闪婚老公太抢手书包网:「成功」，一日就可舍弃！

日本首富第一名的动力
「成功」，一日就可舍弃！
他，永远只给自己70分，他，敢用9次失败换取1次大胜利。他，是史上首位靠卖平价服装登上日本首富的人，他，被日本515位企业社长票选为「最佳社长」。他是柳井正，全球第4大、亚洲第1大平价服装品牌Uniqlo创办人。他的致胜格言是：「成功一日就可舍弃！」
东京最贵的商业地段六本木中心点，日本首富柳井正在他三十一楼的办公室向外眺望；天气晴朗时，从这儿能看到日本第一高峰富士山。
「只给自己打七十分」
靠劣等感，营收成长赢了ZARA
三十八年前，他只是日本本州农业区山口县的小西装店老板；如今，他与家人因持有Uniqlo（中译优衣库）控股公司迅销集团（Fast Retailing）过半股权，以身价约七十六亿美元，挤下任天堂创办人山内溥，连续两年荣登日本首富。
近十年日本经济停滞，日本服饰零售类销售总额缩水近四成，但Uniqlo营收却十年成长五倍，成为全球第四大平价服装集团，仅次于ZARA、H&M、Gap。以市值计则为全球第三，胜过Gap。
二〇〇八年金融海啸后，〇九年Uniqlo营收逆势成长近一成七，增幅超越ZARA和H&M。《日经》（Nikkei Business）形容柳井正是「不景气中唯一的『独胜』」。同年，日本产业能率大学举办年度最佳社长票选活动，连续两年，他被五百多位社长（总经理）选为「最佳社长」，胜过丰田（Toyota）社长丰田章男。
不过，站在能眺望富士山的高度，他评价自己：「我只给自己打七十分。」「七十分只是及格，我的目标是一百分，但我永远看不到一百分的样子！」
他把别人眼中的大成功视为小成功，把成功视为失败的起源；他前进的动力，不是自我感觉良好，而是自我否定，「在越恶劣的环境，会越努力，没有『劣等感』，什么也做不好，」他说。
柳井强调：「大部分的人，会把一点点小成功当成连战连胜，因为他们的标准非常低。」为避免被小成功冲昏头，他随时警惕自己：「成功一日就可舍弃！」
「父亲是一生的对手」
永远被泼冷水，做什么都要第一
只有抛弃小成功，才能追求大成功。这个信念，来自于他的父亲。
日本第二次世界大战宣布投降四年后，柳井正于一九四九年出生。同年，其父亲在山口县创办小郡商事，卖西装给附近的上班族。
身为家中独子，父亲从小告诉他：「无论做什么事，都要做第一名！」
为什么非要第一名？「第一名与第二名以后的名次，是完全不一样的，第一与第二不是数目只差一位，而是有本质上的差异。在事业经营中，能够让事业持续受益、扩大的，只有第一，第一之外的事业发展前途相对来说比较渺茫，」「与运动竞技相同，在奥运会中，让大家印象深刻、进入脑海中的，永远都是金牌，而不是铜牌或银牌。」柳井正向我们解释。但年轻时，他难以理解。
他很少看到父亲对他笑，印象中父亲只有两次称赞过他，考上高中和大学。「父亲非常严格，因此我避之唯恐不及，很怕他，如果他晚上应酬回来，看到我还没睡，一定挑毛病骂我，因此我也养成早睡早起习惯。」他回忆。
他与父亲的关系很微妙，彼此较量，又彼此信任。「在一个家中，儿子永远会认为父亲是伙伴也是竞争对手，尤其我与父亲同样做商业经营，这种意识会更强烈，尤其我与父亲都有不服输的性格。」
年轻时，他不把父亲「第一名、第一名、第一名」的要求当回事，心里质疑「第一名真的那么重要吗？」「反正是爸爸讲的话嘛！就让他说吧，不是从心里特别认同。」
转捩点在接手父亲事业的第一年，早稻田大学政治经济系毕业、又到过外商卖场工作的他，觉得家里事业组织松散、员工效率不彰，导入美式管理，却被员工抵制，六名员工跑掉，剩下一人，他由小老板变成进出货、会计出纳、帮客人量身长订做西装，一手包办。
此时，爱骂他的父亲却连一句话都没斥责，反倒将公司帐本和印章交给他。那一刻，平时轻如耳边风的「第一名」，竟霎时在心中定锚。
他头一次感受到经营者的压力，「在那瞬间，我有无法回头，绝对不能失败，一定得努力的觉悟。」
挑战却接二连三而来，战后日本，美国文化不断传入，代表美式服装的Gap、Limit品牌进军日本，挤压西装生存空间。当时柳井正父亲开了VAN（日本休闲服装品牌）休闲服专卖店，柳井正暗自观察，西装店回转率很低，客人一年最多买两、三次，但休闲服却可周周买，而且不用特别服务，只要放在架上让客人选购就好。
「我接手家里事业，脑筋里只有两个念头，一个是拚命学习怎么做生意，一个是不能让公司倒闭，不倒闭最安全的做法，就是让公司成长。」当西装业绩无法成长，他决定转型休闲服。
一九八四年他成立UNIQUE Clothing Warehouse（Uniqlo前身），在广岛开设一号店。开幕当天六点不到，门外已挤满人潮，他模仿美国陈设，挑高屋顶，加宽走道，营造出仓库简洁感，诉求低价一千九百日圆起，连续两天都挤满人潮，他笑着说「当时简直就像是挖到金矿！」
以为成功可以复制，他迅速开出二号店，占地是一号店四倍大；但廉价热潮一过，二号店营收不佳，他把先前获利全部赔上。
这次经验，养成他对成功具有高度不安感，「成功中潜伏着失败的芽。」
一九九一年，他手上已有二十九家店，但为了做第一名，他希望三年内开一百间店。就在此时，日本泡沫经济破裂，步入「失落十年」，银行紧缩银根不愿借款，于是他决定上市筹资，九四年于广岛证交所上市。
当他高兴的拿着上市报表给父亲看，父亲只冷冷的说：「上市其实不难，我白手起家比你更难。」事实上，父亲对亲友说上市是了不起的事，在他面前却大泼冷水。
一九九九年二月，Uniqlo赴东京上市，他向父亲报告上市情况的五天后，父亲便撒手人寰。在葬礼上，柳井正说：「父亲是我一辈子的竞争者，」并当众流下眼泪。
「成功中潜伏失败的芽」
征求批评，上万封信骂出好品质
在泼冷水中成长，他学会冷静的看待自己，找出成功中包藏失败的芽。
一次征求批评的举动在业界引发话题。九五年，Uniqlo业绩正好，他却在媒体刊登「谁能讲出Uniqlo坏话，我就给他一百万。」
Uniqlo全球沟通部部长真英郎解释，日本人很少直接反映意见，必须设计诱因，才能得知顾客真正心声。
结果，批评信如雪片般飞来，一万封回信多数指向品质问题：「洗了两回腋下就破了」、「T-shirt洗一次领口都松掉，烂死了」、「样式是欧巴桑才会穿的吧！」Uniqlo最后选出批评最透彻的客户奉送一百万日圆。
这些批评让他知道Uniqlo产品不够水准。看业绩彷彿成功，看品质却是失败。而从小摸着西装料长大的柳井正，很难容忍自身品牌被视为品质不佳，他决心做到「便宜且品质好」。
「面对失败，或把它丢到一边，全看经营者，」他说：「每个人都讨厌失败，如果你把它盖上盖子埋葬，你只会重复同一种失败。失败不只让你受伤，失败一定会蕴含下一次成功的芽，一边思考一边修正，才不会有致命的失败。」
如何提高品质？当时日本成衣业都是透过商社买卖，品质和价格都由商社决定，优点是品牌商不必承担库存风险；但柳井正决定全面跳过中间商，直接赴中国挑选制造商，此举引起商社反弹，并让Uniqlo暴露在高库存的风险中。
如何降低风险？柳井正用两方案因应，其一，以基本款为主，赢在素材与机能而非流行感，不求款多，却要大卖；其二，全部开直营店，透过店长迅速掌握顾客需求，并精确运用客服中心即时反映市场资讯。
品质的第一战是刷毛外套（Fleece）。当年一件刷毛外套约五千日圆起跳，限登山时穿，颜色只有蓝红色系，柳井正希望把它的价格与使用都大众化。
刚开始研发时，布料不保湿、光泽度不好，直到柳井正率一级主管赴日本纤维大厂「东丽」公司请求合作，取得原料后到印尼纺纱、中国缝制，把fleece做得薄一些，降低成本仍足够应付都市的寒冷，价格压低到一千九百日圆，并发展各式亮丽颜色。
同时，他一改过去在郊区开店，转向市中心。一九九八年，fleece刷毛外套在原宿店试水温，首卖当日，一早他站在店前踌躇着：「会不会卖啊？有没有人来啊？」随着时间推移，地铁站里涌出人潮，往原宿店走。当天原宿店外大排长龙，他看到顾客走进店里摸了摸外套，脸上露出惊讶的表情。
一雪卖烂货的耻辱，从一万封抱怨信的失败中，他挖掘出成功的芽。
当年，fleece热卖两百万件，三年总共卖出近三千六百五十万件。店铺也在三年内由三百多家突破五百家，打响Uniqlo便宜又品质好的名号。
「安定志向是一种病」
换掉保守派总经理，重掌兵符
刷毛外套热卖带动其他商品，一般经营者看到营收获利成长高兴都来不及，但柳井正观察到，Uniqlo内部出现「自动贩卖机效应」。
他发现，店员觉得只要摆上商品，就会自动卖出去，完全不用大脑，忽略顾客需求，行为与心态僵化。某日，一位母亲带着孩子到Uniqlo采购，孩子生病了，母亲想借电话向外求援，店长居然以公司规定不能出借电话婉拒，结果孩子父亲打电话来劈头就骂：「你们是什么企业文化，孩子生病难道就不能通融一下吗？」
此外，外套热卖缺货，还要紧急协调生产线，为何不能准确预估数量？这些问题在柳井正眼中，都是失败的芽苗。
果然，失败紧跟着成功的脚步而来。刷毛外套热潮退去后，缺乏接棒的明星商品，二〇〇二年，Uniqlo上市后首次出现年营收下滑。《日经》以「热潮退去，Uniqlo只剩下便宜吗？」评论。
此外，〇一年Uniqlo首次进军海外伦敦设点，并号称三年内海外展店五十间，计画并不顺遂。
这次他革新的是自己。他思考，自己年过半百，应让优秀年轻人接棒，让Uniqlo更有竞争性，于是五十六岁的他辞去社长（总经理），交棒给三十九岁的玉冢元一，自己担任会长（董事长），退居第二线。
然而，玉冢接手后，不但营收未见明显成长，获利也开始下滑。〇一年，Uniqlo营收差点赶上ZARA，与H&M也非常接近，其后差距越来越大，Uniqlo虽是日本大型平价服装品牌营收第一名，但距离世界第一的目标，却越来越远。
海外据点也不见起色，〇三年关掉伦敦十六家店，只保留五家位于都市中心的店。虽然〇三至〇五年Uniqlo材质推陈出新，包括喀什米尔轻毛衣、Heat tech保暖衣，都大受欢迎，但营收获利却原地打转。
忍到〇五年，他以董事长身分参加全球店长大会，当场心中警铃大响，决定换下玉冢，重回总座掌舵。
店长大会上，有些想把Uniqlo当跳板的店长上台发言：「未来成为政治家也不错」，「希望退休后可以做想做的工作」……，台下的柳井正一脸铁青，心想：「我们的店长怎么都抱持受薪阶级的想法？为何对销售没有追求极致的热情？」
他检讨，Uniqlo的价格与品质受到肯定，营收却与ZARA、H&M越差越远，症结在于「安定志向这种病」。
当接班人认为事业已经成功，便缺乏自我批评、勇于尝试、接受失败的勇气。去年，柳井正在《成功一日便可舍弃》这本书中，分析当年他重回舞台的想法：
「也许跟世间一般的看法完全相反，年轻的玉冢是安定派，我是激进派，玉冢所做的确实很踏实，但我们是要在全球活动的企业，他这样会危及公司革新，我不想让Uniqlo成为一间普通的公司。」「我不管在营业额急减时，还是Uniqlo变有名的时期，都认为应该要挑战。」
柳井正有一套三年理论，公司每三年一定会遇到成长瓶颈，用同一套逻辑无法成功，必须改变模式。他坚信所谓成功，就是变得保守，「成功之时，就是失败的起点。」
「下次可以不用来了」
实力至上，高阶主管不成长也降级
回任后，柳井正展开一连串组织改革，最令业界惊讶的有两点：一、每年和高阶经理人签约，业绩和奖金连动，业绩未符者降级减薪。二、〇八年他把一批执行役员（社长以下最高阶主管）降成部长。
在日本，主管通常升了就不会降。真英郎分析：「社长（柳井正）采取实力主义，就像日本相扑选手一样，有横纲、大关、关肋这些等级，比赛成绩好就往上升，差就往下降，他虽严格，但动机是很单纯的。」
翻开Uniqlo执行役员名单，〇九年，二十一名执行役员中，因离职或汰换，已让七个人的名字消失。
不成长就淘汰的做法，被日本媒体形容为「非情（冷酷不通情理）」。
他用父亲对待他的方式对待员工，坚信严格使人成长。位于山口县柳井正老家十五分钟车程，Uniqlo拥有占地两万八千坪的客服中心、训练中心、管理部门以及仓库。客服中心入门处挂着一幅引自微软创办人比尔?盖兹（Bill Gates）的话：「不会游泳的人，就让他沉到水底吧。」
银座店店长赤井田真希说：「我们业绩好，社长也会发脾气，说不要骄傲了，他几乎没赞美过我们，我都搞不清楚他的话是批评或鼓励，被他批评就好像被他鼓励一样。」请她比较玉冢与柳井时期的差别，她脱口而出：「紧张感增强！」
《日经》访问曾经在Uniqlo的员工说「我从没看过Uniqlo有松懈的时候。」柳井正会不定时到店铺勘查，在每周经营会议上，若哪位店长没有意见，柳井正会说「你下次可以不用来了。」他看每一份客服中心汇整的顾客意见报告，检视每件商品的企画案，每样商品开发都需他拍板定案。
他的「非情」，让过去帮Uniqlo创下佳绩的成员也受不了，例如做出fleece的团队，以及畅销商品bra top的研发人员均纷纷离职。
柳井正重掌总座兵符后，〇五年起Uniqlo业绩快速成长，同时暴露Uniqlo的问题：没柳井正不行。
日本IBM董事名取胜也曾形容柳井正的个性：「他二十四小时都在想工作，就像是太阳一样发光发热照耀公司，但是因为太热，靠近他的人都会被压倒。」
离职的玉冢元一接受媒体访问时说：「谁都无法变成柳井正。」
虽然如此，在他的强人意志下，〇八与〇九年金融海啸中，他交出漂亮成绩单，不但营收增幅高于ZARA、H&M，且在纽约、伦敦、巴黎、上海等国际都市，最热闹、昂贵的街道上，开起一家家大型旗舰店。
「十年达到世界第一」
四年后要交棒，接班人却难寻
今年三月，柳井正在董事会与高阶主管会议室墙上，挂起「世界第一」的大幅书法，旁边则是拥有百年历史的古全球地图，明确宣示Uniqlo的目标。
会议室外的长廊，挂着二〇一〇年度方针「民族大移动」，即「人才全球化」。要走向世界第一，必须要有一批能全球移动的国际人才，随时能到中国、法国等地走马上任。
柳井正期望，「十年内，Uniqlo营收五兆日圆，达到世界第一，」但Uniqlo目前的营收，仅ZARA、H&M一半，要追上它们，必须大举展店或购并才行，这牵涉到Uniqlo的跨国管理能量是否到位。
为鼓励可能的接班人，柳井正再次打破日本传统做法，公开宣布将传贤不传子，四年后、六十五岁的他会将总座交出，且绝非给自己的两个儿子。
不过，《经济学人》（The Economist）明白点出：「他（柳井正）可能是公司的问题之一，要找到跟他一样聪明的策略者和不可思议的流行敏锐度，相当困难。」「对于细节的掌控，让很多优秀的经理人离开公司，让计画交棒的柳井正几乎没有接任者。」
时间一分一秒逼近，他如何在四年内培养出足堪登上「世界第一」的接班团队？将是这位自评七十分的企业CEO，追求一百分过程中，最大的挑战。
延伸阅读：西装店小老板，打造国际服装品牌──柳井正生平大事
萌芽期
1949
父亲创立小郡商事销售西装
同年柳井正出生
'63
小郡商事成立公司，营收约一亿日圆
'72
早稻田大学毕业后，进入日本大卖场JUSCO工作八个月后，赴父亲手下西装店工作'84
接任社长（总经理），由卖西装转型卖休闲服，同年创Uniqlo，设立广岛一号店
'85
赴香港参访，因佐丹奴老板黎智英得到启发，开始将生产转至中国
'91
决定三年内将二十九间店铺扩增为一百间，随即遇到日本经济泡沫化
'94
Uniqlo于广岛证券交易所上市
'95
公开征求批评「谁能讲出Uniqlo的坏话给他一百万」，一万封来函反映品质问题
'97
模仿Gap引入SPA模式，自己设计，直接和中国工厂合作制造衣服卖入日本
成长期
'98
与东丽合作制造Fleece刷毛外套推出大卖
2000
引入ABC改革计画，由总部为中心，改由以店铺为中心
'01
营收突破四千亿日圆历史新高，首次进军海外，于英国伦敦展店，号称三年展店五十间
停滞期
'02
将社长交棒给玉冢元一，自己担任会长（董事长）
'03
刷毛外套热潮退，营收衰退二六％，进军海外失利，关掉伦敦十六间店，只留五间都心店
起飞期
'05
回任社长兼会长，赴韩国、美国、香港展店
'06
与东丽缔约成为「战略伙伴」；纽约苏活区展店
'07
伦敦全球旗舰店开幕
'09
名列《富比世》日本首富，资产六十一亿美元
营收逆势成长近一七％，营业利益成长二四％，法国巴黎成立旗舰店
'10
两度登上日本首富，身价增为七十六亿美元
延伸阅读：5件衣服改变平价服装定义
高科技材质也可以便宜
Fleece刷毛外套
● 推出：1998年
● 销售：前3年3,650万件
● 价格：1,900日圆
保暖也可以很轻薄
Heat tech保暖内衣
● 推出：2003年
● 销售：前5年达1.1亿件
● 价格：1,000日圆起
T恤也是宣传媒体
UT-UniqloT恤
● 推出：2007年
● 销售：和电影卡通等品牌合作，每年推出1,000种图案
● 价格：1,500日圆
内衣也可以很舒适
Bra top女性内衣
● 推出：2008年
● 销售：前3年2,100万件
● 价格：4,990日圆起
夏天衬衣也可以很干爽
Sarafine透气衬衣
● 推出：2010年
● 销售：至今1,700万件
● 价格：1,000日圆