企業：眼光決定安危、執行決定成敗

    《孫子兵法》在開篇時就說，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也故經之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法”這段話，非常準確地概括了戰略系統的結構除了“天”和“地”兩項屬於自然因素外，其餘三項正好構成了一個戰略系統的三層結構：即價值、制度、權威。

　　這三個邏輯結構層每層相互銜接，互相影響，構成每個戰略系統的內在結構框架任何戰略，缺少其中任何一個層次，都將是十分不完整的，也將在實施過程中遇到巨大障礙我們經常聽說，某某戰略不錯，就是執行不力其實，問題就出在戰略制定環節，出在戰略本身。

價值層：眼光決定安危

　　價值層構成每個戰略系統的內在精神價值、戰略遠景、奮鬥目標以及何事優先、資源配置決策等內容它決定戰略的走向與力度。

●是非

　　“安危在是非，不在於強弱”《韓非子•安危》，這是關於戰略系統中價值觀重要性的表述其作用就是《孫子兵法》所說的“令民與上同意也”，為了就系統的總體價值選擇達成一致，也就是今天人們常說的共同願景。

●何事為先

　　有了共同價值觀、共同願景，只是在宏觀遠景目標和大的是非問題上達成了一致；但是，作為動態環境中的戰略系統，僅有同一的價值觀還不能保證系統的生命力一般來說，一個有效的戰略系統一定還存在一個對環境資訊做出及時反映的決策程式，這就是“何事為先”的程式。

　　這種程式一般不進入事務性決策程式，而且經常沒有明文規定，往往是高層團隊的一種默契與共識一般在磨合多年的老團隊中能就“何事為先”問題迅速達成共識但是一旦高層團隊有新的成員加入，或者在重大業務方向上要進行調整，這種程式往往是產生高層衝突的導火索這時，戰略系統中權威的因素就能充分體系出來但是，值得注意的是此時過多使用權威，容易造成多方面的負面影響，如高層不合，參與度降低，士氣低下，甚至波及下屬此時最明智的選擇是走向咖啡吧，放鬆一下。

●資源配置

　　這裏的資源配置通常不是日常運營中的資金調配，而是與“何事優先”程序相關的長期資源配置問題重大資源配置問題出現在這個層次是完全必要的，因為這往往涉及重大戰略選擇比如像三星電子的關於品牌定位的決策，就是一項重大戰略決策，其中就涉及長期的資金配置、人員配置　　制度層：執行決定成敗。

　　制度層的結構功能一方面是把價值層產生的戰略決策通過制度化的方式規定下來，以便執行；另一方面用組織中長期形成的不言而喻的協作來配合程式化、政策化使其更有效的執行。

●法制

　　法制是將價值觀轉變為可執行可操作制度，是對包括權威的行使者在內的所有成員的約束，它能使治理變得客觀、公正。

戰國末年的思想家韓非子認為，人有對權勢曲意逢迎的心理，這就使得人經常掩蓋自己真實的思想與才幹的某些方面，從而使識別人才變得並不容易因此，韓非子認為，一方面權勢者應該隱藏自己的見解與偏好；同時，如果權勢者事必躬親，會限制部屬的才幹的發揮但要做到這點，必須有完善的法制韓非子的上述思想曆久彌新，其原因就在於，人性與權勢環境下人的行為，幾千年未有多大變化。

●考績

　　考績是組織確保目標實現的最重要的制度之一，也是遴選人才、強化組織價值觀的重要措施。

韓非子在這方面提出了三個思想：

第一，考績就是“循名責實”“科群臣之能”，是對官員任事能力的考查在論述具體考績方法時，韓非子提出了一個獨到的見解：聽其言，觀其行這樣既可以考核官員的能力，也可以考查官員的品行，看其是否是誠實守信之人這種讓當事人自己陳述其所能的考查方法，在現在公司的新員工考核期經常使用，只是我們不曾留心而已這種辦法往往能選出誠實篤行之人。

　　第二，考核與賞罰務必及時，執行要嚴肅，要使賞罰具有神聖性現在，許多企業總是抱怨缺少執行力，其實很重要的一個原因在於管理者本人對考核、賞罰大權使用失當有些企業一年考核一次，有些企業考核走過場這都極大地消解了企業及其管理者的執行力。

　　第三，考績要體現價值觀，是非觀，不能為了考績而考績韓非子舉了韓國和秦國的例子韓國是從晉國分離出來的，分離出來後，由於沒有及時統一法制，大臣們挑對自己有利的法去實行，破壞了法的權威性、完整性；而秦國賞罰分明，但是自從秦孝公、商鞅死了以後，“術”的作用被忽視了，大臣們通過戰爭謀求私利的行為沒有及時察覺和懲罰，最後損害了國家的利益。

　　第四，考績任用幹部是最高管理者的重要職能，不能由別人代替韓非子的這一觀點與西方著名管理學著作《執行》的作者拉裏•博西迪的觀點如出一轍拉裏說，“大部分企業的領導者們總是把評估和獎勵員工的具體工作交付給人力資源部門，然後根據人力資源部門的評估意見來決定具體的獎懲措施……這根本不是一種領導應有的姿態”因此，“術”又與“勢”聯繫起來了。

●流程

　　沒有順暢自如的流程，所有的結構功能因素就不能充分發揮效能，再好的謀劃也無所作為《執行》一書作者拉裏•博西迪說，“必須理解人員、戰略、運營這三個核心流程，而且你必須能夠切實地管理起它們……如果不瞭解這一點的話，你根本沒有機會取得成功”流程管理是通過領導力來實現的，這也正是拉裏上面的話所要強調的。

　　不過，流程管理中仍有兩個焦點：一是對細節問題的重視和強調；二是對過程的強調，要跟進並及時獎懲這個問題將在第三結構層討論就第一個問題，如果你瞭解了《孫子兵法》13篇中有12篇對每個戰術的要點及細節不厭其煩地強調和鋪陳就能明白，確保每一個戰術細節執行的不折不扣在戰略行動中的重要性！因此，我們將流程因素放在制度結構層來講，目的就是要通過制度化來強化對戰略中戰術細節的強調而且流程控制也是溝通上下結構的通道。

　　權威層：領導決定成就

　　權威結構層也可以稱為領導力，但因為近來關於組織民主化的討論使很多人對企業權威的認識有模糊不清之處，似乎知識型企業就沒有必要存在權威筆者認為這是對組織動力結構的錯誤認識造成的。

　　組織作為有活力的機體，它的一切動能都來自結構而形成的勢，無論目標、領導、考績、溝通、賞罰等都來自一個目的論式的形式這種形式類似於亞里斯多德的形式因，它是一種塑形力量，無論是否承認，它都發生作用所謂組織民主化，應該改革的是權威的行使方式，而不是取消權威本身。

●領導力

領導力是權威形成的主要來源之一，也是戰略結構各個層次貫通的動力韓非子關於領導力的論述給我們很多啟發：

第一，領導力的四因素韓非子認為，有四個因素構成權威的來源，“一曰天時，二曰人心，三曰技能，四曰勢位”這裏值得注意的是韓非子提到了人心，他認為如果違背了人心，即使有多大的力量也不能成就事業，而有了人心，事業似乎能自動成功；

第二，韓非子認為，領導力的來源是眾人助力以成勢這與上面講的人心一樣，再次表現了韓非子對權威來源於眾人的認識，與他提倡的專權思想相反相成，共同形成了對組織中權威的來源與必要性的認識；

第三，領導力的流失韓非子認為，領導力是不能分享的，是君王獨擅的，但是，領導力還是經常面臨流失流失的原因就在於“五壅”，即：臣閉其主曰壅，臣制財利曰壅，臣擅行令曰壅，臣得行義曰壅，臣得樹人曰壅這些明顯的專權思想反映了那個戰亂時代的殘酷現實，君王稍不留神，就有被弑的危險從今天來看，財務權與行政權沒有一定程度的集中也不行，否則就會失控。

●用人

   韓非子關於用人的思想，在考績中已有介紹這裏還要介紹一下他的用人思想的另一面：
    第一，循天順人在前，循名責實在後這些思想對今天人來說非常具有借鑒意義，因為現在有一種傾向把提高執行力強調到了不適當的高度，似乎執行力就是無條件的提高業務指標，凡是達不到指標的，統統都是下屬的錯而韓非子作為一個提倡“權術”的人竟然還提倡“立可為之賞，設可避之罰”，提倡讓人輕鬆完成任務，這可真是匪夷所思，但事實就是如此這一點是值得現在的管理者反思的。

　　第二，韓非子提倡職責分明，不要交叉，因為這樣容易引起糾紛這一思想應該說成了人力資源設計的基本原理了但是，所謂職能交叉、矩陣式職能結構等理論仍經常出現在各個組織中從目前國內企業實踐來看，大部分實行這種結構的，效果都不好，節省的人力成本都被扯皮給抵消了。

　　第三，韓非子還明確提出要愛護臣民，要使他們富貴，要撫恤他們的勞苦，愛憐他們的憂傷，如果不這麼做就相當於一個人看到牆上有大洞不去補，反而去粉飾它，不知道牆就要倒了對於各種組織的領導者，眾人成勢的道路要牢記於心，才會經常意識到牆是不是要倒了，就知道自己該幹些什麼了。

●授權與專權

　　授權與專權的問題，是各種組織機構在戰略制定與實施過程中經常遇到的大問題，處理不好，會使組織的機能大打折扣韓非子關於這個問題的思想也能給我們很好的啟發。

　　第一，韓非子總體上提倡無為而治因為這樣君王才能保持一個超脫的地位，才能看清許多人和事韓非子認為，君王大權不能放，但要防“五壅”；除此之外，韓非子明確反對事必親躬式的專權作風這樣做既不能使每件事都親躬，也不能考察下屬的能力，更重要的還會干擾下屬做事；

　　第二，防止權威流失韓非子強調控制大的方面，這似乎與強調細節的提法向左實際上並非矛盾，所謂細節也是戰略性細節，領導者決不會去為車間清潔地板，而且即使是戰略性細節也不是要領導者親自去做，而是關注、回饋、調整、推進等等；

    第三，通過建立賞罰機制而實現授權這裏需要要強調一點的是制度性授權，而非主觀上憑感覺的授權，這樣的授權才能收到效果否則，下屬整天提心吊膽，不知事情好壞的標準，這樣的授權是無效的　　總而言之，在全球化的今天，當我們討論戰略、系統、執行、結構等問題時，千萬要記住與我們的文化有關畢竟，全球化首先是一件文化事件，它最後的邏輯是以產品為載體的綜合文化實力的競爭。