬以千里”之劫，然而即使是最精确的统计分析有时也难以断定事
实真相，类似“宁信度不自信也”的前车之鉴很多；事实胜于雄辩，实验证实是使判断可靠的最后一道防
线，行一事以验内功，投诱饵以探敌情，旁观同行实战，促动同类先行，做小局以暗练，断大势之响应，
每逢决断大事决不空口无凭。总而言之，以直觉提示应急，以逻辑推理定性，以统计分析度量，以实验证
实澄清，将判断方法集结成网，捕获每个决策点品之，捕捉所有决策点环之，反复收张，便可落“全水”
而出“全石”。
判断得粗细、简繁与策划者的性格习惯密切相关。极端草率者，判断一遍，问不及底，甚至尚存盲点，
就下结论，挂一漏万、漏洞百出是常事，此类人适合执行而不适于决策；极端谨慎者，判断数遍难生自信，
问至底细尚不知足，十拿九稳还觉不妥，万不得已时才战战兢兢地下了结论，他们从不出错，这是决策者
的优点，但过之就成为缺点，贻误战机后，什么样的上策都于事无补，此类人可为另类参谋；果断者，谨
慎但不失时机，匆忙但不失大局，先断事之大小，后定虑之粗细，小事小虑倒出精力，大事大虑不遗余力，
豁达而不失严谨，小心而不失果敢，即使忍受乱哄哄地前进，也不苟且有秩序的停滞，从容不迫，张弛有
节。
图解四十八 判断
图解四十九 判断方法
点对点对比，判断潜力；环对环对比，判断实力；体对体对比，
判断势力（见图解五十）。把正在加工的决策环上的决策点或策划目标
与模板决策环上的决策点或策划目标一一对应地比较，可以看出谁强
谁弱，某一决策点或策划目标若强于模板决策环上的决策点或策划目
标，说明该决策点或策划目标有潜力，若不及，说明该决策点或策划
目标乏力，从长期而言，竞争是潜力储备的竞争，是后发优势让竞争
者“笑”到最后；把正在加工的决策环上的所有决策点及策划目标与
模板决策环上的所有决策点及策划目标全面比较，即环对环比较，强
者居多的较有实力，弱者居多的实力逊色，强弱相当的平分秋色，从全局观念看，竞争是实力运用的竞争，
避实就虚，虚张声势，持强示弱，怀弱示强，均事关实力运用；两个策划者各有立足之地，四面多有不同，
八方会有差异，两个即使貌似相同，两个OK 体也定会有所区别，四面八方对决策环的支持程度决定了策
划者的势力强弱，有势力者多受推动，得道多助，失道寡助，得助多势，失助寡势。
不耻下问为君子美德，但判断之事不可乱问，更不可乱听、乱信。
问朋友熟人以印证自己的判断，须首先考证他们的内行程度，明知外行，却求之随声附和，得壮行拥
护之声时易，尝自欺欺人之果时难；问专家以求判断辅佐，其内行能力可能无疑，其健全知识可能无比，
但须防专家设标太高，须知，竞争取胜只须比较优势，万不可脱离竞
争态势而对自己求全责备，用假设的理想敌人来恐吓自己、折磨自己、
惩罚自己；问利益中人最不可取，因为利益会左右表态，心口不一之
人，其建议毫无价值，其判断极有可能出自利己；问占卜士以求神助，
此为不得已而为之，感受安慰可，感受自信尚可，感受得道不可，感
受命运大不可（见图解五十一）。
判断结果说明于己有利，则决策即可从环而出。倘若判断不及对
手，又要追及对手；判断不能达到理想，又要实现理想；判断不强于对手，又要战胜对手……，深挖现有
潜力，重组现有实力，激活现有势力，追求超常策划目标，则需要策划者在整理、判断的基础上去创新。
图解五十 潜力·实力·势力
图解五十一 判断·问
第六篇 创新
创新是策划加工的第三道工序，在逻辑上也是最后一道工序。“凡
战者，以正合，以奇胜”，所有竞争者应视竞争为事事需要涉及的平常
行为，是时时需要面对的正常状态，抓住机会，迎接挑战，须先行整
理温习历史，再行判断把握现实，在思维上不落后于时代，不逊色于
对手，思入正道，神入正理，先正己而后迎合；“只有顺应自然，方有
机会战胜自然”，顺应自然、迎合现实，其目的是为了密切与取胜机会
的关系，但每每取胜多须用奇思、派奇兵、做奇事、遇奇遇，奇既是
创新本身，又是创新结果。从某种意义上说，策划是思维程序与思维
角度的高度统一体，没有整理判断出的思维程序，出奇创新出的思维
角度则显无根无据，反之，没有出奇创新的思维角度，整理判断的思
维程序则恐无着无落（见图解五十二）。
创新思维在决策环上的移动、起落，与判断思维在决策环上的表现十分相似，点、环、体正反环视，
逐一而称，反复过滤，轮回切合；但其环视、称量、过滤、切合的目的与判断有根本区别，判断是对比测
量，创新是寻求可变化的对象、变化值得变化的对象，判断使点、环、体正确，创新使点、环、体先进。
设判断指示——点、环、体均合乎理想、超过对手，但策划者主观意愿在于趁优势在手超越自我，则须创
新，积攒潜力，积蓄潜能，使理想加高放远，使对手望尘莫及，即使创新无路可求，也得问心无愧；设判
断指示——点、环、体均与对手别无二致，策划者主观意愿在于不求苟安，而欲强过对手，则须创新，哪
怕创强势于区区一点，也会压倾平衡的天平，胜势早晚会倾斜而来，即使创新不成，再与对手谋合也不为
迟；设判断指示——点、环、体敌我之间互有强弱、总体比较势均力敌，策划者不甘心胜负难测、成败机
会均等之复杂境况，则须创新，弥补弱点至不弱，先立于不败之地，而后谋进取之心，强化杀伤力，把握
主动权，求得总体强于对手，使竞争态从混沌中沉淀出有利有序，倘若各点均不可创新，也可能变换策划
目标，对自己细分理想，修改初衷，与对手分道扬镳，各奔前程，此为保全自我，回避竞争之道；设判断
指示——点、环、体均弱于对手，策划者欲争，则以卵击石，败局铁定，
策划者欲和，则弱者无外交，求生无门，此时创新之路恐怕只有两条—
—彼不知此、敌明我暗之时可唱“空城计”，不然，则“三十六计走为
上”，摆脱险情以利再图。
创新有法，通法通用，专法专用，特法特用。通法源于哲学，流于
生活，胜任各种创新任务均极其可能；专法分别配备在战略规划、生态
布局、融资筹划、管理设置、资源转换这五类决策点及其附属子环之内，
对应科学有诸多论述，有待于汇总成系列；特法源于策划者个别经验心
得，难以溢于言表，难以传承后人，自用得心应手，传用尚须帮带，论
范围其用处不广，论工效其用途不短。特法之道若可道，小则可升为专
法，大则可升至通法；通、专、特，统分呈一体系，特、专、通，渐进成一秩序；所学，体系为大，所练，
秩序为大，洞明事理、练达人情，以品味通法，学而时习、学以致用，以深入专法，苦透心智、文化自我，
以激发特法（见图解五十三）。
WBSA 总结创新通法，凡十种，现以OK 原理解释之。
首法为移植法，它是一策划者对其他策划者所创造的决策环的仿照，依仿照的深度不同，分为直接移
植、间接移植，直接移植是仿照决策环本身，间接移植是仿照决策环原理。仿照成功的决策环以复制成功，
是最经济的策划。但须知，成功的决策环只是成功的躯壳而已，观成功的外表只能得到成功的头角，入成
功的内在才能有望把握成功的命脉，成功的命脉在决策环与四面八方的定态之间的秘密通道里，一事可多
议，策划者自觉、策划执行者回味、对手感受、旁观者评价，四者难以同声、同步，有时大相径庭，只因
透视角度、探索通道略有不同，所以，仿照决策环必须在四面八方一致的前提下才可能移植到真谛。分解、
点化成功事件成诸多要素和步骤，是移植法实施的第一步，综合、环化策划思想成系统脉络和环系，是移
图解五十二 孙子正奇论
图解五十三 创新方法修炼
植法实施的第二步，事物结构与过程均具有某种“波粒二象性”，分解出“点”、“粒”，综合呈“环”、“波”，
指点江山可至明晰，激扬文字可获条理；深入、延展决策动因至四面八
方，是移植法实施的第三步，OK 体如楼图，四面八方是基础，决策环
系为框架，决策点群是砖土，基础相同建设可同，属直接移植时机，基
础相似结构可仿，属间接移植时机。移植法之“移”是整理，移植法之
“植”是判断，移植法之“法”是创新（见图解五十四）。
次法是重点法：选择某一决策点，使该决策点发生突出变化，进而
带动其他决策点发生有利变化。共事于同一个决策环上，各个决策点之
间自然有着密切的联系，彼此或直接或间接互动、互联、同生死、共患
难，如同志状，那个与其它决策点直接联系最多的决策点往往是重点。
突出重点，使用重点法有三个基本步骤，一是先发，二是加重，三是引
发。重点往往先发、突前，打破决策环上的决策点惯常执行排序，把重
点作为最先执行的决策点，“先声夺环”，策划者以双环掌握全局，一环
管投入分布，一环管投入顺序，力量分布捉襟见肘时可用顺序调养，力
量分布充裕时将余力尽施于重点，双环一致时首战一决胜败，重点不能
自保时让利求援在所不惜；把重点加重也是突出，充分释放其潜力，充
分展示其实力，充分壮大其势力，动员、彰显、嫁接……，使之犹如置
利箭于扩张之弦，使之犹如壮怀聚变反应之激；引发是将重点之力量传
播给其它决策点，“引”即传、帮其它决策点积聚潜力，“发”即带、领
其它决策点发挥实力，点依环描述实事，点带环实事求是，统引全环之
点为关，动发全环之点为键，环事未动须关键先行，点石成金须关键机
灵，关键当前思者谨，重点在即行者慎，一动，即可呈破竹之势，一发，则或吉或凶均不可收（见图解五
十五）。
第三法是分解法，它是以某一决策点为策划目标开发决策子环，进而通过分析该决策子环达到对该决
策点更加深刻认识的目的，分解方法有回忆式分解与独到式分解两种典型形式。策划加工过程中最先呈现
出的决策环为母环，母环上的决策点是策划者简化描述其认识与思维过程的首要产物，实际上每个母环上
的决策点都是一个简化成一点的决策环，母环划就，再回忆围绕每个决策点的经验、知识、信息，把各个
决策点打开，把简化了的含义恢复原状，形成以母环上的决策点为策划目标，以恢复了的各个含义要点为
决策点的决策子环决策点，若子环上的决策点仍然包含着丰富的含义，则可以继续刻划“孙环”，如此下
去，直至末辈决策点含义十分直观，暂不必或暂无从分解为止，此种创新方法为回忆式分解法；在一个既
有的决策环系中，末辈决策环上的决策点在习惯视力看来已经不可再分解，但策划者挖空心思、绞尽脑汁，
终于把此类决策点分解出新的组成要素或执行程序，延伸了决策环系，此种创新方法为独到式分解法。人
类思维“分久必合，合久必分”，繁琐、复杂的实物，运作久而久之，即成习惯，流于传统，概括成纲，
纲举目张。然而，每当新一轮社会进化过后，思维世界随即连锁发生事变反应，重整旗鼓，再造点环，递
增删减，查微杜渐，上溯久远，下击彼岸；决策环系是策划者与决策者、
决策者与执行者对话的窗口，分解而成的决策环系层层叠叠，它以金字
塔的方式描述着行者须知，每个决策点上都将消耗人力、物力，母环使
领军人明确行动大略，子环使传接人通晓行动格局，孙环使执行人落实
行动细节，以人为本，策划者、决策者、执行者三者协同至同德、同心、
同力、同智，则心有灵犀一点而通，形成默契一环而动，分解易如反掌，
反之难以遂心；母环对于策划执行者的物力储备来说相当于投入的概算
依据，子环对于策划执行者的物力储备来说相当于投入的精算依据，孙
环对于策划执行者的物力储备来说相当于验算依据，以资为本，各种资
产协同至合理、合适、合算、合一，则维系财阀一点而通，关联配置一
环而动，分解如数家珍，反之神乱如麻。分解不足，则言必不行，行必
不果，沟通似是而非，反应无所适从；分解过度，则言显罗嗦，行显繁琐，规定束人过分，推进裹足不前
图解五十四 移植法
图解五十五 重点法
图解五十六 分解法
（见图解五十六）。
第四法是组合法：用多个决策环直接支持（或优化）一个决策点或一个决策目标，支持一个决策点的
组合称之为加强点组合法，支持（或优化）一个决策目标的组合称之为加强目标组合法。如果一个策划者
的决策环上的某决策点客观上可能支持其他策划者的策划目标，即多
个决策环同时需要一个决策点支持，其他策划者需要该决策点时，就
必须要向其主人付出一定的代价，策划者努力发现决策点对其他策划
者决策环的支持情况，通过提示其他策划者，与有关策划者谈判，把
有关策划者的决策环围绕该决策点组合起来，与人共用该决策点，在
共用中，加强了该决策点，此为加强点组合法，它的重要提示：善于
利用别人和善于被人利用同等重要。殊途同归，一个策划目标可能通
过不同的决策环实现，以多环支持一个策划目标，此为加强目标组合
法。为一个策划目标准备了两个以上决策环，此为并联式加强目标组
合的组合法；把两个以上的决策环连接在一起，形成一个更大的决策
环，此为串联式加强目标组合的组合法；并联式安全保险，保障有力，串联式嫁接优势，一气呵成（见图
解五十七）。
第五法是实证法：用某些决策点的外在表现向有关利益人述说策划者的决策环，以取信利益关系人。
策划者的决策环是策划者的利益所在，策划者取信于人的最彻底的方
式是把其决策环真实地公布给对方，但决策环多有秘密不可告人，即
使可告人也难以多快好省地表达清楚，即使能够轻而易举地表达清楚
也难以使利益中人信服。所以，实证法将某一决策点以引人入胜的形
式付诸行动，用决策点行动结果效应向利益关系人广泛传播环信息，
使利益关系人沿决策环自动配合联想，启信于一点之微，取信于一环
之间，传信于连环之远。造共感、创互动、引远播是使用实证法的三
个步骤。设局具有现场感、现场具有互动性、互动围绕焦点行、焦点
爆发冲击力、冲击引发回想波。实证之实伏于现场，出于共感，实证
之证伏于互动，出于焦点，实证之效随焦点冲击而远播，应波及而效
应返回。实证法有多用：小试牛刀，自我验证，取信自我，收获信心；演习绝妙，局部抢眼，对敌示强，
收获强势；制造难题，引人解兴，惊解众难，收获叫座之效。弃之从容不迫，以示多；毁之物有所值，以
示好；待之立等可取，以示快；变之滴水成河，以示省……。总之，弄之做出极端表演、超常表示，引起
浮想联翩、跃跃欲试；示之形象逼真，迎合惯常人性、风行时尚（见图解五十八）。
第六法是逆向法：以相反相成的理念，发现并采取反决策点，替
代性发挥正决策点的作用，更好地完成决策环任务。正决策点是在按
传统思维方式进行思维的过程中产生的决策点，反决策点是在按反向
思维方式进行思维的过程中所产生的决策点。阴阳两极，皆相通而动；
正负两廂，多相反相成；来去两道，可异曲同工，宏微两界，当相因
而控。刚柔相济、奇正相依、损益对应、攻防相抵、彼此转换、劳逸
作息……。粗精之间，去粗可取精，取精可去粗；真伪之间，去伪可
存真，存真可去伪；远近之间，舍远可求近，弃近可求远；高低之间，
舍低可求高，弃高可从低；买卖之间，资买可谋卖，资卖可谋买……。
论本体，大小、长短、轻重、浓稀、粗细、方圆等相反而对，相成可
求；论方位，上下、左右、前后、里外、深浅、高低、远近、南北、
东西等相反而对，相成可求；论时光，早晚、急缓、快慢、冬夏、春秋等相反而对，相成可求……。 应
用逆向法须遵循三个步骤——反寻、替代、比较：首先，试分别寻找每个决策点的反决策点；其次，用反
决策点代替原决策点后，考察决策环的可行性；第三，将新决策环与原决策环比较，选择先进的决策环执
行（见图解五十九）。
图解五十七 组合法
图解五十八 实证法
图解五十九 逆向法
第七法是背景转换法：将决策环境中的有利因素转移到某决策点或策划目标上，使该决策点在优势因
素的衬托下增值或低耗或成为重点，进而促进整个决策环优化。背景
是前台价值决定性因素，同被旧人弃，或为文物、或为遗物、或为废
物、或为赃物；同显简略，或为勤俭、或为节省、或为小气、或为寒
酸；同是一物，居殿堂之高则价值连城，放穷乡之远则无人问津；同
是一人，于高朋满座时高人一等，在狐朋狗友旁低人一筹；虎于林中
为王者，落于笼中为看物；狼在多时为患，濒临灭绝为珍；献所有殷
勤与友人之间则被传为知恩图报，投些许帮助于生人之中则被疑为图
谋不轨；替天行道，则出师有名，名正言顺；借水行舟，则出师有势，
势在必行；求背景胜过求前后，鸡头为首终归是鸡，凤尾为末毕竟是
凤……。应用背景转换法须遵循三个步骤：首先，考察环境支持度—
—将各个决策点和策划目标分别与决策环境进行充分融合，比较决策环境的支持度；其次，进行捆绑连接
——选择一决策环境支持度最高的决策点或策划目标，把决策环境和选定的决策点或策划目标进行捆绑连
接；最后，集中资源——集中人力、物力资源于该决策点或策划目标，把决策环境支持的价值全面实现（见
图解六十）。
第八法是捆绑连接法：借助其他决策环强化某一决策点，多形成
与其他策划者共建共享决策点的局面，该创新方法多作为背景转换法
的配套方法，将决策点与背景捆绑连接于一体。合并、合成、合一、
合婚，捆绑连接为一生；合股、合资、合伙、合谋，捆绑连接为一事；
合力、合作、合办、合营，捆绑连接限一时；合谋、合流、合拍捆绑
连接多一瞬，区区合影也能作为捆绑之索揽足价值。连结、连锁直至
牢不可破，连带、连累直至千丝万缕，连环、连续直至余音绕梁。参
与之意是心怀全局而从事局部事业，参与之参即为捆绑，参与之与为
连接；参与有深浅，参与分角色，谋办、主办、协办、承办皆为办，
总理、经理、助理、襄理皆为理。世有万万索，心有千千结，人人事
事总有“把柄”旁逸斜出，索之、结之，捆朱者赤，连墨者黑，此为
合同之道。为此，捆绑连接法有三步：找寻把柄、捆绑一体、价值连接（见图解六十一）。
第九法是回避法：在当前策划目标难以实现的情况下，改换一更加容易实现的策划目标去刻划新的决
策环；回避法在很多情况下表现为逆向法在策划目标上的应用。多、
快、好、省虽不可相互替代，但总难分难解；战略、生态、融资、管
理、营销虽各有界域，但常殊途同归；长短、利害、敌我、高低虽凭
常识俗定，但竞争之中转化频频。久攻不下的难题，一因实力不及，
二因运气不济，三因难题非正题。角度、路线、竞争态势等都利于自
我方为正，题立于正才为正题。人有三做贯穿人生，做什么为大，何
时做居中，怎么做为末，善于解题的人常为别人的问题犯难，善于握
题的人常在合适的时机动题，善于立题的人常选择最合适的问题下力，
做正确的事远比把事做正确更加重要。为了解决问题，人们遇到了更
多的问题，与其被动地、痛苦地面对问题求解，不如主动地用新问题
替代旧问题，靠问题的进步而前进。问题当前，先求替之，不可替代难题可放之，不可放置之难题才解之，
不可解决之难题只好候之，积极准备后事，等候难题恶果惩罚。难题当前，上下求索，回避无路，破解无
术，落难时当无怨无悔。应用回避法主要采取四个步骤：首先，抽象——把策划目标价值抽象化，反复衡
量策划目标的价值意义；其次，替代——多向寻找替代的策划目标；再次，比较——将原策划目标与替代
策划目标进行价值比较；最后，更新——树立新的策划目标而刻划新的决策环（见图解六十二）。
第十法是伏笔法：利用当前策划时机，为新的策划准备主要决策点，为新的策划奠定基础，以求策划
的连续性。策划一动，环环相扣，成功贵在连锁，优势贵在连续，成就一时的策划，停顿意味着破势，辉
煌之后留下来的多是荒凉；一方策划，打破竞争均势，必引发其对手策划，此起彼伏，策划将一浪高过一
图解六十 背景转换法
图解六十一 捆绑连接法
图解六十二 回避法
浪地升级，预策则立，不预策则废，干一、看二、想三，洞察有变，当早做决策点储备，以防应对不及；
准备是动机的最佳表明，动机，外防对手侦探，内受制于决策程序，应秘不可宣，所以，策划者当将新的
决策点的准备工作潜伏于当前策划之中，似春雨般“好雨知时节，当
春乃发生，随风潜入夜，润物细无声”，掌握好预策划的时机，在当前
策划的掩护下，预策划神不知鬼不觉地进行，不漏一点破绽，预计到
该用新的策划时可立即跃然纸上；最精明的策划者善于将策划寓于不
策划之中，巧设伏笔使一切意外收获过程均变成顺理成章、自然而然，
看似无心，实则有意，看似碰运，实则有备，用功无痕，处之淡然，
智撑盛世，反显平凡，此为策划者中的圣贤。应用伏笔法须遵循三个
主要步骤：首先，预测未来环——要以发展的眼光预测未来的决策环
境、决策对象、策划目标，刻划未来决策环；其次，寻找共同点——
寻找未来决策环与当前决策共用的决策点；第三，秘密加大投入——
利用执行当前决策之机秘密加大对共用决策点的投入力度，为未来决
策环做好主要决策点准备（见图解六十三）。
以上述十法，集中每一个决策点，逐一试之，组合用之，通法不足用专法，专法不足用特法，发散思
绪至海阔天空，凝聚思虑于具体而微，可求点变，可促环变，可积体变。
定位、定量、定态是策划的奠基程序；整理、判断、创新是策划的加工程序。事实上，具体的策划进
行程序并非按部就班，时而巡回，时而徘徊，时而正推，时而倒为，时而跨越，时而重配，但思序始终错
落有致，一点定、多点和，一点变、多点验，求稳斥乱，防微杜渐，前后一线，上下一贯。
图解六十三 伏笔法
第七篇 策划工作流程
从实务任务提出到策划任务提出，拉开了策划的序曲；从定位到定
态，策划思维奠基；从整理到创新，策划思维加工。至此，所得到的仅
仅是策划思维成果，要使实务任务完成尚须策划工作流程。从策划思维
成果产生到实务任务完成的全过程就是策划工作流程。
策划工作流程主要由三个环节组成：策划、决策、实施（见图解六
十四）。
策划必依智力，很耗精力，常用人力，偶需物力；智力需要精力保
证，精力需要人力补充，人力需要物力保障；制定好智力完善计划、精
力分配计划、人力组织计划、物力保障计划，这是开展策划工作的基本
前提，要想策划好，首先要策划好策划工作（见图解六十五）。
面对新任务，策划者的智力常显不足，常需完善：经验探索、知识
补充、信息更新、方法改进，使智力能够与时俱进、与事相应。倍加投
入可加速物化产出，但物力难以催生智力。智力升级不及事变突然，则
可融入智者谋略，一点之谋可问友人，一环之谋可激众人，一体之谋可
求高人。问人常法有三：直问为快，但恐失秘；间问可明，但恐生疑；
旁问能及，但恐差之毫厘。激人常法有三：戏把下策当上策，促成抛砖
引玉；力悬目标赏先知，使之争先恐后；巧把难题做衡器，引来比试身
手。求人常法有四：物力可求同力，股份可求同心，品行可求同德，理
想可求同志（见图解六十六）。
面对硬任务，策划者的精力常显不足，常需分配：掌握身心波动节
律，高态压兴而后思，低态提神而后虑，常态收心而兴谋；掌握四面八
方动态，身闲自然、心旷神怡可全谋，事务缠身、心思闲置可独谋，身
闲事寡、心事重重可合谋，事务繁忙、心境烦恼不可动谋（见图解六十
七）。
面对大任务，策划者的人力常显不足，常须人力组织：主持、参与、
辅助分层设岗，整理、判断、创新分解成序，人事逐渐开扩，专职策划
者形成核心层，相关管理人形成紧密层，外请专业人士阶段性参与呈松
散层面，逐点推进，轮回检查，全环掌握，兼顾实施（见图解六十八）。
策划工作常须物力保障：以人员为线索，心动则人动，设备配备、
资料租买、外出差旅、加时补助……，分项提示，汇总统计；以点环为线
索，整理耗工时，判断需诊费，创新须奖励，多环不漏，反复当计；以投
资为线索，耗智有比例，用心有指标，预算框之，过程控之，决算定之（见
图解六十九）。
将策划者的策划思想成果转化为决策者的决策方案，此为策划者与决
策者思想求同的过程。策划为决策服务，决策者接受时方有策划者的用武
之地：策划伊始，须求志同道合；策划之中，须求心领神会；策划出台，
须求当机立断。志同信为首，使决策者相信策划者志在事业，别无暗求，
无猜无疑，甘心在侧，沟通无碍；道合定为首，策划者所定四面八方须恰
与决策者定态吻合，先听之任之，后合之应之，双方在一个思维平台上共
谋；心领言为重，策划者须整理决策者的词典，以对方的言语降解、表达
自己的思想；神会知为重，须知晓决策者难言之痛，明言昭昭，暗中下怀，
心心相映，心照不宣；当机须趁势，大势所趋，大势所逼，势在必决；立
断须决心，左右同声附和，上下同声称赞，决策应信心而发（见图解七十）。
图解六十四 策划工作流程
图解六十五 策划工作保障
图解六十六 策划应急保障
图解六十七
图解六十八 人力保障
决策往往由个别人所为，实施往往由众人所为。以动员使众人趋同，
引以重视；以分解使众人入点，委以重任；以制度使众人务实，施以强力。
动员须动之以情、晓之以理、移之以利，降解决策内容直至众人喜闻乐见，
精炼至三言两语，对于文化一致群体，动员到位则已；分解须粗分入环、
细分入点、精分入子环子点，委托分解，须隔级现场监督检查，对于结构
不变群体，分解到位则已；制度须责权到人，执行果断，奖罚分明，处理
严格，对于延续法治传统的群体，制度发布则已（见图解七十一）。
策划、决策、实施是策划成果输出的过程。奠基、加工、输出，此为
策划三阶段；定位、定量、定态、整理、判断、创新、策划、决策、实施，此为策划的九个逻辑步骤。三
阶段既前后承接，又相互交叉；九步骤既前后因果关联，又相互制约促进。三大乐章，九个音符，此起彼
伏，交相呼应，奏响了策划的主旋（见图解七十二）。
图解六十九 物力保障
图解七十 决策转换 图解七十一 实施
图解七十二 全程策划
第八篇 OK 故事及启示
〖自我〗一位策划人与三个老板
一位策划人在老板A 手下从事企划工作，一次，企业面临主要竞争对手的巨大挑战，企业无法回避这
场挑战，公司上下弥漫着一片悲观气息，企业到了生死存亡的关口。作为策划人，以智慧面对挑战是他的
职责和义务，他为老板提出了一个策划方案，公司实施后取得了超出想象的效果，一举打败了竞争对手，
企业彻底摆脱了困境，前途一片光明！老板特此举办了庆功会，奖赏这位策划人，场面十分隆重。一周后，
老板预约这位策划人谈话，这位策划人踌躇满志地去赴约。老板开门见山：“你给公司做出了很大的贡献，
公司也给了你相应的奖励。现在企业要平稳发展，没有竞争压迫，也没有发展冲动，相当长的时期内不需
要策划了，所以，从今天起公司决定不再聘用你了，以后需要你时再聘用你。”这位策划人震惊地、意外
地、懊悔地……离开了老板A。
这位策划人服务的第二位老板B 所拥有的公司正在进行着一个大区市场的攻坚战，前两任企划经理都
没有策划成功，这位策划人有幸在市场攻坚方面有着崭新的策划经验，他又一次取得了成功。不过，他汲
取了在老板A 那里得到的教训，事先早已经与老板C 有了应聘意向，在老板B 举行完庆功会，颁发完奖
金后的第二天，他把早已写好的辞职报告递交给了老板B：“我给公司做出了一些贡献，公司也给了我相
应的奖励。现在企业要平稳发展，没有竞争压迫，也没有发展冲动，相当长的时期内不需要策划了，所以，
从今天起我决定辞去公司工作，以后需要我时再聘用我。”老板B 并未执意挽留他。
这位策划人到了老板C 的公司，他同样又取得了策划成功。在庆功会上，接过老板C 颁发给他的奖金
后，他发表了即席演讲：“感谢老板C 对我的夸奖和奖励，感谢员工朋友的支持，没有老板的信任和员工
的配合，我不可能取得如此的成功，所以成功是属于全公司的……；此时此刻我十分高兴，因为我们躲过
了一劫，上了一个新台阶，但同时一个大忧虑在强烈地袭击着我的心，一个更大的挑战正向我们缓缓逼
近……。”第二天，老板C 的秘书送给这位策划人一封信，信中只装有一份聘书：“……特将您的聘任期延
长至5 年！”
北墙理论：策划好别人重要，策划好自我更加重要。可以忘我工作，但不可忘我决策。没有正确的自
我定位，就不可能有全面正确的策划。人的最后的依靠是北墙——自我，自我的经验、知识、信息、思维
方法，要善于保护它们、应用它们、发展它们。
〖对象〗三个小孩与一只狗熊
三个小孩在山上玩耍，突然发现远处的林子里有一只大狗熊，而且正向他们扑来。小孩A 反应非常快，
拔腿就跑，跑出100 多米远了，发现没有两个小伙伴的脚步声，于是
他边跑边回过头来找两个小伙伴。他发现两个小伙伴没有跑，他急了，
冲着两个小伙伴大声喊：“你们怎么不赶快跑呀！狗熊会吃你们的！”。
小孩B 正在蹲在地上忙碌着，头也不抬地回应道：“谁不知道狗熊吃
人？我现在的要紧的不是跑，而是抓紧时间系鞋带，我不用跑过狗熊，
只要跑过你就行了！”小孩C 在一旁嘻嘻哈哈直笑，小孩B 问：“你
怎么直笑？让狗熊吓出精神病了吧！你以为得了精神病狗熊就不吃你
了？狗熊根本就不知道什么是传染。”小孩C 回答道：“你们先跑吧，
别干扰我的计划，我跑在最后，一定要把狗熊吸引到山下爸爸的动物
园里，白捡一个大狗熊。我发财的机会到了！”
西墙理论：为了谁的问题是策划的首要问题。谁是我们的朋友，
谁是我们的敌人是竞争的首要问题。从自我出发找到正确的策划对象
是成功的重要里程碑（见图解七十三）。
〖环境〗卖茶蛋的老太太
在北京有一位老太太，家住大学旁，她在大学门口设个摊点专向大学生卖茶蛋。一天早上，她和平常
图解七十三 对象
一样开始卖茶蛋，大学生正在从校园里往门口走来，人数特别多，
她十分高兴，心想今天的茶蛋一定会卖得特别快。不久她就发现根
本没有人买她的茶蛋，因为大学生们正在游行，抗议北约轰炸中国
驻前南斯拉夫大使馆。老太太着急了，茶蛋卖不出去会坏掉的。急
中生智，老太太把写着茶蛋的招牌取了下来，借来粉笔，把“茶蛋”
改成了“北约混蛋”，而且字特别大，又是红色的，特别醒目。大学
生们马上围拢过来，有的要吃“北约混蛋”，有的干脆用“北约混蛋”
打击北约旗帜……。
南墙理论：背靠自我，把握对象，面对南墙，环境只可面对、
顺从、尊重、利用。一切抱怨环境不利的人不会有任何创造，不撞
南墙不回头的人是那些屡屡用生命撞击厄运的人（见图解七十四）。
〖目标〗：报考中专与大学
中国恢复高考不久的1981 年，那年教育部规定：考生报考时，大学与中专不得兼报，报考中专的就
不得报考大学，报考大学的不得报考中专。在中国北方贫困地区的一所农村中学，历史上从来没有人考上
过大学，确切地说没有人敢于报考大学。考上中专，离开穷山沟就是伟大胜利了。S 同学是班级里的中上
等生，临近报考时，比他成绩好的同学都报考了中专，S 同学想：好学生都报考中专了，自己能考中中专
吗？于是只有他报考了大学。发榜时，结果是比他成绩好的同学一多半考上了中专，而他成功地考上了大
学，成为本校有史以来的第一位大学生。当他大学毕业又继续攻读硕士研究生时，那些考取中专的同学还
在备考大学呢！
东墙理论：背靠北墙，掌握西墙，面对南墙，收获东墙，目标就是彼岸。目标的高低有其传统区别，
但在竞争环境中，竞争者趋多的目标由低变高，竞争者望而却步的目标，貌似高不可攀，实则可能低得唾
手可得。
〖OK 策划思维程序〗：妇婴保健站建站十年庆典
在OK 研修班的现场，40 多位学员在学习OK 策划模式，一位小姐举手向OK 讲师提问：“我是‘欧
美妇婴保健站’的市场部经理，刚刚上任一个月，下个月我站就迎来了十年店庆，请问用OK 模式如何策
划？”
OK 讲师：“这是一个既具体有笼统的问题。现在不是我回答你的时候，而是你要首先回答我的问题。”
市场部经理：“老师您尽管问。”
OK 讲师：“你有举办庆典仪式的经历和经验吗？”
市场部经理：“没有。”
OK 讲师：“你们站经常举办庆典仪式吗？”
市场部经理：“从来没有搞过，将来也不会经常举办庆典仪式。”
OK 讲师：“如果你们站经常靠庆典性公关活动搞经营，你又没有经验可依，那么我的策划方案就此完
成了——你马上辞职，因为按OK 图看，你没有自我！”OK 讲师指着黑板上的OK 图中的M 线说。“如果
是偶尔搞一次庆典活动，你可以策划下去。”
市场部经理：“我不内行，怎么办。”
OK 讲师：“请内行的朋友帮忙，帮助你完善自我条件。三人行必有你的老师，在座的40 多位同学，
一定有内行，只是你如何能够使他们中的内行心甘情愿地帮助你？”
市场部经理心领神会，站起来向同学行个礼，诚恳地说：“求求大家了，看在同学的面上，帮帮我，
我请大家吃饭，优惠给你们的孩子保健。”全场一片掌声。
OK 讲师：“我再问你，你的策划是为了保健站？还是为了你的朋友借庆典之机出售气球？还是你作为
保健站的竞争对手打入保健站的内部，想借庆典之机把保健站搞垮？……”全场一片笑声。“这是事关决
策对象的大问题”OK 讲师认真地说。
市场部经理：“一心一意为雇主，这是一个职业经理人的为人道德问题。我只想把保健站做好！”
图解七十四 环境
OK 讲师：“你不仅要考虑保健站，还要考虑竞争对手、潜在竞争对手、借助对象等。为了简化问题，
现在可以不考虑。”
OK 讲师：“你考虑完策划对象后，接下来要考虑决策环境，要调查整理研究当地政府倡导、保健业务
的市场需求、科技进展、文化时尚等情况。”“我还要问你最后一个问题：你想为了保健站好，那么你想使
它什么方面好呢？社会形象？老客户认可？开发新客户？……”
市场部经理：“我们的策划目标是想通过庆典仪式来提高保健站的社会形象。”
OK 讲师向在座的全体学员询问：“谁想利用自己的庆典操作经验来帮助这位小姐？”全场有近十个人
举手。OK 讲师随机挑选了四个人，让他们到黑板前分别简略地划出他们的OK 图。
A 先生划的决策环有四个子环，共40 多个决策点，他说，如果黑板面积再大些，他还能多划几个决
策点；
B 先生划的决策环包括20 多个决策点；
C 先生划的决策环有3 个子环，共包含12 个决策点；
D 先生划的决策环只有6 个决策点。
划完后，他们分别做了自我介绍，讲解了自己划的决策环。A 先生是一家礼仪公司的老板，从事庆典
等礼仪活动策划已经有十几年的历史了；B 先生是一家商场的企划部经理，经常通过开展各种广场活动搞
促销；C 先生是经营礼品的，他的客户包括有庆典活动的公司；D 先生是一家银行的职员，上个月银行搞
形象宣传，他当时是主力，这是他第一次参与搞庆典活动。
OK 先生请市场部经理把四个决策环系抄下来，嘱咐她课后找他们四人具体咨询。然后他对全体学员
说：“为了上课讲解方便，我把他们整理出来的决策环简化成只有四个决策点的OK 图。”他划完示意图后，
逐个决策点向大家介绍：“第一个决策点是‘布置庆典环境’，第二个决策点是‘请领导’，第三个决策点
是‘剪彩放鞭’，第四个决策点是‘新闻报道’，策划目标是‘树立保健站的社会形象’”。
市场部经理：“我现在就可以按这个决策环一步一步地去做了？”
同学们：“不能！你还缺两个步骤。”“同学们说得对！”OK 老师继续说：“整理以后就决策的决策方案
往往是劣质的决策，中国有些国有企业搞不好，根本原因是那里的领导人不负责任，国家的政策是对的，
但他们不加判断和创新，整理一下就决策，消极地执行政策，什么好政策也不会有效力。需要判断、创新。”
市场部经理：“我现在判断？”
OK 讲师：“不能在这里判断，要深入企业实际情况，逐点判断：你们保健站有庆典环境吗？如果场地
狭小，四周全是污染源，哪里有庆典环境？就得考虑租赁公共场地举办庆典仪式了；请领导要落实，请谁
恰当，请的时机，确认方式，责任到人；剪彩放鞭也要落实，千万不要出现鞭炮炸伤领导嘉宾的不幸；新
闻报道也要找报社、记者、编辑落实。”
OK 讲师：“整理、判断结束，就可以决策了，如果你不要强，不想比自己以前强，也不想比竞争对手
强。如果你想要强，就必须要创新。大家逐个点想，有哪些创新思路？”
有的同学介绍了茅台酒当初参加世界名酒博览会，通过打碎酒瓶，利用茅台的酒香优势，创新了环境，
制造了轰动，争得了商机；有的同学也以茅台在糖酒大会上展示形象的策划为例，用红地毯把飞机场、火
车站、展示柜台连接起来，使前来采购酒的批发商一踏上土地就感受到了茅台的震撼——“从红地毯走向
红地毯就会来到茅台的殿堂！”，一个礼宾酒的王者形象体现得淋漓尽致……。
市场部经理：“‘庆典环境’创新太复杂，我们一个小单位如何承受得了？”
OK 讲师：“环境创新不了，可以创新第二个决策点——‘请领导’，谁讲一讲‘请领导’创新”
一位同学发表意见：“请一位退休的大领导，不管什么级别的领导，只要退休就好请，退休的大领导
来参加仪式，当地的实权领导一定会来坐陪……。”
市场部经理连忙打断他的发言：“不行，我们站的领导是一个技术干部，从来不与政界交往。”
那位同学接着说：“你可以在剪彩放鞭点上搞创新，鞭炮能发出狗叫声也具有不同一般的效果，今年
是狗年，我哥会做狗声鞭炮。”全场一片笑声。
市场部经理也笑了，“可是咱市有规定，不允许放鞭炮。”
轮到新闻报道创新点了，记者们早就坐不住了，新思路一个接一个。
市场部经理：“大家的思路给我本人的启发很大，只是我们的领导层十分僵化，他们从来都是求稳怕
乱，致使保健站一天不如一天。如果领导们拒绝任何创新怎么办？”
OK 讲师：“只有两条路，一条是你另求高就，因为这样的单位早晚会完蛋；第二条路是你拿着企划经
理的薪水，干着混日子的工作，也很‘经济’嘛。”
“小姐到我们公司工作吧，收入比保健站高。”礼仪公司老板开始趁机挖人了。
一位学员：“大家谈的创新思路很好，受益匪浅，只是我没有这方面的创新经验，我怎么去创新？”
OK 讲师：“这个问题提得好。策划依赖经验，也需要知识，策划是科学，下面我们讲解WBSA 的十
个创新思维方法……。”
〖决策〗决策会议上的策划人讲话
一企业的投资部经理助理张谨节先生代表经理王合奇先生带着他们部门开发的投资策划方案去公司
参加总经理办公会议，会议的主要议题是对该策划方案进行可行性论证。参加会议的有总经理、几位副总
经理、多位部门经理。
会议由总经理主持，他说：“公司现在形势很好，大发展的时机到了，我需要新的、高科技项目，提
高公司档次，争取早日上市……。现在请投资部的张助理谈一谈他们的投资方案。”
张谨节先生对他手里的策划方案非常有信心，早已等不及了，迫不及待地准备发言。总经理话音刚落，
他就开始了长篇大论：“我们部对公司的发展不持乐观态度，没有大发展的机会，也操作不了高科技项目，
我们只能在原有的产业范围内开展投资活动；我们提出的项目方案很保守，即使是这样保守的项目，我们
也不一定能够做好，因为我们的各个职能部门决策水平还很低，需要有大的调整。在上述基本认识的前提
下，我们提出的投资方案如下：……。”
“你不要再讲了，让你们的王经理来见我！”总经理不耐烦地打断了张助理的汇报。在场的职能部门
经理们向张助理投去了敌视的目光。
一周后，王合奇经理外出回来，听了张助理的汇报，大呼“不好！”。他严肃地对张助理说：“坚决要
和总经理的主张一致，千万不能与总经理唱对台戏；你对各个职能部门的评论太得罪人了，即使总经理不
反对你，各个职能部门反对你，你的策划方案也不能被通过。”
“我说的是实话、心里话，做人要诚实、诚恳，这是你教育我的。”张助理反驳道。
王合奇：“你知道曲线救国的说法吗？你知道讽齐王纳谏的故事吗？OK 讲师告诉我们……”。“你应当
这样组织你的发言：总经理高瞻远瞩，在他的启发下，我起草了投资方案，在起草过程中得到了在座的各
个部门经理的大力协助，例如，李经理提出……，为了使公司以更坚实的基础迎接新的大发展时期，我们
提出一个兼顾远近的投资方案，计划分两步走，第一步……。”
决策：创新是方，是方法，目的是打破现实，开阔眼界，所以，策划思维要求实、求是，但策划要想
变成别人的决策就要体现别人的意志，最大限度地求合，处事、表态要圆全，内方外圆是OK 的主张，总
而言之，要“方撑圆扩，圆全方求”。管理中人是利益中人，人们的表态必然要受利益关系的左右，策划
若要变成决策，就必须先从对方利益出发来表述。不能被决策者、管理者接受的策划方案没有任何价值。
如何开展策划工作也需要策划。
第九篇 OK 事业
〖策划生涯规划〗
勤俭是美德，然而，怀有策划，智取天下，智度人生，所耗唯脑，所用唯巧，为此，策划是更高美德。
职务策划者，以策划增值自我，从千行百业之中，使平凡事务
闪亮生辉，以频繁创新回报社会，不断收获惊喜，持续累计自
信，暮年回首，从容岁月密，峥嵘岁月稠；专业策划者，以策
划参与事业，在百态群体之中，使千头万绪总揽心怀，以关键
奇思开启明主，时时处惊不乱，每每力挽狂澜，暮年回首，功
勋频频立，身后隆隆续；职业策划者，以策划换取生活，在芸
芸众生之中，使千难万苦寄存有处，以回春妙手赢得荣殊，乐
于操心千家，善于点拨万户，暮年回首，赚了自尊利，享了美
名生。职务、专业、职业，策划三重生计，并无上下高低之分，
但有前后发生之序，何重以命相许，任凭各自所需（见图解七
十五）。
策事以勤，勤思不懈，动无虚发，行程一统，统而井然；
策人以诲，诲人不倦，善解人意，逆来顺转，转而欣然；策法以通，通情达理，资人合璧，纲举目张，张
而超然。策事复而升，升至策人；策人复而升，升至策法；胸怀全环而谋一点，胸怀全体而谋一环，谋点
久而通环，谋环久而通体，此为复而升之道，别无它法。
〖策划师认证〗
求壮者可以观其体魄，求策者只能验其心血。喜可形于色，
策只形于心。策心房室构成，一房藏自发理念，一室藏实案经
验。理念有理，理呈点环，大至母子环系，小到残环待圆，逻
辑环环相扣，联系点点相关；理念有念，念呈发散，放至四海
无边，收至针线无间，放点语不虚发，解环决不失言；理念有
绝，绝呈独到，才华横溢思路广，点石成金结构新，先知未来
至高远，身经百战感悟深。经验有经，经在点环，脉络清晰呈
母子环系，思绪奔流如山水栖息；经验有验，验在实案，思路
突然而出常人意料之外，解之果然而入凡人情理之中，用之竟
然而破前人记录之限；经验有形，形在全面，新颖、超前、可
行，外观策划定性，定位、定量、定态，策划奠基坚实，整理、判断、创新，策划加工精密，策划、决策、
实施，策划工作合理（见图解七十六）。自发理念是实案经验之母，理念积累至成龙配套，则易于汇聚于
实案机会，展开创新工程；实案经验是自发理念之家，实案激发理念，如温床促理念速生速长，似平台促
理念嫁接优化。
策划检验，所涉之事之人之法，事不在大，人不在多，法不在高，而在于构思过程的始终，谋二人之
婚，虑两国之交，事务规模相比相去甚远，但思虑原理、过程、规模也许等同。策划评断，固然成功为标，
但须成在必然，策划者胡思乱想出方案，实施者随意盲动出效果，成而有幸，但不可复制，虽事业有成，
但策划尤败。
〖OK 用法〗
1．自我总结：人须研读的最重要的一部书莫过于其自身。昼夜工作续如流水，总而结之方可结晶。
细分工作程序以成环系，精炼思维角度以凝创新，环系二致，一环献主求功，一环献己求进，功环回应任
务，进环改善自我，功环记述做事里程，进环累计为人前程，劳动回报本是两面，工作收获本应双重；功
环上报常密以年月，进环自结应密以日夜，进环超功环时则自强、自主、自立之感油然而生，功环超进环
图解七十五 策划生涯规划
图解七十六 策划师认证
时则不利、不安、不祥之感悄然而至；功环兑公奖，赎回物力
消费了结，进环兑自励，取回智力再用不竭。
2．自主学习：勤读苦追书中道，得道尚须取之道，精读名
著点环理，泛读杂书提概要，精读理出根枝，泛读填充末梢，
久读合成一统，复读枝繁叶茂；学以毕业者，点环助记，浓缩
字句，点到环启，环举点立；学以致用者，识别机遇，点到为
止，把握机遇，环抱为止，利用机遇，体统为止；学以成家者，
环涉文化古今，环视疆域内外，点拨下至民安，指点上至国泰，
点环已盖前人经典，师徒已呈一体学派。
3．私自策划：平欲壑，应竞争，须策划先行。有OK 图示
在手，可量体裁意；有实案经验在案，可套用诸环试探；有自
发理念在册，可布置各点揣摩。细心整理，对比判断，依法创
新，循环往复，策通则行，谋败则止，始终决策无误，无误，
则不败，策成，则必成；不缺德、不违法、少出物力，多出智
力，加以耐心坚持，此乃成就事业的五项基本原则（见图解七十七）。
生来拾掇，家财万贯，家底万千，走之、逃之、藏之，最最紧要莫过于OK 图下的实案经验与自发理
念，此为家财之财、家底之底，须时常盘点，且交心入脑，即使风吹雨打，也能保存完好。
4．总结别人：若为应急实用，学书不如学人，有效学人也须OK 辅助。一面之交，学人一点；一段
之交，学人一环；一生之交，学人一体。学人之效如添置头
脑资产，一体之交得固定资产，一环之交得递延资产，一点
之交得流动资产，交友，精诚所至金石为开，学人，精广所
至OK 为开，广交朋友成组，博采众长成套，则友多不厌，
经多不乱（见图解七十八）。
5．与人合作：大事、旺业多源于合谋、合作，然而，
成也在合，败也在合，合作决断须慎之。面合可观其性格，
急慢须互补，动静须平衡；心合可悟其道德，以名探其情，
以利探其义，以断探其理，以制探其法；智合可划其点环，环化其实案，点化其理念，与己点环相会、相
处、相连，两点相连成一段，两环相扣成一系，两系同根成一体，两智相叠成一业，则合作有戏。
6．集体决策：决策过程是具体抽象交替呼应的过程，班子多位聚会一堂，具体而谈多不能自拔，抽
象而论多不能共识，讲不被听，听不被懂，懂不能趋同，趋同未必同行，从讲到行，阻隔重重，究其症结，
一为精力无所集中，二为视野无所参照，三为责任无所考核。试用OK 策划仪器为集体决策工具，每人配
备供自用，会堂配备供公用，展示背景于一体，讨论线索划一环，研究问题定一点，使议题焦点、来龙去
脉、前因后果历历在目、昭然若揭，使长期会议不跑题，大型会议不跑调，断续会议再接快，分散会议汇
总易，会场在策划仪器上互动，会程在决策环中把握，主持记录按图索骥，表决一致时一图锁定，表决多
致时多图存档，回忆事业历史、考核干部决策、检讨班子工作，回首图集，疏而不漏。
7．形势教育：自我现实所能、市场潜在所需、竞争对手所弱，三环交错可显示当前竞争态势。
8．采购策划：策划定价如产品定价：成本导向、需求导向、竞争导向。策划思想成本不在于策划对
象规模大小，而在于所涉事业的繁简程度，交流四面八方以定位、定性、定态，整理决策点形成环系，再
逐点行判断，再择点行创新，按交流、整理所耗费人力工时定基础成本，基础成本分解到各点，得出单点
整理成本，以点为单位，以整理成本为基数，判断成本多倍递增，创新成本再多倍递增，统算三者得出总
思想成本；以需求为导向定策划采购成本多以事业规模为依据，以投资额、营业额、融资额等为外在标的，
依行规、惯例、经验确定智力耗费比例，微调定价；以竞争为导向定策划采购成本须依行情，策划者不同，
行业不同，竞争态不同，竞争价格也会有所不同。成本导向为下限，竞争导向出上限，需求导向为调价参
考，谈判定之即可。领导者欲胜于未战之时，采购策划是首要任务，不必自备策划全能，但须具备采购策
划的能力，以免发标失误，防止采购错误。采购策划思想方案和采购策划实施方案，两方案虽然貌似一体，
但实际上是以决策为分水岭的两个采购对象。采购策划可按OK 程序分段付款，搭接进行。策划行业组织
图解七十八 总结别人
交友类 解 释 发挥作用
一面之交 学人一点 流动资产
一段之交 学人一环 递延资产
一生之交 学人一体 固定资产
图解七十七
成就事业的五项基本原则
应编制策划采购指导手册，在价格、协议、中介、调节等方面建立规范，促进策划贸易，推动知识经济。
9．远程策划：用OK 图形软件武装电脑，可使电脑带领人脑从事决策思考；两人分处万里之遥，上
网连通，图形交流，质量高于书信，效率高于面谈。
10．创业要领：物力尽量少用而多备，人力尽量巧用而缓
雇，精力尽量紧缩并富有，智力尽量挖掘并余富，信力尽量强
化并巩固，此为创业时节的五力分布（见图解七十九）。
点点自有，环环自主，信力自负；点有备选，环有多款，
智力自现；一环可多用为上，多环为一事为中，多环办多事为
下，一箭多雕，精力自佳；圈点朋友熟人，观其环，解其点，
合用双赢，借用有情，抄用也行，人尽其用，人力自足；物力
关联资本，上可展示物力成物力，中可使用物力增物力，下可
消耗物力无物力，物尽其能，物力自省。
11．选项要诀：选择事业项目，优生优育，长期定位，可
两环叠合设计：一环刻划少时最熟悉的事业内容，一环刻划现
实最熟悉的事业形式，两环叠合而生最新事业；或者，一环刻
划少时最熟悉的事业形式，一环刻划现实最熟悉的事业内容，两环叠合也可生最新事业。
12．教子成才：教子成三好，学习、领导和创造，三好之中创造为大。“世事洞明皆学问，人情练达
即文章”，广角看事事自明，多角待人情自达，程序完善始学问，程序完美才文章；角度使人活泼，程序
使人严肃，角度启人团结，程序催人紧张，“团结紧张，严肃活泼”之人定有作为；练其看事角度，哪怕
偏得无理，练其做事程序，哪怕细得啰嗦。
〖OK 产业〗
1．OK 著作：WBSA 商务策划师们寄本著以奠基现代策划
理论之厚望，但自觉才疏学浅，不能高远，不能万全，但自信
可作引玉之砖。好在有OK 网站供同仁批判、补充、完善OK 学
说，共建、共享、共同监理。
2．OK 网站：ok.org.cn 已注册开网，荣誉会员、咨询师会
员、咨询客户会员均可发表高见，按其对OK 的贡献，可分级
分享OK 产业的工作机会和产出利润。
3．OK 策划仪：它是以机械电子类技术把OK 运行机制演
示化了的专利仪器。
4．OK 软件：它支持使用者在OK 图上方便地解剖自己的
问题；支持策划者解剖别人的问题；还有许许多多策划师的经
验OK 图，供策划者参考。
5．OK 启示用品：OK 形状的手表、文具、台示等，用以布置一个具有强烈的策划气氛的办公环境，
可无所不在地启发主人的策划意识。（见图解八十）。
OK，不仅能使人发现自我、发掘世界、发展事业，更重要的，她能使忙碌着的人们巡回发现自我、
巡回发掘世界、巡回发展事业。
图解七十九 创业要领
图解八十 OK 产业
第十篇 OK 图解
策划思维，下为法，中为道，上为境界；境界生道，道生方法。本图解以表策划之境界为目的，图中
所含“诗词”均非完全合乎诗词古律，只够境界表达之用。
一、“第一篇 OK 总论”的图解
图解一 头脑工厂
家有庭院，
脑有围墙。
庭院风水可求家事兴旺，
围墙天地可育脑力高涨。
图解二 四面围墙
靠北、携西、
面南、争东，
四面框出人的本性。
图解三 八方指向
扬长、补短、克敌、利我、
兴利、避害、争高、保低，
八方紧锁人的本能。
图解四 八方指向
知进退者识长短，
知优劣者识敌我，
知安危者识利害，
知难易者识高低。
知者可识，识者必知，
竞争知识由此创始。
图解五 稳健-明智图
图解五 稳健-明智图
图解五 之一 四面定，八方明
知无不尽，识无不明，
晶莹透彻天地清，
纵横交错任我行。
图解五 之二 三面定，六方明
璧上一瑕，
光下一暗。
缺憾可惜，
好在唯一。
应接有阻，
好在一变。
图解五 之三 两面定，四方明
不变应变，
生机一线。
不越雷池岿然不动，
全神贯注把握瞬间。
图解六 四面构成图
图解五 稳健-明智图
图解五 稳健-明智图
图解五 之四 一面定，两方明
已患无生何惧死地？
已置死地何惧无生？
有志者事或成，
有运者事竟成，
面对现实，随遇而逢。
图解五 之五 四面不定，八方不明
茫茫世界，
盲盲自我，
无着无落无对错，
无命无运无评说。
缤纷眼界分为好，
分解世界细为高。
拆装组合察秋毫，
面面俱到须有道。
项目 构 成 合计
取一 经验 知识 信息 思维方法 4
取二 经验、知识 经验、信息 经验、思维方法知识、思维方法
知识、信息 信息、思维方法
6
取三 经验、知识、
信息
经验、知识、思
维方法
知识、信息、思
维方法
经验、信息、思
维方法
4
取四 经验、知识、信息、思维方法 1
总计 15
图解七 一面构成变化表
图解八 八方定量图
好男儿志在八方，好事业触角为疆；
君子取财须有道，胜者有道必取长。
三长两短何方进？敌我无常怎攻防？
利害掺半总忧患，高低错落断心肠。
凭栏环望围墙象，锋芒收磨帷幄场，
短长敌我阴阳谱，高低利害乾坤荡。
图解九 决策生产线资产
图解十 决策生产线工序
图解十一 整 理
起事，信为首，信仰专一、信念坚定、信誉卓著、信用十足、信心高涨……，有信则心恒；
立事，智为根，智育育智商，智商尚智谋，有智则心明；
持事，精力保，精聚神通，精至神往，精力充沛则心活；
兴事，人为本，我为人人方使人为我，养人千日方得万众一时，人丁兴旺则心壮；
成事，物为准，物兴务，财换才，人穷志短，物匮心移，物力富足则心稳。
图解十二 判 断
判之据事实，断之揭本质；
设标由人定，求准在人工；
标准错，神人判断也必错；
标准对，匆忙判案、毛糙断理，不错才怪。
图解十三 创 新
改，只须一点新，
新在一点，进在一环，
进于一环，强于一体。
图解十四 OK 总图·简图
正视OK：张开双臂迎圆满，外圆内角刚柔济；
侧视OK：鲲鹏展翅我自飞翔，脚踏实地气宇轩昂；
俯视OK：对象目标干为上，胸有成竹穿两廂。
图解十五 OK 立体总图
千头万绪总有序，
万绪千头终有头；
站稳立场直面敌我对象，
立足客观胸怀高低目标；
双臂力撑心中盛世，
一环兼容四面八方。
二、“第二篇 四面定位”的图解
图解二十 M4O4E4G4
凭经验和信息、
针对外在对象和借助对象、
利用经济、文化和科技变化、
实现速度和成本控制。
图解二十一 M2O3E2G4
仅凭思维方法、
仅针对防范对象、
仅利用文化环境、
仅控制成本目标。
图解二十二 M13O12E234G24
仅凭知识、
仅针对私自对象、
仅利用经济环境、
仅控制成本目标。
三、“第三篇 八方定量”的图解
图解二十七 M4O3E2G1
只为补短、
单纯克敌、
单纯兴利、
目标从高就低。
图解二十八 M1O3 E3G3
扬长补短、
单纯克敌、
避害兴利、
目标从低争高。
图解二十九 M24O34E23G4M1O3E2G3
凭知识和思维方法、
针对私自对象和防范对象、
利用经济和科技变化、
只须实现成本控制，
扬长补短、
单纯克敌、
单纯兴利、
目标从低争高。
四、“第四篇 整理”的图解
图解三十 整理·程序类
一切都是一个过程，
从自然到人工，
从社会到人生。
单程探索摸石慎慎，
周而复始熟作匆匆。
做始也简，
将毕也隆。
只要合规，
顺从逢生。
图解三十一 整理·要素类
所有都是组合，
从阴阳到乾坤，
从天地到人伦。
意愿求合须撮促，
自然结合凭缘分；
先发招牌牵人脉，
追随盛事人自尊。
图解三十二 整理·顺时针方向
何为追寻自我？
反问到根！
远景迢迢，
而今迈步阶阶数
目标遥遥，
路通足下节节伸。
资本巍巍，
灰飞烟灭归人本，
秋实累累，
追根溯源在立春。
图解三十三 整理·逆时针方向
何为追求卓越？
探求到顶！
众人皆醉我独醒，
小我倒影大憧憬；
天生吾才必致用，
大业须我小心灵；
点续环结通彼岸，
回荡志气隔山应；
生来敢问谁伟大，
至死无悔品光阴。
图解三十四 整理·混合类
万物，过程的组合；
万事，组合的过程。
江山世有常人过，
江山代谱策人程。
社稷留给策人组，
社稷必有常人合。
图解三十五 单点决策环
最惨不过一步差，
最幸不过一步遥。
有财能使繁事简，
财过其用才气逃。
一蹴而就偏不就，
一鼓作气气竟消。
千载难逢倒计日，
不可窃喜玩逍遥。
图解三十六 残环
费而不废，
残可圆全。
一筹莫展念已闪，
一知半解心已专。
心计枉费在一时，
灵感储备总会现。
图解三十七 残环补全
机遇嫁准备，
复燃自热灰。
灵感已储备，
触景闪念追。
游思多徘徊，
心血多不亏。
图解三十八 欺骗
策划只是工具。
好人用之求新，
坏人用之兴诈，
孩童用之游戏，
成人用之谋业。
某小孩一心想偷吃邻居奶奶家院子里的
西瓜，但奶奶早有防范。奶奶养了一条狗，
狗拴在门口，一旦有人进院子，狗就会及时
大叫，在狗的提示下，奶奶拎着鞭子出门，
扬起鞭子可把孩子们吓跑。小孩心不甘，动
了动脑筋，实施了一个“策划案”。他先向
院子里扔石块，狗大叫，奶奶出来看，没发
现“敌情”，回去了，奶奶刚到屋内，小孩
又扔了块石头，狗又大叫，奶奶又出来查
看，……如此反复了三次，第四次，狗叫后，
奶奶出来，用鞭子打一顿狗：“你这个‘狗
东西’，谎报‘军情’！……”奶奶气呼呼地
回到屋里去了。小孩认定奶奶已经开始怀疑
自己的经验了，果断地跳到西瓜地里搬西
瓜，结果无论狗怎么叫，奶奶也没有出来。
图解三十九 决策环系
常走则路短，
常攀则坡缓。
常连可集成一块，
常联可结成一团。
分割成块儿丰俭由人，
分划成团儿繁简遂愿。
图解四十 决策环系
聚而求其简，
分而求其深。
深耕可细作，
求实再求真。
深谋可远虑，
入底再寻根。
深入可浅出，
熟到自然亲。
图解四十一 最大决策环
费而不废，
残可圆全。
一筹莫展念已闪，
一知半解心已专。
心计枉费在一时，
灵感储备总会现。机遇嫁准备，
复燃自热灰。
灵感已储备，
触景闪念追。
游思多徘徊，
心血多不亏。
图解四十三 企业生态策划
万物求生，千姿百态。
多脚易行，多角易开，
协调不恰，乱了节拍；
热闹门庭市，冷静生意清，
冷热均衡好，事满心相应；
硬铸内核紧，软包外缘恢，
松缩从容治，收放可循规。
图解四十四 企业融资策划
诊断自我定稀缺，
透视他乡珍物确，
机关巧设行押解，
舍弃砖石换玉珏。
图解四十五 企业管理策划
人归其群，物归其类；
群分上下，上下有位；
位寻其人，人适其位；
左右求援，上下来回；
责罚强制，权利双推。
图解四十二 企业战略策划
战者，操戈兴占；
略者，耕田各片。
机会必占，
占凭手段；
手段为戈，
以戈收田；
田格阶段，
各段各篇；
目标目的，
各个实现。
图解四十六 企业营销策划
售出什么有学问，
内外两厢交互问；
价可定格为价格，
变格戏价诱方寸；
道可速道通渠道，
推拉吸促达高效；
品体牌魂魂附体，
主体玲珑散信息；
广而告之多快好，
省须公关通外交。
图解四十七 企业全程策划
五环飞天，
廿五点入地；
环点天地，
全新霹雳；
立体环绕，
随“新”所欲。
第十篇 OK 图解
五、“第五篇 判断”的图解
图解四十八 判断
实际可求，凭实记；
有利可图，凭算计；
有效可验，凭业绩；
断认可明，凭事迹；
断想可通，凭逻辑。
图解四十九 判断方法
内秀四才，
外对四界。
才出纷纷，
环对切切。
总而权衡，
度而不懈。
图解五十 潜力·实力·势力
1、Px1>Py1，说明甲在P1 点上有潜力；
2、Px1>Py1，Px3>Py3，Px4>Py1，Px2M x 与E x 对O 与G 的支持度图解五十一 判断·问
上问得高，
平问得多，
下问得实，
乱问得惑。
六、“第六篇 创新”的图解
图解五十二 孙子正奇论
豪门二子开今古，
孙文孙武天地书。
争为和平人间始，
春秋战国世纪初。
竟者一心分两处，
正合奇胜相映呼。
但愿相安无汉楚，
即使不攻也展图。
图解五十三 创新方法修炼
通才普通法，
融会贯通；
专才有专攻，
操练从容；
超人用特技，
与众不同；
圣人通专特，
经纬纵横。
图解五十四 移植法
他山之石有专攻，
移花接木枯枝荣。
万钧倒海天地换，
和风潜种红绿生。
橘枳淮分水土异，
金刚石墨不离宗。
宇来宙往一只手，
千姿百态同律中。
图解五十五 重点法
先发一的谱开端，
百呼千合气势燃。
厚积薄发禁不住，
连锁引爆万重关。
图解五十六 分解法
上下层层阶阶，
左右离离节节。
欲穷低回处处，
更进一道些些。
凡物宜解，
分事不断，
尺椎日半，
万世不竭。
图解五十七 组合法
保险莫过众矢一的，
惟功莫过一箭多雕。
独木桥横寒光道，
一径路通罗马遥。
有备而来难出料，
稍加而去可争高。
图解五十八 实证法
金炉砺炼，一星知火，
千秋功过，一朝评说。
似是而非，已生感悟，
惊鸟飞去，枝叶婆娑。
心声传染，真真切切，
灵动远播，洒洒脱脱。
图解五十九 逆向法
放眼无边回头岸，
反衬嫣红绿叶间，
呆傻门前论高见，
闹中寂寞更显喧。
图解六十 背景转换法
星闪夜空说宇宙，
月落水中衬山沟。
坐断化石言不朽，
错领乌鸦免张口。
强求自我难成秀，
遍识背后借不休。
图解六十一 捆绑连接法
近朱远墨黑也赤，
与锥同钻钝也尖。
大千世界一萍连，
小巧微尘一风牵。
攀龙附凤价自显，
借力得势鸡升迁。
力拔泰山天拉手，
气卷黄河海帮掀。
图解六十二 回避法
异曲同工有难易，
南辕北辙是太愚。
敢问春风几多缕，
情丝暖意心房居；
不是鸿雁追南北，
哪得四季绿荫栖。
图解六十三 伏笔法
预而伏之常长备，
远应近合益易回。
铺垫必作从容序，
星火可呈燎原势；
路通脚下心已遣，
胸兵百万天边居。
七、“第七篇 策划工作流程”的图解
图解六十四 策划工作流程
策为决，划为施。
智圈谋点发祥地，
意动权柄三军指。
决断无悔令号尽，
精兵通政可放矢。
图解六十五 策划工作保障
策划催生，智为母；
策划呵护，精力哺；
策划成长，人相助；
策划工程，物力铺。
图解六十六 策划应急保障
三人行必有吾师，
三番学可佐我识。
无友何以问？
孤行何以激？
不诚何以求？
无助何以期？
海阔可收百川，
心宽可纳万言。
图解六十七
图解六十九 物力保障
智无价，力有价，
智力不在资本下。
智本之家论资本，
策划在上钱在下，
一金两戈三用好，
头脑人群加天下。
图解六十八 人力保障
众人一脑化，构思三步；
人力集团化，组织三重。
三心二意皆漏洞，
千言万语忙虚空；
思行均须好团队，
策锋对外于内忠。
图解七十 决策转换
无权，谋室空守，
无谋，权即脱手；
谋权，谋已生锈，
权谋，权到尽头；
谋由诸葛权归备，
亮善权柄刘真谋；
感谢君助天地骋，
已主江山任贤求。
图解七十一 实施
人非草木随情动，
人在群中分则工，
人意散落制中统，
人心所向铸成功。
图解七十二 全程策划
一心三用新潮翻，
连环九曲天地宽；
春入粟粒奠基里，
秋立万颗案头边；
胜地宏图请君选，
圣旨强令任尔宣。
头脑世界千百事，
整理判断创新间。
八、“第八篇 OK 故事及启示”的图解
图解七十三 对象
图解七十四 环境
燕雀鸿鹄各有志，
萝卜青菜各好枝；
奔流万里汇海蜃，
蛙慕江南横渡之；
独游冰河练心志，
合窗入被冬眠痴；
狐披朗日寻膏脂，
人聚仲秋和情诗。
千山不挡西水过，
万木无奈东风歌。
嫦娥苦求月不落，
吴刚上访日无说。
愚公移山真伟志，
智者绕隔也洒脱。
环处境遇本无躲，
心到顺受万难克。
九、“第九篇 OK 事业”的图解
图解七十五 策划生涯规划
图解七十六 策划师认证
君君臣臣创业逢，
上上下下新路通。
人划千里倾心事，
我策只居帷幄中。
化解方寸千千结，
点破辉煌万万宗。
谋种本为人人种，
贯彻生涯代代聪。
花开春风到，
果落秋意梢。
经验功过记，
历程是非抄。
短见灵魂止，
理念心潮高。
来感人已慧，
复做士将超。
图解七十八 总结别人
交友类 解 释 发挥作用
一面之交 学人一点 流动资产
一段之交 学人一环 递延资产
一生之交 学人一体 固定资产
图解七十七 成就事业的五项基本原则
图解七十九 创业要领
人才生列国，
苦等有几知，
劝君用不懈，
五戒八方驰。
开天辟地第一关，
生无积有创世难。
五力动员身相许，
壮怀激烈心已专。
肝应胆照活力举，
物短人缺信智搬。
峰回水复山河管，
风亲雨眷四季攀。
图解八十 OK 产业
帷幄寒窗，
书翻惊风，
卷暖雪消。
叹古今中外，
名言朗朗；
春秋上下，
人杰佼佼。
奇胜正合，
计走为上，
一语隆中破兵刀。
蓄情势，
唤西方列国，
孰怀厚薄。
谋间水涨船高，
惹诸路精英比新招。
期兵圣孙武，
再悟商海；
卧龙凤雏，
力主财韬。
指点今朝，
司马懿撰，
盛世复兴我同胞。
继往起，
苦胸头汗著，
图漫心梢。