银监会办公厅主任:多元本地化的挑戰：管理跨國職能部門

多元本地化的挑戰：管理跨國職能部門

      各大企業都在學習調整組織結構設計，以實現跨國整合效應並保護本地利潤來源。

       在多個國家開展業務給企業帶來了組織方面的挑戰，企業需要應對這種挑戰，這已不是什麼新話題。對於以地域還是以產品為重點、駐在國總經理的職責是什麼以及跨國模式的優缺點等組織選擇問題，著書立說探討跨國公司管理的人們已經辯論了很長時間。

      目前，越來越多的公司正致力於開拓海外市場或者尋求深化跨國整合水準，而管理文獻中的這一永恆話題也成了這些公司高管們考慮的頭等大事。他們試圖利用擴大的規模和跨國整合效應，同時力圖保護始終具有本地特徵的活動的價值，其中包括單獨的產品線、生產設施或供應鏈、強大的企業文化或以上各項的組合。在歐洲等地，電力公用事業、零售銀行業、保險和電信等行業的當地企業利潤豐厚，如果把跨國公司的最佳實踐和全球性流程不加區別地加以應用，則極易損害企業的盈利情況。

      為了反映其國際、國內特徵，我們把這種企業稱為多元本地化企業。這些企業在國內或地區性公司中擁有很深的根基，但由於擁有實施並購的資源而且國內發展潛力受限，所以往往會到國外拓展市場。它們希望利用法規不斷變化和消費者品味趨同所帶來的機遇。目前，這種企業在歐洲尤其活躍，不過在南美和亞洲部分地區也有出現。

      多元本地化企業管理者面臨的挑戰是，對公司的本地和國際雙重重心實施有效的管理。至於他們如何在兩者之間取得精妙平衡，我們的最新經歷和研究則提供了新的看法。對於那些已經實現全球化運營、但經常面臨在國內、地區還是國際層面上實施職能管理這類重要抉擇的企業（如大型包裝消費品公司），來自多元本地化模式的經驗有可能派上用場。

      企業必須首先確定其本地價值和跨國價值的來源，在此基礎上，明確並解決可能對期望的整合水準造成妨礙的種種障礙。與此同時，企業必須在適當的情況下按地域集群劃分業務，微調管理層的責任，並在可能產生積極效果的地方引入共同文化，從而學會應對多元本地化模式的複雜性。與不加區別地把某些職能集中化相比，我們提出的模式更加細緻，因而可能更有利於在保護國內價值的同時斬獲跨國整合的價值。

推進跨境拓展

      目前，服務于個體客戶而非企業客戶的公司實施跨國並購的案例大幅增加，這是多元本地化問題日漸突出的原因所在，同時也增加了尋求解決方案的緊迫性。這種情況突顯出本地層面的至關重要性。

      有幾股力量推動著這些行業的全球擴張。在某些情況下，例如歐洲移動通信行業，隨著國內市場的飽和，先前的國內企業通過收購其他地方的類似公司實現了擴張。（由於同樣的原因，許多中國企業也在試圖開拓國外市場。）同時，歐洲政府的政策更為自由，企業在迄今仍處在分散狀態的市場中進行跨國運營更為方便、更加有利可圖。例如，上世紀九十年代中期，斯堪的納維亞地區各國通過一項法規，建立了一個統一的市場基礎設施：北歐電力交易所。這一舉措使得在包括丹麥、芬蘭、挪威和瑞典在內的整個北歐地區進行電力和衍生品跨國交易成為可能。

對眾多多元本地化企業而言，地方品味和偏好仍是一個現實問題，儘管如此，對消費者日益趨同的預期催生了多宗交易，尤其是在零售銀行業。有好幾家銀行已在按揭貸款、資產管理、貿易融資和現金管理等領域實現了 IT以及其他業務運營的跨國整合。

      這波並購潮對歐洲企業界產生了驚人的影響。歐洲規模最大的25家銀行幾乎有一半的業務來自國外市場。過去十年來，國際資產占總資產基數的比例已經從28%提高至43%。2006年，歐洲十大電力公用事業企業的國外收入占合併總收入的比例為38%，而在1995年時僅為9%。

銀行、電力等部門的企業儘管在地理分佈上不如石油、天然氣或消費品行業的老牌企業那樣分散，但其業務目前也正在向越來越多的國家延伸。這些公司需要慎重保護本地價值來源，這就意味著它們必須制定一套新的解決方案，以解決一個更加成熟的跨國公司長久以來都期望解決但仍倍感頭疼的問題。

建立確多元本地化的組織結構

      表面看來，把某項職能的職責集中於總部能夠解決跨國經營的問題，但這種方法並非放之四海而皆準。過度集中存在兩種風險，即肢解業已本地優化的流程，以及抑制有利於創造地方價值的創業精神、主動性和本地適應性。例如，發電企業似乎有充分的經濟理由實施集中式燃料採購，但是，具體的發電廠可能需要對燃料供應進行獨立決策，以便實現最有效的運營。

       多元本地化企業如何才能在保護國內業務收益的同時獲取國外利潤？我們的研究發現，兩個因素起著尤為重要的作用：建立一套能適當平衡本地和全球重心的組織結構；解決複雜性和模糊問題。

設計一種平衡的組織結構

      為了獲得平衡的多元本地化組織結構，企業應當確定其本地價值和國際價值的具體來源，在此基礎上，瞭解並處理可能阻礙獲取跨國價值或破壞本地價值的組織結構障礙。

發現價值。首先，管理者必須逐個瞭解各個分支職能部門的跨國和本地風險價值的規模和性質。跨國價值規模越大，相對集中2的模式可能就越為合適。

     例如，一家歐洲移動電話運營商利用其跨國購買力成功地獲得了網路設備折扣。這種網路設備在各個地區間差別不大，幾乎不存在需要保護的本地價值。因此，公司把採購權集中於總部，不允許各地區的管理者自行其是。

      相形之下，手機採購就不是這麼簡單。批量購買的確可以降低採購價格，但包括購買哪種手機在內的消費者偏好問題卻因地而異，所以，在採購過程中賦予地方管理者一定的決策權就很有必要。最後，由總部協調各地區的購買決策，確保公司獲得一定規模效益，實際手機採購則由各地區分公司負責決定。本例說明，仔細審視組織結構方案時，企業可能會很驚訝地發現，在集中和分散模式的黑白兩極之間還存在灰色調。

瞭解障礙。除了確定企業跨國價值的潛在來源之外，管理者還須明確實現潛在價值的組織障礙。通過在歐洲電力、銀行和電信行業的經驗和研究，我們發現了三大障礙：缺乏意識、動力不足和執行不力。

有些管理人員表示，很難發現不同地區分公司之間的共同機遇，公司中也無人負責從跨國角度發掘機遇。由於缺乏對跨國機遇的認識，管理者忽視了與公司其他地區分公司同事展開合作的機遇；令人吃驚的是，很少有人具備發掘真正的跨單位、跨部門模式所需要的知識和視野。在剛剛開始國外擴張的公司中，情況尤其如此。不過，有些行業（如電力）的多元本地化公司已經意識到其業務所在市場所需技能的共通性，它們已經迅速地把緊隨國際擴張而來的交易職能集中起來。

第二大障礙是動力不足。在我們對許多公司進行採訪的過程中，有員工告訴我們，管理層認為組織整合幾乎沒有價值。地方監管部門的警告也是一個問題。本地電力公司害怕達不到目標的，因而極力反對，這是另一個問題。，鼓勵每個員工和團隊擁護公司利益而非自身利益的激勵措施很難制定，這有可能會妨礙團隊協作。如果改變具體採購要求以促進集團採購，或者如果由單一的負責產品開發的卓越中心設定採購要求，各分公司就會擔心失去自主權以及失去管理自身盈利的能力，這些都是普遍關注的問題。不管整合可以給整個公司帶的好處有多明顯，各分公司的管理者都需要有極大的勇氣，才能做到為了整個公司的利益而犧牲本單位的利益。

第三個障礙是執行不力：即使人們知道應當相互合作，即使人們有強烈的合作願望，他們也不一定會進行合作。當然，語言和文化差異是造成這個問題的常見原因，但管理者不能輕視讓幾十個人為了同一個目標而展開合作本身存在的困難。責任不明確、缺少具有國際經驗的管理人員也會對執行產生負面影響。

全面考慮各種組織結構方案。多元本地化企業的某些管理人員只知道在完全的集中和完全的本土獨立兩種方案中進行選擇，對企業部門的組織方式的視野過於狹隘，不切實際。實際上，組織結構的選擇和設計應當更為細緻。圖1列出了四種主要方案，從完全集中化結構到徹底分散的模式不等。

        有許多組織機制可以幫助企業魚與熊掌兼得。通過正式和非正式網路共用最佳實踐，部門內部核心人員跨地區流動，培訓能夠在其主要工作及職能之外負起責任的管理人員，建立企業學院以制定有利於促進跨國合作的通行工作模式，這些有效的方法能夠促進組織結構整合，而無需完全集中。提高生產力的行動、採購或商務卓越計畫等有利於企業改進的標準方法，也能發揮一定的作用。

        以上述移動手機採購為例，跨國採購價值不太大，促進合作比較容易，採購仍然可以按基本分散的方式進行，總公司的職能僅限於促進協調一致。例如，企業可以通過召集一組從業人員來分享最佳實踐，實現這一目標。總公司可以就關鍵業績指標匯總和發佈部門排行榜，從而展示哪些本地職能部門技能嫺熟或欠佳，哪些本地職能部門可以幫助其他部門。

         跨國業務價值較大但更難獲取時，企業可以採用集中決策、本地執行的模式。這還不是完全集中的模式，因為各國分公司仍然在決策或政策的執行過程中發揮重要作用，並且可以在總部限定的範圍內隨機應變。但總部明確表明了對各國分公司的期望。例如，鋼鐵企業通過集團級定價辦公室實施一定程度的宏觀指導和協調，從而設定基準價格。據我們所知，有一家公司做到了這一點。但是公司同樣重視保持一國和地區層次上的靈活性，以便把本地市場的具體情況納入考慮範圍之中。

最近，一家金融機構經過權衡各職能部門整合、集中的好處及本地風險價值之後，成立了全球交易服務部門，由將近800名員工組成，包括10個法人實體，分佈在3個國家，負責整個集團的現金管理和貿易-出口信貸業務。其間，該機構細緻地明確了哪些職能應當歸屬全球交易部門，哪些應當歸屬負責銷售和分銷的地方銀行。同時還明確了互動流程的性質以及把全球和地方價值鏈聯繫在一起的各項規則。例如，所有產品類別、所有地域的產品開發和產品結構設計由總部決定，產品專家和為在多個國家開展業務的客戶提供的技術支援也是如此。現金、信貸和結構化產品的銷售活動則由各地分行負責。

解決複雜性和模糊性問題

       這些設計步驟旨在構建既能實現跨國協同效應又能保護地方價值的最佳組織結構。然而，由於某些職能部門要求較為集中化的解決方案，另外一些職能部門則需要偏重本地化的解決方案，所以這個模式可能產生充滿複雜性和模糊性的混合結構。通過把同屬一個地域範圍的國家集聚在一起、明確核心人員責任並根據需要推行共同文化等手段，企業可以解決這些問題。

地域集群。隨著多元本地化企業地區分公司數量的增多，複雜性和模糊性兩種風險因素會日漸突顯。如果各分公司規模差別巨大，增長目標和其他目標不盡相同，情況就會更加複雜。結果，管理人員很快就會發現控制範圍太寬、會議難以安排、出差需求增多等問題。不僅如此，不同類型的業務需要不同的策略。例如，穩定、增長緩慢的國家的業務與新興市場的業務要求制定不同的發展策略。

我們相信，介於完全集中化與完全本地化之間的地域集群模式有助於多元本地化企業解決複雜性的問題（圖2）。地域集群的好處包括四個方面：各分公司相關職能進一步整合；重複工作和多餘成本得以避免；領導管理多個地區分公司業績的能力得到增強；能夠為經驗豐富、業績優良的分公司領導提供有吸引力的高級管理職位。這種模式也有助於企業簡化控制範圍，在不同發展階段集中精力發展不同業務，還可削減出差成本。12個國家分為四個集群，每個集群選出一名代表，那麼，這個四人小組協調日程也比每個國家選出一名代表要方便許多。

責任和關鍵崗位。《麥肯錫季刊》最近發表的實證研究明確指出，如果讓擔負多種職能的員工知道公司對他們的期望是什麼，並明確告知他們對最終業績負責，那麼這種激勵就會帶來很大益處³。但是多元本地化企業的組織結構既非完全集中也非完全分散，管理責任可能難以明確。誰負責什麼職能？處於混合崗位的高層管理人員（例如集團職能部門領導、採購負責人或者跨國改進計畫領導）如何才能在互相衝突的需求中進行協調從而實現全公司的最大利益呢？

管理文獻中關於關鍵崗位的作用的探討頗為豐富：即居於多元本地化企業決策核心地位的駐在國總經理。明確其從屬關係和責任至關重要。通常情況下，這位元高管曾擔任過一個實力較強的某一國家業務的負責人，現在擁有的自主權不如以前了。駐在國總經理們以前負責的某些職能和流程將會集中由總部負責。但他們必須在其他方面與企業的其他部門協調合作，例如採購、生產和銷售改進計畫、產品聯合開發和通用服務模式、以及優秀人才的跨國輪換等。

       然而，如果以狹隘的眼光、從執行角度來看待這一職位，則可能傷害駐在國總經理的積極性。這個工作的唯一特點可能就是比某一國業務負責人的崗位要求更為苛刻：挑戰不僅在於最大化分公司的價值，還在於確保地方分公司與集中化職能部門和跨國架構的順利運轉。例如，駐在國總經理必須確保所在國分公司不但要對集團範圍內的最佳實踐作出貢獻，而且還要從中積極吸取經驗。

駐在國總經理還應在集團內發揮更大的作用，以建立一個運轉良好的一體化多元本地化企業。這可能會既牽涉到正式職責（例如幫助評估高潛力員工並提供發展機會，或者牽頭制訂跨國計畫），也涉及非正式職責（例如積極確定創建跨國價值的新方式，並鼓勵員工與國外同事合作實現這種價值）。

      企業要求駐在國總經理既不能大權獨攬（在一個純粹的國內企業中即會如此），又不能像許多跨國公司中那樣與企業的運行基本脫節而只關注提供共用服務。該職位所要求的素質包括：與企業內其他部門進行接觸的意願；解決來自不同部門的人員網路之間的問題的能力；應對比傳統的負責各國業務的經理面臨的問題更為模糊的情況的能力。

      儘管企業需要費盡心思才能明確駐在國總經理等關鍵職能，但它們卻可能發現，完整而詳細的責任矩陣會限制活力，容易導致這種風險：造成一個被規章制度束縛而不能夠對變化作出快速反應的僵化的組織。而且如果企業認為責任就是零和遊戲，只存在贏家和輸家，那麼其員工將會喪失希望。

建立一種精心選擇的共同文化。許多跨國公司自視為一個家族，幾乎不允許出現有背于企業文化規範的偏差。相比之下，多元本地化企業不可避免地要繼承多種本地或企業文化，在某些情況下，本國政府或市政府共同持股經常會加劇這一情況。通行做法和規範可以使跨國企業更有凝聚力。但是，我們從對多元本地化企業的研究中得知，最起碼在一開始時，它們只需要在新興全球企業的某些部門謀求文化整合，通常是在存在頻繁的跨國交流和牽涉關鍵職能人員的部門。這種模式旨在培養一批能夠很好地適應在多個國家工作的員工，他們可與其他部門的同事融為一體、通力合作。

例如，一家多元本地化零售企業把駐在國總經理的職能和涉及供應鏈運營、行銷、人力資源和財務等部門經理的職能確定為關鍵介面職能，在企業總部和在駐在國內部都是如此⁴。承擔這些介面職能的人經常需要進行跨部門的交流，必須確保企業獲得整合價值，正如一名駐在國總經理所說， 他們“要麼是潤滑劑，要麼是摩擦的源頭”。企業鼓勵這些經理在部門間交叉任職，把他們送到最終成為企業學院的地方一起接受培訓，採用一貫的語言和框架描述企業業績，從而幫助他們更好地進行配合。還要對其作為企業不同介面的有效性進行部分評估。在整個企業中實施所有這些步驟將會花費不菲，並產生破壞性的後果，集中注意力於一個小團體似乎更有道理。

       通過這種方式細分企業組織結構具有明顯優勢。如果實施範圍有限，管理人員可以謀求更為迅速的  文化改革。因為這些工作依賴人員配合，所以大規模實施較為困難。由於這種有限制的做法只對企業的部分部門產生影響，所以破壞性也不那麼大。後期階段，多元本地化企業有時會決定在全企業內創建一種更為一致的文化。從我們的研究得知，這得益於早期有限試驗中所獲得的經驗和所取得的成績。

在保護本土價值和整合所選跨國流程和職能之間取得恰當的平衡並非易事；建立適當聯繫的組織措施必須巧妙，避免生硬的集中化。企業還應當考慮地域集群，在真正重要之處（關鍵崗位）確保責任明確，並確立關鍵的跨國流程通行工作模式，同時允許本土部門保持自己的文化。這些原則將有助於減少多元本地化企業形成過程中經常出現的複雜性和模糊性問題。