企業學習九原則

     在龐大而多元化的全球型企業中引入學習的任務很艱巨。然而，Judy Rosenblum指出："只要你去看看顧客發生了怎樣的變化，看看競爭環境發生了怎樣的變化，就會明白學習對企業是何等重要。

    Rosenblum當然知道學習的重要性。她擔任可口可樂公司（Coca-Cola Co.）的副總裁兼學習總監歷時5年，負責設計和實施公司的學習戰略。她是在為Coopers & Lybrand公司服務了14年後加入可口可樂的，在這14年中，有3年她擔任了該公司的副董事長，負責學習和教育。那麼，對於如何在企業中創建學習型組織，她有何高見呢？

    "企業沒有創建學習型組織的不二法門，"Rosenblum說道，"這取決於企業文化和企業領導者的立場。"話雖如此，Rosenblum還是從可口可樂的經歷中學到了不少東西。"學習必須跟經營實踐直接相關，"她接著說，"關鍵是不要死抱標準的'學習課程'不放，而是要把學習融會到流程、專案和經歷之中。如果你給有能力和意願跟你站在一起的人們注入力量，而這些人給企業增加了價值，其他人也會接踵而至。" Rosenblum在下面歸納了未來每個學習型組織必須遵循的原則。

    讓學習成為戰略抉擇。這是首要原則，因為對任何企業或組織來說，它都代表了學習問題的本質。要使學習為企業服務，必須先讓學習成為戰略抉擇：企業中必須有人認定，學習是一個戰略問題，並且事關經營的成敗。

    在產品生命週期非常短的企業，如英代爾公司（Intel）中，你可以看到學習正在成為一種經營方式。在領導人非常強有力的企業，如通用電氣（GE）中，也可以看到這一現象。

    為什麼其他企業要把學習戰略化，就這樣困難呢？你可能認為，對領導者來說，站起來稱 "我們要學習，要以學習創造未來"是挺簡單的。但是，要把這樣的抱負放在一家規模龐大、權力分散、以業績為中心的企業中考慮，想一想這樣的宣告將會影響到所有人員和市場；想一想讓許多不同地方的許多不同人員抱有同樣的學習熱望，會是多麼困難。即便人們認可了初步的前提，想一想下一步讓他們投入精力，掌握學習所必需的技能，又是多麼困難。

    克服學習的障礙。如今，做生意都是風風火火。每家企業都連接著金融市場，企業的季度經營成果比以前任何時候都要重要。這種緊迫感使人們急於行動。而這反過來妨礙了企業耐心地學習。你擁有企業的集體經驗這一筆可觀的財富，但急於行動的傾向讓你無法對此細心挖掘。

    畢竟，耐心思考意味著放下手頭的工作。而放下手頭工作是沒有獎勵的，多幹活才有獎勵呀。大多數企業的做法非常簡單：想想自己知道些什麼，然後，靠自己所知道的東西採取行動，從行動得到結果。大多數企業走到這一步就算結束了。行動要麼有效，要麼無效。如果有效，就多多採用；如果無效，就另闢蹊徑。而在學習型組織的環境中，你還要讓人們進一步深入。在得到結果後，你要耐心詢問："我們為什麼會得到那樣的結果？我們如何利用這些結果拓展自己已經知道的東西？"而這最後一個迴圈，恰恰是大多數企業中的人們覺得自己沒有時間去做的。

    還有其他結構性的學習障礙。在大多數企業中，"學習"仍等同於"培訓"。越來越多的企業設立了"學習總監"這一職位，但那些人真正注重的還是舊式的培訓。

    另外一個障礙是報酬：大多數企業根據個人業績給予報酬，這樣的話，人們關注集體學習還有什麼意義呢？

如果你對學習抱有嚴肅態度，就得著手解決這些障礙。

    既要領導的決心，又要領導方式。我們看待領導的方式，對領導者的期望，以及領導者對自身的要求，都會令學習半途而廢。並不是所有的領導者都把學習看作一種領導方式，仍然有許多領導者認為自己的工作是控制企業，而控制跟學習通常難以捏合在一起。

    同時，在許多企業中，下屬也樂於承受這種舊式領導。新型領導者走到下屬跟前說："這方面我想作一番探索，可我需要你們給一些最好的想法"，而下屬的回答往往是："得由你來告訴我們啊！難道說你自己也不知道？"再次強調，如果下屬總是企盼別人告訴他們怎麼做，企業的學習就很難堅持下去。

    創造促進建設性學習的"通道"。在表白自己價值觀的企業中，可以找到解決領導困境的辦法。這些企業圍繞其使命、核心戰略以及人員的核心能力展開建設性的對話。這些根本性問題提供了"通道"，也就是人們的活動空間。當人們知道自己可以在這些通道中學習和工作時，因此，經理們也就不必花費大量時間去討伐那些游離於"適當"空間之外的人們。

    因此，企業必須提供通道："這是我們的目標，這是我們的價值觀，這是我們的行事方式，這是我們關注的核心戰略，而這些是人們在這裏獲得成功要做的事。"在沒有這些通道的企業中工作的人們，最後就會走彎路。他們把時間花在自認為建設性的活動中，但並不真正瞭解自己是否在著力於做正確的事情--對企業的未來至關重要的事情。

    企業有了這種通道，對領導者和下屬都有好處。通道給人們以非正式的指引，讓他們感受到自己的位置和方向是否正確。人們不必時時請示指導，他們不必核查自己所做的事情是否有關宏旨，他們不會因為做了不屬於"戰略"的事情而遭難，他們有行動的自由，而他們的領導者不必費力地推行指令-控制的權力。提供通道讓雙方都有行動和學習的自由，下屬不會迷失方向，而領導者不必事無巨細地管理下屬。

    明確學習是"人員問題"還是"經營問題"。毫無疑問，學習可以成為人員保留策略的一部分。優秀人才離開企業的一個重要原因，是他們覺得自己的成長或發展停滯了。學習項目可以幫助解決這個問題：它能大大地增強人們對企業的歸屬感和忠誠感。

    但學習專案並不能給你一個完整的人員保留策略。它沒有考慮到幫助你留住骨幹人員的其他因素，如他們的生涯軌跡，他們在企業中的發展路線，他們的發展速度以及薪酬的豐歉。它也沒有考慮到學習的真諦：即創建必要的流程，幫助人們不僅理解自己的經歷，而且創造企業的願景（vision）。

    如果你希望留住人員，可以做許多事情，而學習無疑是其中之一。如果你希望取勝於未來，那麼學習必須成為保留策略的組成部分。然而，不管你採取何種途徑，重要的是闡明你這樣做的原因。要清楚地認識到，學習有可能二分為人員問題和經營問題。如果你不想看到失望的結果，最好一開始就提出必須正視的問題，並努力去回答這些問題。

    接受學習本身就是能力這一事實。當你聽人談及宣導學習的企業時，聽到的往往是這些企業所開展的事務、做法和活動。學習本質上不是一堆事務或概念，甚至也不是一種思維方式。學習是一種能力，必須將它融入到企業中，把它看作一個系統。如果你要讓學習成為企業經營的一部分，就必須對其採取通盤考慮的態度。

    如果你把學習看作一種能力，就能發現使學習成為企業重點的綜合因素。

    首先，人們需要技能。學習要有相關性，學習技能與銷售技能同等重要。

    其次，企業必須專注於流程。而這些流程，特別是業務規劃流程，必須從學習的角度加以設計

          和領導。業務規劃流程理應成為每個企業的核心學習流程。如果一家企業的業務規劃流

          程是"生死由命"地亂搞一氣，就很難樹立起學習的權威性。

    第三，企業必須找出自己關鍵的知識資產，將其作為一個組合加以管理。

    第四，企業應該建立鼓勵學習和知識交流的環境。只有企業領導明確表態重視學習，才有可能

          實現交流。

    最後，必須圍繞學習設計測評體系--不僅是圍繞企業所學的東西，而且要圍繞人們如何促進學

          習。

    經常性地回答"為什麼"，建立學習的文化。"為什麼我們沒有獲得自己想要的東西？"回答這個簡單的問題大有裨益。企業花費大量時間闡明目標，描述願景。如果它們花同樣多的時間，努力去瞭解自己為什麼不擁有想要的東西，就會學到很多，就有可能提高完成目標、實現願景的幾率。想一想：如果願景如此重要，而我們又如此聰明，為何只能闡明願景，而不能將其實現呢？

    現在就不難理解許多企業不願問"為什麼"的原因。面臨時間壓力，人們以為自己已經知道問題的答案，何必在此多浪費時間呢？有時候，當問題涉及到不大滿意的結果時，問"為什麼"可能被看作尋找替罪羊。它戴上了揪住消極面不放、重翻舊帳的帽子。大多數企業寧可掩蓋錯誤，或者乾脆否認犯錯，我行我素。但是，如果你不能事先清楚地界定什麼叫成功，真正的學習就無法體現出來。如果在關鍵點上你不去問"我們獲得成功了嗎，如果沒有，為什麼？"你就學不到東西。

    以耐心和努力營建學習能力。仍在舊經濟中運營的企業尚未面臨新的現實：它們還不需要應對很短的產品生命週期。把學習稱作人力資源問題，被動的經歷，或只是其所提供培訓的一部分，對它們來說要容易得多。它們的態度是："等有時間再做吧。"

    換句話說，對這些企業而言，學習是靠事件來推動的。只有當它們希望自己的員工學習新技能時，才會教授這些技能。相反的做法是採取積極的姿態："我們必須領先一步，我們必須將其融入流程，我們必須將學習能力植入公司經營中。學習的本質不是做事，而是一種生存方式。"

    對大多數舊經濟企業來說，這種區別還沒有深入人心。學習面對的重大問題是，在今後的10年中，它是成為領導的一部分，還是由於不能帶來經營成果而被冷落一旁。

    建立現實的期望。如果做法正確有效，學習的確能帶來短期的成功。但從總體來看，學習是一場馬拉松，而不是一次短跑。領導者仍注重短期業績指標，如果學習不能在給定的時間內產生經營成果，領導者就試圖放棄它。而那樣做會是一個巨大的損失。

    企業必須回答的問題是："既然有那麼多人本性就熱愛學習，為什麼企業施行學習卻如此困難？"期望過高是重要原因。但用固有立場來界定"這裏如何行事"也是原因之一。另外，僵化的心態和部分領導者的性格也難辭其咎。