企業引進人才的十種利器

企業做到有效引進人才，尤其是引進合適的高級人才，是企業老闆與人才管理工作者所追求的。其實，引才並無定規可循，因為，企業是千差萬別的，企業的老闆或企業的文化也是千姿百態的，而高級人才們更是個個與眾不同。面對如此多的不同，需要尋找適合不同企業、不同人才的引才策略。

一、七大引才觀念

1．從戰術到戰略的轉變

從戰術到戰略的轉變意味著需要支援企業總體戰略的實現，需要與公司的長期人才資源規劃配套。例如，通過內部招聘系統來培養接班人、增強公司的凝聚力，發現企業新一代的經理人員。招聘體系確立以人才資源部為主要組織協調者，以部門經理、高層領導為主體的模式，以此規範人力資源流程，並提升中高層領導的人力資源管理能力，從而體現招聘是人才資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為己所用的第一關。

2．從被動到主動的轉變

要將招聘的思維從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者，轉向積極主動地通過各種管道途徑進行對人才的主動爭奪。

3．從應急到儲備的轉變

面對戰略規劃階段性目標形成的態勢，人才資源管理者必須有站得高、望得遠的眼界，清楚地認識和解決“先有人才後有業務，還是先有業務後有人才”的人力資源悖論。不能再停留在出現缺口再來應急的低層次人才運作上，要高度重視內部複合型人才、重點培訓人才以及人才的內部選拔，也要重視從外部提前引進戰略性人才、管理型人才的儲備。

4．從規劃性招聘到天天招聘的轉變

面對市場競爭的壓力，必須使內部人才資源處於持續啟動的狀態，使其充滿活力，毫不懈怠。因此，需要強化人才資源的市場化意識，從階段性招聘、零碎招聘的狀態上轉變思維，樹立“我們永遠在引才”的觀念，建立確保天天都在引才的招募制度。

5．從強調忠誠度到與協作式人才合作的轉變

整合天下人才資源為己所用的態度就意味著企業與人才之間的合作形式更廣泛，這也是戰略發展的現實需要。在風險可控的情況下應當積極轉變觀念，可以開展與外部人才協作式的合作，如獨立董事、外部專家會員會、外部管理顧問等人才的引進與合作等。

6．從法律契約到心理契約的轉變

人才資源管理者應當在引才時，將人才與企業的關係從法律契約的層面提升到心理契約的高度。在強勢的文化指導下，強化哲學和核心價值觀在引才環節中的制度體現，不僅在引才環節中傳播文化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進行企業與人才的價值觀碰撞，選擇認可、接受和適合文化的人才。

7．從專業技能到綜合素質的轉變

哲學中通才與專才的人才資源決策觀為引才提供了直接的指導思想，人才資源管理者應當切實將這一思想落實到招聘制度中，在招聘各個崗位人才的時候不能停留在只注重專業技能上，而應更多地關注應聘者是否具備良好的綜合素質與能力，應更多地關注那些通過一定時間的培養能夠成為技術、管理、業務骨幹的複合型人才，要綜合判斷應聘者的潛力。

企業在引才方面奇招頻出，可謂“八仙過海，各顯其能”。本章將就當前企業常用的人才招聘策略進行歸納，總結出引才招數，供企業老闆和人才管理者參考。

二、人才規劃先行

企業人才規劃是避免人才盲目引進與應急人才招聘的基礎。人才規劃指根據企業的戰略規劃，診斷企業現有人力資源狀況，結合企業經營發展戰略，並考慮未來的人才資源需求和供給狀況來分析和估計，對企業的崗位編制、人員合理配置、員工教育培訓、人才資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人才資源的職能性規劃。

人才資源戰略規劃需求分析實施步驟和方法如下：

（1）根據公司現在的實際情況制定合理的人才資源管理體系，對所有重點崗位進行職務描述，明確每個員工的責、權、利。

（2）建立完善的人才配置資源制度是實現優化人員配置、合理分配的前提條件。

（3）建立合理的薪酬等級管理制度，避免因薪酬分配不均和不合理而導致出現的員工情緒不滿狀況。

（4）建立合理完善的薪酬績效考核系統、合理可行的薪酬績效考核系統可以激發人才的工作熱情。

（5）建立、完善培訓規劃體系，人力資源培訓計畫的目的是培養人才。

（6）制定招聘計畫，招聘方式分為內聘和外聘。主要從儲備人才、技術人才、管理人才、行銷人才等方面考慮招聘計畫。

（7）規範企業人才資源管理，建立一套關於人才招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等的科學、合理的制度規範和操作程式。

三、巧引休克人才

人才引進吃“休克魚”理論，是我國當前經濟發展不均衡導致的特殊現象。發展不均衡引來了沿海地區人才的大量匱乏，而內地落後地區和一些老工業基地又面臨人才“相對過剩”的局面，吃“休克魚”就是經濟發展較快地區的企業吸引經濟發展較慢地區的人才。企業吃“休克魚”，首先必須已經建立了成功的管理模式及優良的企業文化，這樣才能儘快地使這些“休克魚”起死回生，重現生機，發揮巨大作用；其次，不能吃“死魚”，“死魚”即庸才，就是企業必須具備完善的人才評價體系，掌握人才測評標準，切勿把“死魚”當“休克魚”引入企業。

某集團人力資源部為解決人才緊缺這一問題，通過學習“海爾管理模式”，認真研究了海爾的吃“休克魚”理論，深受啟發，並將這一理念成功引用到了人才選聘中。吃“休克魚”是海爾集團對兼併企業的一個形象比喻。該集團認為在一些欠發達地區及不景氣行業存在著人才相對過剩的現象，比如吉林省某化工研究所竟然有研究員無事可做，在門口看大門！而該研究員掌握鈾235的分離技術，此技術屬核工業尖端科技。這些人才有知識、有技術、有思想、有頭腦，唯獨沒有發揮才幹的環境和機制，這不正是企業需要的“休克魚”嗎？

“休克魚”被啟動後，企業從中收到了良好的效益，首先擺脫了和同行惡性爭奪有限專業人才的怪圈，降低了人力成本，同時也減少了等待人才的時間成本。這些人才在企業的沃土中茁壯地成長，與企業風雨同舟、榮辱與共，他們必將以“鴉雀反哺，羊羔跪乳”這種樸實的情感和滿腔熱情回報企業。

四、“小廟”招“大和尚”

人才具有流動性，並且是按市場規律進行流動。作為中小型企業這樣的“小廟”，如何引進高級人才“大和尚”呢？某縣經銷商呂老闆在建材行業摸爬滾打近10年，成功完成了資本的原始積累。眼看公司一天天發展壯大，家族管理弊端日益嚴重，自己又不能像年輕時那樣事必躬親，他一心想請個能人委以重任，但物色多次，人家總是嫌他的廟小、不規範，不肯屈就。呂老闆真是愁腸百結，好在“皇天不負苦心人”，後來他終於挖來了縣水泥廠銷售科的王科長。

2005年，呂老闆聽說縣水泥廠瀕臨破產，立即意識到挖人才的機會來了。該水泥廠銷售科的王科長是個人才，有多年的銷售和管理經驗，為人誠實守信，非常敬業，在銷售崗位上有過突出貢獻，在業內赫赫有名。水泥廠即將破產，王科長面臨失業，而他的兒子第二年就要參加高考等著用錢，雖然縣城的消費水準相對較低，但是每月的食物消費、水電費、交通費和通訊費等加起來也是一筆不小的開支。呂老闆趁機找到王科長，有意請他來公司當副總，一人之下、眾人之上，主管銷售，實行年薪制，年薪16萬元。在王科長最困難的時刻，這麼誘人的條件，猶如雪中送炭，王科長感激得不知如何報答，他將此恩銘記於心。

人才是企業發展的瓶頸，很多企業老闆覺得自己是小公司，請不來高手，因此只好一邊繼續自己的小作坊式操作一邊歎氣。其實，在自己還是小作坊的時候就請來高手，才是公司發展的關鍵一環。從某種意義上說，有多大的魚，才會有多大的池塘。呂老闆的經驗說明，當經銷商真正重視人才並設身處地為對方著想的時候，就不愁請不到、留不住人才，也就不愁公司沒有長足的發展。