限制卡:知名CIO共论业务敏捷与IT架构整合

　　【IT168 信息化】

　　2011年6月8号， 以“敏捷、转变、成长”为主题的IBM Impact高峰论坛在京召开。论坛上来自各行各业的CIO、IT经理、专家就业务敏捷与整合IT架构等话题进行了探讨。

　　嘉宾介绍：

　　中国民族证券有限责任公司 总工程师 马光悌

　　北京京港地铁有限公司信息技术部经理 黄颖俊

　　百安居(中国)有限公司 IT技术总监李炮

　　IBM Websphere大中华区总经理 徐刚

　　《商业价值》杂志总经理 万宁

　　万宁：非常高兴能够在这样的会场主持这样一个讨论，今天大会的主题“敏捷·转变·成长”，这三个词对每个企业都非常重要，因为我们希望获得一个高的成长，其实我们会面对新的转变，因为我们希望使得企业变得更加的敏捷。这三个词表示了今天所有内容的逻辑关系。首先请允许我先把几位嘉宾介绍上来，首先是中国民族证券有限责任公司总工程师马光悌先生，第二是北京京港地铁有限公司信息技术部经理黄颖俊先生，百安居中国有限公司IT技术总监李炮先生， IBM软件集团大中华区WebSphere总经理徐刚先生。

　　很高兴各位能够来一起进行探讨，刚才听了IBM几位老总的介绍，包括两个案例，我们确确实实的能感受到我们现在企业有着越来越多的变化，我们每一个CIO都有一个愿望，希望能够用一个强大的IT系统做到以不变应万变，但是这个能否实现，希望通过我们的讨论来对这个问题真正探讨出一个答案来。

　　在展开这个讨论之前，因为各位都已经看到我们几位专家的身份，希望能够请你们每位花两分钟大致介绍一下，我们把话题转到马总，因为马总是银行IT系统的资深人士，从您的角度看一下民族证券是怎么样的公司，它的战略、它的IT又有什么样的要求?

　　马光悌：大家好，我是在证券公司，作为一个证券公司，我们可能并没有做到最好，但是被邀请以后，我还是想给大家做一个样本，让大家看到我们这个行当里还有一部分人在做什么，是怎么做的。证券公司主要是提供服务，相对来说，这里面的技术力量也不再是一个研究、教学那样的概念，而是非常前端的应用，证券业务在不断的发展、品种在不断的增多，同时由于它特别强烈的实时性，比银行和保险还要有强烈的实时性，导致系统要求非常高，所以我们一直在追求四个小时不间断的服务，实施非常好的系统而努力。当今这个行业里面，和所有的公司一样，这个行业的领导已经看到了中国的证券市场，已经在世界上成为了一个大市场的概念，虽然它的盘子不是很大，但是交易量非常大。在这个大盘子下，最高的技术领导人就提出了大系统的概念，大系统对于证券公司来讲，就是要跟上目前的发展形势，所以我们现在在行业云的研究，在证券公司的速度研究，特别是去年由技术最尖端的比赛拼杀，到今年用技术去做客服的研究，包括程序化交易，包括虚拟，包括一些云的测试和远程的一些服务到了白热化的地步，目前最热门的是这些东西。

　　万宁：我们再请下一位嘉宾，京港地铁，凡是坐过地铁的都有感触，凡是人多的地方问题也多，请您介绍京港地铁，京港地铁在北京地铁系统里面有很独到的地方。有请。

　　黄颖俊：我大概介绍一下京港地铁，京港地铁的特色是全国首家引进外资模式的交通运营企业，公司在06年1月份成立，当时的注册资金是13亿，是由北京市基础投资公司，北京首创和香港铁路一块儿来合作的公司。从公司来说有特色的地方是在09年的9月28日的时候，4号线正式开通，也是国庆60周年的一个献礼。在去年年底，2009年的12月30号，我们取得了大兴线的运营权，在2010年的12月30号，实现了4号线与大兴线贯通试运营，到目前为止，应该也是全国唯一一个铁路把郊区线和市区线实现了无障碍的换乘，你不需要出站就可以换乘另外一条地铁线路。

　　从公司整体目标来说，我们希望立足和拓展北京的轨道交通建设、运营和相关业务，从港铁或者京港地铁的特色来说，我们希望以一种关心的服务促进社区建设和发展，力争成为这种世界一流的轨道交通企业，这是公司的目标。作为信息技术部也作为同行，从我们来说，京港地铁的信息技术部，我们希望信息技术部不仅仅是说为企业的信息化服务，我们希望通过这种信息技术和系统持续的改进，为公司的业务发展触发公司的业务发展，希望公司的业务和信息化形成水乳交融的局面，对内我们希望是企业流程的催化器，对外以京港地铁这么多年的信息化建设，希望成为中国轨道交通企业的标杆。

　　介绍一下京港地铁信息化的规划，下面红色的部分就是我们京港地铁的信息化支柱，从ERP系统、人力资源、设备管理还有运营管理是四大支柱系统，是我们从06年成立到现在4年时间，把四大支柱系统建立起来了，未来三年的规划，现在正在实施的是要建立一个数据仓库，在数据仓库的基础上，把工作流和业务流做一个优化，这是三年规划，然后我们有一个更长远的五年规划，在这个基础上面，做BI，我跟我的团队介绍就是房子建完了以后是个性化的装修的过程。

　　万宁：李总，刚才您已经把百安居的故事讲一下，您更侧重一下究竟百安居的技术方面是怎样的思路?

　　李炮：我顺着装修讲下去，因为我是来自零售企业的，我们面向的是大众的市场，在之前介绍的时候也讲了，百安居从业务战略来讲经历了三个大的阶段，我们零售的企业来讲，从业务来看，我们唯一不变的就是变化。目前来讲公司整个战略，大家看到屏幕上都是我们公司战略的一部分，主要我们关注在哪些方面?第一是我们的品类，第二是我们的价格和促销，第三就是最后一张图，就是1+1=2，用一种简单的方式，把企业的流程、企业的管理、企业的运作模式简化起来，真正成为零售企业。其实我们很多时候都会讲，最简单的模式就是最成功的模式，我们在这方面会做很多的工作。

▲从左往右依次为:《商业价值》杂志总经理 万宁、中国民族证券有限责任公司 总工程师 马光悌、百安居(中国)有限公司 IT技术总监李炮、北京京港地铁有限公司信息技术部经理 黄颖俊、IBM Websphere大中华区总经理 徐刚

　　针对业务的变化，怎么去做一个IT的系统，怎么提供建造IT的支持，我的经验，我们要做一个基于服务的运维模式和基于服务的系统的架构，我所谓的基于服务的模式就是大家看到屏幕上的图，我们把我们所有能够提供的服务分为两大部分，第一部分是固定的，我们叫做Service Catalog，这样我们可以通过运维的团队去做。第二，业务需求变化的部分，我们通过另外一个需求的团队进行管理，形成非标准的服务和一些小的项目，通过改动把整个的系统能够满足业务的要求。

　　另外，刚才大家讲到很多，我们基于服务的架构，我们这种插件式的、组件式的架构，我们认为能够快速响应，满足业务的需求。

　　万宁：非常感谢，徐总大家很熟悉，我就只说您是IBM软件集团大中华区WebSphere总经理。现在我们就开始今天的对话，我们对话的主题是对话业务敏捷，因为毕竟所有的IT都是为业务服务，为实现企业的盈利目标而做所有的工作，在这个对话下面，我们希望看看对话的第一部分，我们希望今天的对话从业务开始，因为既然我们要强调业务敏捷，我们总是要谈一谈我们业务的方面，我们设计了一些问题。

　　首先一个问题问问马总，说到企业的转型，您刚才提到很有趣的事情，人多的地方机会多。我们都知道，中国的股市和外国完全不一样，中国参与股票交易的人口数量大概是最多的，因为国外都是通过一些专业代理公司去完成所有的交易，造成中国这方面的压力非常大。同时我们最近查阅资料，包括我们民族证券业和手机运营商一起建立基于手机炒股的产品业务服务，像这样的转型，证券公司每天都会发生吗?都会很多吗?

　　马光悌：如果从90年开始算，到现在中国证券历史有20多年，20多年的技术发展史当中有两件大事，一是集中交易，集中交易搞的我们很紧张。二是网上交易，网上交易出现以后，到今天为止已经占了现场交易的90%，大量的投资者已经到网上去了，网上交易有一个非常明显的趋势，移动交易在网上交易占的百分比非常高，因为是我们一些政策的约束，大家反而去做移动交易去了。

　　中国的投资者来讲，他不能全权代理，因此他直接参与，量非常大。现在我们的工作就是如何应对这种转型，首先就是要给股民提供一个非常方便、快捷的方式，而这个往往要跟运营商合作在一块儿做，因为他们已经有一个非常好的平台，既然手里面有一个移动的平台、一个手机，为什么不把它变成一个交易的延伸呢?这个题目各个证券公司做的非常的激烈，我个人认为从2011年来看，今年在证券公司的客户上最大的一块是最令人瞩目的一块是移动的网上交易。

　　万宁：但这部分对于现在原有的系统带来很大的调整性的压力吗?

　　马光悌：网上交易、移动交易会给整个系统带来非常大的压力，证券公司在四个小时里面不容许任何闪失。现在由美国发起的闪电交易、程序化交易，已经对系统提出了更高的要求，比如我们现在是毫秒级的价格变化，他们已经到了微妙，甚至号称要做到毫微秒的变化。这样中国投资者的要求越来越高，作为一个证券公司的技术人员来说，也非常感到紧迫，因此我们开展了程序化交易的研究，这个对系统的压力非常大。

　　万宁：我想把这个问题继续问黄总，虽然我们都知道，地铁其实是一个日复一日在运行的，也面临这种转型的压力吗?也会有这样的一些对于您系统的调整，因为我知道您在建筑这个系统的时候，包括人力、设备，包括ERP也是多个系统，也有这样的调整性的转型压力吗?

　　黄颖俊：其实从企业来说，变化总是天天存在的，但是就是看IT系统怎么应对这个变化，其实我有一个例子一直在跟我的团队来灌输这个例子，就是大禹治水，其实我们也都知道，大禹治水是怎么治的，为什么他的前几任一直在失败，他一直想去堵，去堵是堵不住的，因为业务天天发生变化，你不可能堵住它。怎么去疏?疏的过程当中我们怎么能够引导用户的需求，引入到既有的渠道里面来，就是既有的系统，我尽量发既有系统的优势和我的强项，业务转进来，有新的需求我们再开挖新的渠道。通过这样的过程，尽量让既有的投资和用户需求之间达成一种平衡，这样的话企业这边IT的压力就会小得多。

　　万宁：我记得您刚才提到关于管理信息部门的愿景是持续改进，希望能够作为整个企业管理的触发器，您刚才强调企业每天都在变，在变的过程中，您觉得这种对业务的挑战有多大，IT怎么样去应对?除了您刚才提到的用大禹治水用疏的方式去做，等于您要走到业务前面去，提前预置一些IT这方面的基础设备。

　　黄颖俊：在一个企业里面，信息技术部是一个非常特殊的部门，是唯一一个部门能够接触到全公司所有的数据流，当你作为一个信息技术的主管，你能够掌握到企业里面所有的数据流的时候，你就会想企业未来的需要是什么，再跟企业的高层去谈未来怎么做。所以在疏导的同时，已经把未来的路给你铺好了，引着你的需求往未来的路走，这样的话很多的投资都可以套到既有的思路里面，这样就会形成一种让IT的投资，能够让企业感觉到它的价值所在，持续改进的话，对于我们部门来说，或者说整个京港地铁来说，我们一直强调的是不要为了很多完美的计划不断的计划，不断的做，所以我一直鼓励我们的团队就是每一天都迈出一步，离成功就会越来越近。

　　万宁：我想问问李总，您所谈到的企业的转型或者是业务的变化，可能会对IT提出一些什么样具体的问题和挑战吗?

　　李炮：对于我们这个企业来讲，这是一定的，刚才其实在讲业务战略的时候也讲过，比如我们收购其他的企业，我们自己做一些关键的技术，和目前正在做的新一代的门店，其实对于IT系统都是有相关的需求的。目前来讲，怎么把这个业务架构在IT上面，我认为对IT依赖最强的就是银行保险这些，提出来的就是零售企业，你们可以看到，如果哪一天系统出问题的话，门店里面就会比较乱，因为很多东西都是手工去做的，这样对我们来讲也是有比较大的挑战。

　　万宁：徐总，从证券业、铁道交通、到百安居零售，每一个人代表的行业，可能包括异构的系统，新的业务流程的部署，像马总说的新的客户服务模式的转变，这都是挑战，从您的角度是看更多的行业，在目前的业务转型里面，有哪些对于IT带有共性的挑战和问题，您能给大家介绍一下吗?

　　徐刚：其实这两年，IT在企业里面扮演越来越重要的作用，不仅仅是我处理一些现在的业务，还包括了未来的创新，我怎么样能够提高企业的核心竞争力，这已经变成越来越重视IT、越来越期望IT不断发展，所以我们在不同的行业里面，看到了很多企业对IT部门、对业务创新这方面的需求。举个例子，刚才马总也讲了，在证券公司里面我们发觉有很多人，用手机去炒股，这占了很大的比例，在国外我们也可以看到，手机上的业务变得越来越多，我们可能网上转帐，甚至手机直接买彩票或者做一些应用，我们发现它的业务拓展到一个新的领域后，它给企业带来的创新是我的一种新的渠道可以面对我的市场，这时候我们会发现企业的竞争力也开始提高了。如何能够把企业IT的平台能够更好的扩张，能够真正的支撑到业务的创新，这一点变得非常重要。在这里我相信对IT部门是一个机会，也是一个挑战，机会在于确实我们要想更多的，举个例子，比如我在网上也有我自己的商城，我网上的商城的信息怎么整合到内部的ERP系统，怎么通过网络扩张我的经销商，能够把我的经销商也整合到我的系统里面来，这对IT整个业务的扩张、拓展、创新能力开始变得越来越多，这是第一。

　　第二，可能会面临一个大的挑战，在于我们讲的怎样能够快速的让业务流程支撑我的业务目标，就像刚刚李总讲的，业务流程永远不变的就是变，这么快的业务变化的需求出来以后，我到底怎么用IT手段很快的支撑这种变化，这变得非常重要，所以我们可以看到的一点在于，我不知道大家有没有这种经历，比如跑到一个地方办理业务的时候，可能营业厅的人会讲，你的业务需求不能满足，因为我们流程上不支持，因为我们流程就是这样设计的。一方面来说，这个流程是好的，因为要控制企业的风险，要有一定的规范，但是如果说这个流程是一个普遍的需求，而我们需要去改变这个流程的时候，是不是IT系统能快速的来应对这个改变呢?这是一个很重要的问题我们要考虑的。所以我们如果说有这样一个好的架构，我们说能够支撑，当业务人员、业务部门有这种改变的需求出来的时候，我可以最快速度的，能够实现你改变的要求，这块我认为是对IT部门是一个挑战，因为现在的竞争很激烈，不允许你要推广一个新的业务，对不起等我六个月以后才能实现，这是有很大压力的。

　　第三，我们看到比较多的一个挑战，在于我怎么整合现有的系统，这确实是很大的挑战。我那时候跟一个CIO在聊天的时候，他开玩笑说，我已经变成首席整合官了，我有这么多系统在里面，怎么把它们很好的整合起来。各个业务从不同的角度看到的东西，整合不好的话，出来的结果都是不一样的，所以不知道哪个是最重要的、最好的，所以这块对于他来讲也是很大的挑战。IT部门确实看到了很多机会，我们可以扩张我们的业务，我们可以去有很多的创新，我们可以有很多的改变，我们也可以去适应这种流程的要求，但是确实我们也有这种压力在这里，怎么样让我们的IT系统能够满足业务的这种需求。

　　万宁：刚才徐总给我们一个很好的总结，因为您看了很多的行业，您给出了两个维度，第一，我们整个信息部门服务范围在不断扩大，从过去支持小的业务系统，到现在后台前台全线的做。第二，给了时间的概念，如何快速的完成部署。黄总刚才也讲了，你追求完美，可能也是对效率的丧失。这里面有很清晰地看出来，现在的业务给IT提出了很多的挑战，我们进入到下一个环节，我们看看在这种挑战下面我们怎么去看待IT的能力，所以我们有很多的维度去看IT的能力，但是今天我们找到了一个新的切入点，规划，因为我们其实可以看到，每一个企业在去做所有IT战略的时候，我们在回头检讨、重新评估的时候我们会发现，我们当时并没有很好的分析和研究整个业务发展的战略、规划和设计，结果使得我们IT整体架构不能和它匹配，所以我想今天先问一下这个问题。我先问问黄总，您看到一个整体IT架构是需要怎样的规划?需要怎样去准备?就像刚才徐总已经说了，CIO好像已经变成了首席整合官，您要面对的是不同业务部门，业务不同的需求。面对自己一些异构的平台，包括外部的一些异构的平台，您需要做哪些准备，怎么样设计这个架构?

　　黄颖俊：在谈规划之前，先谈谈京港地铁的特色，或者我自己的理论，我们经常在城市建设当中看一条路，五年以后我们就要拆迁，因为这条路容纳不了现有的需求，要拆迁，从两个车道变成四个车道，再过三年，再拆迁变成六个车道。为什么我们不能一开始直接就修一个六个车道呢?如果从TCO来说，当年你去修六个车道你所花费的资源和成本，随着不断的拆迁，成本是完全不一样的。

　　京港地铁是很有特色的公司，在06年成立的时候，我们第一件做的是信息化规划，当时规划的是四年时间把整个信息系统按步就班的按照我们从IT基础架构的设计，从应用系统的实施以及未来会有什么样的业务，做了一个很深的分析，然后把整个规划做起来。从现在来说，当年我们所有的规划、基本上所有的项目都已经落地，现在在跟业务部门谈的时候，我们就不需要重新考虑组织架构的重组，很多流程的再优化的过程基本上就没有了，从这些来说，我们感觉到，我们和同行去对比，我们的系统很多时候通过系统的实施约束了企业的组织架构的管理、流程的管理，就把它约束住了，这样整体IT架构的实现相对来说就非常的平整。很多企业不可能像我们这样，从一张白纸画好了重新做起来，不太可能。5、6年前接触过IBM SOA的架构，当时我们说我们要扩展另外一种道路，但是可以在原来的道路上地上、地下、空中这种多层的架构，能够尽量的减少IT的实施对业务系统的影响。因为京港地铁就是6个车道的规模去做的。

　　万宁：非常感谢，我想问问马总，虽然您非常资深，但是您一直勇于尝试新技术，不断为您服务的新公司设计出很好的战略，当您进入到一家公司，去做整个IT战略规划的时候，您怎么评估新的技术，您又怎么看利用这些新技术来帮助您和您服务这家企业迅速形成业务的竞争力?

　　马光悌：万宁先生问的非常好。我觉得在如何服务好业务的问题有两个感受，也就是多年来积累下来的一点经验：第一，你在做两年、三年或者五年规划的时候，一定要有一个强烈的概念，就是检讨一下过去的事，有一个强烈的意识就是如果一切可以重来，一定要有这样的意识，这时候你会对当前的判断和经验的应用非常有价值。我以前做了很多事情，有的成功、有的不成功，如果做的时候，成功要怎么做，能不能把模拟虚拟的东西用到真正的东西。紧紧扣住业务的需求，并且超前于它，因为业务一旦发生需求的时候，是非常急迫的，谁快谁就抢占先机。第二，总是把业务研究透，我们这个行业里面有个规矩，IT人员去转业务的时候非常轻松，而业务人员转IT非常的艰难，几乎是不可能。首先要超前的想，第二把他们加在一块儿一块儿去做事。

　　万宁：让业务人想技术确实很难，还要花很大的代价。但是紧扣需求或者提前一些，黄总我们有下面的问题，刚才您在谈利用中间件技术和SOA实现刚才那个动态架构，去适合百安居新的领导团队对于中国战略的支持，您觉得目前为止，百安居刚才您所介绍的这样一个战略，对目前的百安居的业务动态效果怎么样?

　　李炮：我们目前来讲，因为我们业务的变化是比较多的，我们基于这样的结构、一种架构角度来讲，对我们的业务支撑很有帮助。接着黄总的话题来说，这是一个修路的事情，我们一些新的业务过来以后，我们并不是说不去改我们的IT，不去改里边的一些东西，我们把后台的一些东西改掉了，这样对业务的影响其实是最小的，并不是说我们有一种应用或者一种功能能够保住所有的业务需求是不可能的，但是架构方面可以方便的调整，这个时间比较短、成本比较少，业务的影响比较小，IT有一个统一的方向，这个来讲非常有帮助。

　　万宁：问徐总，刚才几位CIO已经把问题提得很明确、很尖锐了，第一，是马总说的，永远在做规划、设计、整体架构的时候，有一个问题要想，假如一切可以重来。但是一切不可以重来，刚才黄总提了，减少或者不要对现有的业务进行冲击，因为我相信任何一个企业的CEO都不希望CIO说我要上一个新的系统，推倒重来，不可能。面对这两个命题，从您来看，一个好的架构，一个好的规划对于企业的重要意义在哪里?

　　徐刚：其实架构对任何一个企业来讲确实是很重要的，我们之前谈了很多关于SOA的架构，SOA的架构其实是一个从技术的角度实现的一种手段，把很多系统里面的一些信息变成一种服务的形式显示出来，这是从技术层面讲的架构。我们要完成业务的敏捷，更重要的一点是我们要支撑业务发展并不是说技术打通了这条路就通了，最重要的一点是说我的业务流程怎么样在这样的架构里面，很快的把它串起来，换句话说，我现在很多时候跟CIO做对话的时候，已经跟我谈到了一点，他们想让IBM帮他们找一些应用架构师，不是纯IT架构师，是应用层面的架构师，他可以从业务的角度、应用的角度、业务发展的角度告诉我，我整个应用架构应该是怎么样的，我的业务流程是怎么样的，而我这个业务流程是不是很容易可以根据未来业务发展的时候需要调整的时候就很快做调整，所以我们讲做这块东西，理论上来讲，你从技术实现上需要有一个SOA的架构在下面，需要有一种方法能够分析清楚应用架构是怎么样的，这样才能真正把应用落到我真的变成一种敏捷商务能够实现你的这个要求。这里面有几个例子，最近我们在银行的例子，银行在谈我现在发展我的业务，我认为四个渠道很重要，传统的柜台很重要，我认为网上银行也很重要，移动银行对我来讲也是很重要，其实这几年都是我可能未来我要发展我业务的时候要考虑的，不能光考虑在柜面可以取钱就可以了，或者是因特网上取钱就可以了，有一天要拓展到手机网上怎么办呢?

　　多渠道的整合，这种渠道的整合，虽然在前端给客户看到的是不同的界面，其实我要完成的是我的业务目标，这个业务目标真正看，虽然我的设备不一样，但是我达到的业务目标、业务流程是差不多的，在这样的架构里面，能不能通过这样一个敏捷的业务架构，已经设计好了，所以下次需要你做这样一个调整的时候，需要把你的业务渠道进行一个能力拓展的时候，我的应用架构已经在这里了，我不需要做大的改变，已经能满足你的要求了，所以我讲是说如果有这样一个好的应用架构在这里，同时又能够有SOA技术实现的架构、IT架构在这里面能够支持企业的应用，我的企业会变得非常有竞争力。

　　万宁：刚才徐总说的非常有用的一点，其实应用也需要架构，一个整体的部分，毕竟现在中国的企业在整个发展过程中，并不是一个完整的科学体系并一直延续到今天。作为一个CIO，让一个技术的人员相信业务问题是很难得，如何在公司内部告诉我们的客户，说技术的问题不是问题，我们怎么样能够把业务的问题梳理出来，然后我告诉你，就像刚才徐总说，我整体的架构能够逐一支持我所有的需求。

　　黄颖俊：从我自己的经验来说，作为系统的管理人员，从一个团队来说，我们很多人，包括做IT的同事都愿意说我就做技术，你提要求，我技术帮你解决，这个循环就结束了。对于我来说，我们的团队不单单只是做一个解决方案，更希望的是我的IT团队的人员要了解业务，甚至我对业务的理解，对业务未来的走向会比业务部门非常深透，还是刚才说的那句话，作为系统的管理人员，有机会接触到公司所有别的应用系统，他就会了解这些数据在公司内部应该怎么做是最合理的，而业务部门看到的是当前一个一个事情，所以如果你不允许作为一个企业管理人员，不能适时把这一个点的需求变成一个业务的整体需求，就会陷入一种被动的局面，不断的见招拆招，拆到最后就累死了。

　　万宁：刚才马总也提到了，如果让一个业务部门了解技术很难，但是在证券这个行业，一日不可无IT，毕竟要靠IT基础架构来完成所有商业运行的，像刚才徐总讲的，每一个业务流程，甚至要开一个新的流程，都必须在这个架构上面，您怎么去做到通过一个完整的IT架构的设计去真正的呼应业务部门的要求，甚至引领业务。

　　马光悌：一个是从理论上去做一些工作，2004年我有一篇文章说到IT对于证券业务来讲，对金融业务来讲，开头是拐杖，可用可不用，后来是腿，没有腿走不了路，再后来就是大脑和心脏，现在我们就是大脑和心脏，这是一个方面。另一方面，在实践中做些事情，让他感到离不开你。其实一个银行、一个证券公司他们没有什么值钱的东西，他们没有车间、没有大卡车，也没有铁轨，就是电脑、人脑，所以在整个的业务发展过程中，就像刚才万宁先生说的，不可一日无电脑，IT技术已经支撑到帮你思考、帮你前瞻性做事的一个结构了，所以一个是理论宣传，一个是实践证明，这两点做的还比较顺利。

　　万宁：我想问问徐总，如果动态的IT架构的确能够帮助CIO以不变应万变来应对业务，因为业务天天都在变，像刚才黄总讲的，需求每天招数不断，你怎么能够真的无招胜有招，您看的企业很多，从您专业的角度给我们CIO一个反馈，如何利用这样的一些技术平台、中间件的这样一些支持，最后实现的刚才几位CIO所说的，我这种所谓以不变应万变，或者以无招应有招的方式?

　　徐刚：这是每个IT人都愿意想到的境界，不要整天一说业务有需求了，我就跟着你的需求跑，能够有这样一个真正的平台在这里，能够跟他们有一个很好的沟通，能够让他们了解这个平台。其实最高的境界是说，他们能够知道这个平台是怎么回事，他会告诉你这个平台能够做这些东西，这个对我们讲起来就会很轻松，要做到这块，我们前面讲的有几层东西要打通，底层技术层面一定要打通，如果这个层面不打通，你再怎么做整合，你要做流程都是假的。就像练武功，你先要把任督二脉打通，你怎么把任督二脉打通，需要的是什么样的方法，这是一个最基础的方法。现在用SOA已经谈了很多了，大家已经很熟悉这一点了。在7、8年之前，我到客户那边讲SOA的时候，要花很长时间介绍什么叫SOA，要做这样的整合，今天跑到那边的公司去，CIO都跟我讲，我要用SOA的架构做什么什么，整体架构是SOA了。所以你可以看到，这个领域被CIO们认可，真正在企业内部得到了实施，这个实施不是说今天的SOA把以前所有的东西摧毁重来，真的是怎么样能够通过一些项目切入，慢慢帮你把你的系统从一个SOA的架构开始转变，从一个小系统开始，但是你的架构已经设计好了，以后不断的扩充不断的放内容进去，他的平台就越来越大、长的越来越多，你就会发觉你已经有这种能力了，已经练就这个本事了。这是一方面，你要有一个最基础的。

　　第二个层面，我认为还有很重要的一点，我们一直在讲跟业务人员有一个很好的沟通，之前我们碰到一些挑战，在于业务人员我们提了一个需求，我们一直讲需求，把需求讲清楚，IT就能够帮助你实现，最困难的一点是需求讲不清楚，讲完需求以后，做完开发，业务人员说这不是我要的东西。所以我们有没有一种方法，我还没有开发之前，我已经让业务人员了解到是不是要这个东西，这个业务流程是不是你需要的，我们能不能让业务人员在一开始的时候就参与这个流程的设计，而且知道怎么模拟运算的流程，当应用开发出来之后，就是这样的，是不是你要的。业务人员在这个层面上，这个东西跟我想的有一点差别，你应该稍微给我改一改，没问题，我现在给你改好了。这时候在开发的过程中已经不断的有沟通，所以我们讲当你有BPM在这里的时候，很多时候告诉业务人员讲参与系统的开发和设计，我能够很早就告诉你这个应用是怎么样的，而不是说最后一分钟交付给你的时候，你才发觉这个应用原来长这个样子，不是我要的。这是我认为非常关键的步骤，如果真正把这些打通，IBM在各个层面上提供了这种能力、这种方法，能够给到我们的用户，不管从底层SOA的架构能够把各个系统从技术层面打通，到从业务层面我们有很好的平台跟业务人员能够沟通，能够在业务层面上实现这种业务流程的整合，这个都是IBM能够提供的一些服务。

　　万宁：非常感谢。再回到业务，这是我们第三段要讨论的，刚才徐总已经讲了，除了我们要打通任督二脉，我们希望把内功练好，其实这一定是个境界，这不是一日能够完成的，但是必须要去做。徐总刚才提到，一定要你中我，我中有你，我们把业务人员拉进来，也要走出去，最终完成和整个业务的配合。因为今天大会的主题是业务敏捷，我希望从马总这里来看，您怎么样去定义业务敏捷。

　　马光悌：所谓敏捷就是在行业里面能跟上，有竞争优势。业务要敏捷，刚才我已经说过了可能其他的行当也是一样的，IT是领先的，刚才万宁先生也说到，业务人员和技术人员的问题，还有刚才徐先生也提到，每次开发好了以后，他总是觉得不行，所以这边要原谅一点，有时候业务人员要求说不清楚，真的说不清楚，因为它发展得太快了、太敏捷了。怎么办呢?就是一个新业务出现的时候，我觉得有这样一个团队，我们长期有这样一个部门，叫翻译部门，紧紧把业务人员和技术人员绑在一块儿，专门找新的东西，最后很快总结出一种模式，就不管了，再管会耽误时间，他交给开发部门，用这个方法保持敏捷性。

　　万宁：非常感谢，李总怎么定义业务敏捷?

　　李炮：在我看来，业务敏捷其实就是要满足消费者的需求，要满足市场不断变化的需求，这个才叫业务敏捷，并不是今天一个样子，明天一个样子，不是随便变，这是我的理解。

　　对于刚才徐总、黄总他们讲的应用的架构，其实我也是有同感的，目前来讲，其实我在这边也是做应用的架构这块，怎么去把应用的需求转成IT的语言，我认为我们目前来讲，主要精力也是放在这块。我觉得更多的是从战略的角度看这个问题，这是我对业务的一个理解。

　　万宁：黄总，您怎么样给业务敏捷下一个定义?

　　黄颖俊：当你业务提出一个新的需求的时候，刚才说了见招拆招，但是像徐总说的BPM工具，提出一个业务流程变动，今天早上同意了流程变动，但是并不是核心的像ERP系统那样核心的变动，只是硬件层面的变动，对于IT来说，提出变动，马上就给你实现。对于IT来说，业务部门就会认为你对他的各种变动的敏捷性的反映是非常快的。另外从徐总也强调BPM的意愿，从我自己的观点来说，BPM要想在一个企业里面做好，一定要有一个核心的基础，如果没有基础的话，现在我们很多企业在跑BPM就是纸面上的东西，不是完整的BPM，我认为BPM应该是基于ERP、一些核心的系统，把核心的数据作为一个支撑企业管理的业务的需求，这样的话把企业的核心数据支撑到BPM的时候，BPM就是真正意义的帮助企业实现业务敏捷上面来。

　　万宁：业务敏捷就是更多、更快的部署业务流程，并且核心业务流程支持企业去面对市场、客户的一些需求，徐总最后从IBM的角度给我们阐述一下业务敏捷和对企业的意义。

　　徐刚：业务敏捷定义也很难定义，但是我觉得最好的诠释，什么叫业务敏捷?就是你的老板认为它敏捷它就敏捷了，但是要做到这一点的话，真的很不容易。如果要把业务敏捷能够真正的体现出来，我们讲到的是说，不是让应用绑架流程，不能让应用绑架我的业务，我的业务要能够真正的按照我企业策略的方向发展，很快我能让业务满足变化的要求，这是最核心的。

　　我认为其中有几个蛮重要的关键词我觉得应该去看的：第一，可视化，今天上午讲业务敏捷的时候，已经看到了业务的可视化，我们不能说业务流程到底怎么样，我们都不知道是一个闷包在里面，我们要知道我们的业务流程是怎么样的，可视化是一个非常重要的词。

　　第二，管控，你要有好的管控，你的流程要怎么做，你的安全性应该是怎么样的，你应该怎么做整合的策略，这些管控也是非常重要的，我认为你做到了这块，才能把业务的敏捷性提上来，业务敏捷了，你是不可控的，你是有很多风险的，这就造成了另外的一个问题。

　　第三，一致性，一致性这块非常重要，真正做到业务敏捷的话，我们希望在不同的平台、不同的地方保证业务的一致性，能够真正实现业务的一致性，也就是真正的实现了业务的敏捷，我的扩张。今天我们不一定知道明天会有什么新的需求出来，但是当我们有基础的东西在这里的时候，我真的可以以不变应万变。

　　万宁：今天会场有几百位观众，我们有另外一个安排，我们希望进入到更大的范围去，我们今天特意安排了两个微博大屏幕，叫对话无极限，很多人在参与，因为有一些问题，微博上其实问了一些问题，我们来提一下问题。

　　先问徐总，刚才您其实已经说了，我想让您再强化一下，衡量业务敏捷的标准，刚才您提了可视化，可控化和一致性，这已经给予了业务敏捷的衡量标准，它的最关键点在哪里?

　　徐刚：我觉得还是循序渐进，就是有很多东西我们还是需要从底层的基础开始做的，不是说业务敏捷，我今天随便建立一个平台，我就可以把业务建立起来，我就变成了敏捷业务了，这里面最核心的还是这支团队，这些人，因为企业里面的这些人是很关键的，怎么样让业务人员、IT人员真正整合起来，我们能够共同去建设企业敏捷的平台，这点是最重要的。最关键的，落实到后面的还是人。

　　万宁：这个问题丢给马总，您觉得企业实现敏捷业务，从您这个CIO的角度，的最关键点在哪里?

　　马光悌：最关键，首先就是整个公司在核心竞争力的目标非常明确，我就做这一样事，第二我还是回到IT来，我所碰到的我们会议的主题也是为了IT来的，IT要发挥到极致，而且要很超前，这样才能保证敏捷性，如果没有敏捷、没有动力的话，整个行业是没有发展前途的。

　　万宁：黄总，问一下您，在规划敏捷业务的过程里面，我们看微博也有一些人在提这个问题，您刚才讲要做企业管理的触发器，这是您给部门的愿景，怎么样去做触发?怎么样和敏捷业务的概念结合?

　　黄颖俊：刚才徐总说的第一个关键问题是人员，你的人员能不能真正了解多业务，因为对于IT人员我们有一个优势，我们能够接触的业务，我们可以随需管理，管理你的需求。另外一个优势，我又能深入的了解系统，这两个缺一不可。作为我们的团队来说，如果只了解业务或者只了解系统是完全不够的，如果你的人员能够做到这一点，就实现了第一步。第二步是对于IT整体架构的考虑，在建设这些架构的时候，基本上头四年的规划，先满足各个业务部门的最基本的需求，比如ERP系统，ERP系统可能对很多企业来说是一个很大的系统，但对于我们公司来说就是一个基础系统，它是必须的，而且是必须要做好的基础系统，这是要实现的，然后在基础系统上面，通过数据仓库的平台，把数据做挖掘，去年年底我们实施的数据仓库的项目，当时有很多承包商跟我们我说，我们来帮你实施吧，我们说对不起，我只需要你提供这个工具给我，实施我们自己来做。因为我必须要求我的人员能够了解到我自己的核心系统，才能把数据做一个抽取、整合和分析的过程，所以这是一个互动的要往上做的。

　　万宁：因为时间的关系，我们微博的问题还有很多，比如说成本的限制，一些构想。但是我想今天因为刚才几位的谈话已经把基本的问题都回答了，我大概把刚才大家的观点总结一下，首先我觉得刚才黄总介绍了给IT部门一个持续的改进作为愿景，这是非常让我们感到重要的一件事情，作为整个企业业务管理的触发器，而且您又提到了，包括马总也谈到了这种转型下面面对异构平台新的业务流程、新的用户需求我们怎么去做，刚才我们谈了一下在这里面，徐总里面谈到了两个维度，能力的扩张和快速部署的能力这两个是必须相匹配的，否则就不能完成业务敏捷。后面我们也谈到了怎么样让业务部门更加了解技术，其实是整个IT成功的关键。而在整体业务架构上，您刚才谈到了三个标准，可视化、可控化和一致性，这个部分是让我们今天得到了很大的收获。