陕西黄河:互动话题：新品牌如何借助互联网反超线下品牌

孙弘表示在服装行业如果想做到反超，首先需要懂服装，而且必须出自于服装行业，才有可能超越传统服装品牌的发展。Masa Maso参照、学习能在全球化运营的品牌，做的是一个广义的品牌定位。

叶海峰赞同孙弘的观点，他认为线上线下没什么区别，麦包包的线上产品跟线下的这些品牌没有任何矛盾，这其实是个融合，一个补充。而纯互联网的品牌未来很难超越线下。麦包包有进军线下的想法，但不会采用传统的方法，目前有一些雏形的想法，还没想明白。未来麦包包会在中国收购一些中高档的品牌。

孟醒认为线下品牌虽然是个巨无霸，但是几乎所有的线下品牌、传统品牌都不懂互联网，互联网上人群的要求与线下完全不一样，在互联网上做营销也是完全不同的。而且线下巨头们的传统渠道太强，当互联网高速成长的时候，它即使想做，也得伤筋动骨。

互动话题：新品牌如何借助互联网反超线下品牌

以下为讨论环节实录：

金光：大家好，我是易淘网的金光。首先请我们四位嘉宾，乐蜂网的王总、麦包包的叶总、漂网的孟总、Masa Maso的孙总，请四位上台。

孙弘：我是Masa Maso的孙弘，相信在座的朋友都知道Masa Maso的品牌创立于2007年底成立企业，2008年6月份试运营，9月份正式运营，品牌到现在真正运营是两年半的时间，从目前来说应该是在中国互联网的电子商务中属于定位最高的一个男装品牌。我们是从今年的5月份正式上线了一个女装（品牌名），这个女装品牌我们定义为Masa Maso的女朋友或者是太太，从目前的运营来看也取得了一个超出我们自己预期的发展。

金光：而且你们还是做童装的。

孙弘：童装只是我们的一个小品类，不为主。

孟醒：我是孟醒，一般人叫我“雕爷”，我们本来是一个线下品牌，我们现在也在做线下，在全国的很多商场有我们的专柜。其实我们做电子商务时间不算长，到现在不到两年，因为我们的品牌叫“阿芙”精油，目前在网上精油的销量做到了第一名，差不多是第二名到第十名的综合。我一看到孙总穿的样子，我就知道我是打酱油了，所以来这边配合金大师打瓶酱油就好了。

叶海峰：大家上午好，我是来自麦包包的叶海峰，麦包包是2007年成立的，专注于在网上销售时尚箱包的一个公司，我们只卖包、只做包，而且只做高性价比、时尚的品牌箱包。

王立成：大家好，我叫王立成，来自乐蜂网，这个月我们网站正好三年。

金光：我们今天探讨的话题叫做新品牌如何通过互联网反超线下品牌，这可能是一个伪命题，今天之所以选择这个命题来互动，我们也不妨谈到一下。我们要反超线下的品牌，反超说明我们有个超越的目标，我想问问四位自己要超越的目标是谁？为什么？

孙弘：其实如果说想做到反超的时候，尤其是在服装这个行业，因为其他行业我不太懂，我觉得首先来说需要懂服装，而且必须出自于服装行业，才有可能超越传统服装品牌的发展。对于Masa Maso的发展目标来说，其实从一开始我们就定义Masa Maso是一个生活方式的品牌，我们不是只卖衬衫和T恤，刚开始定位就是这样的。所以我们所参照、学习的品牌，是能在全球化运营的品牌，而不是一个局域性的品牌，因为毕竟从我过去十几年也是做的一个广义的品牌定位。

金光：我想问一下，在淘宝女装是非常兴盛的，而且对线下的女装品牌也施加了很大的压力。但是客观地讲一句，淘宝男装的淘品牌和女装的淘品牌相比，男装似乎压力更大一点；现在做女装是不是也有这个考虑，因为做男装在线上压力比线下压力更大一点？因为女装本身来讲线下不像男装，规模几十个亿的男装线下是非常多的，而线下的女装一年超过十个亿的，一只手都能够数过来。男装是规模化运营的，男装线上的淘品牌现在能够做到很大的是不太多的。

孙弘：这个观点首先从立场上我不同意，实际上在中国来说，别看大家嚷嚷说电子商务怎么怎么样，真正的从服装这一块，服装的电子商务比线下这一块小得很多很多，这个规模不是一个等级的。所以大家在一个圈子里面做了几个亿就很牛了，实际上放在线下根本就不算什么，线下的体量太大了。淘品牌做得比较好的几个品牌放到线下根本就不算什么。去年我知道一个奢侈品要收购国内的一个大女装，这个大女装账上只有5个亿。所以真正来讲线下的规模市场是远远大于线上的，但是线上的发展速度是比线下的发展速度要快，这点使我们要认识到的。

那么Masa Maso为什么要做女装？第一是Masa Maso运营了两年半以后，现在我们的体系是稳定的，无论从战略的目标、战术的执行、包括内部的运转体系、供应链条的体系，基本上处于一个稳定的阶段。2008年的时候我们还不知道该怎么做，2009年的时候我们摸到门道了，但是看看环境，我们很容易就死掉。

2010年的时候，我们觉得大方向心里有底了，2011年的时候我们就知道应该怎么去坚持了。Masa Maso已经成为一个体系的情况下，我们怎么做企业未来三、四年的战略布局，因为从企业的观点中都认为企业现在取得的成绩，并不是说你昨天做事情，今天就一定能够取得成绩，而是未来的三到五年的规划，在未来三到五年坚定不移的实施。

那么如何在B2C女装市场上取得我们应有的地位，我们现在就要行动，经过未来两三年的发展，我想到那个时候Masa Maso的女装，应该在市场中跟Masa Maso一样有竞争力，所以并不是受到淘宝的压力。

金光：我最近对服装关注得很多，我忽然认为男装跟女装是两个行业，它不是一个行业。从供应链的端口可以整合，但是从品牌来看是完全两个不同的行业。

孙弘：从运营的角度来说，男装的运营难度是远远大于女装的。我举个例子，就是在男装的生产工厂来说，一个做衬衫的工厂做不了裤子；但是相对来说女装流行趋势的快速程度是大于男装的。

但是对于一个企业运营来说的话，像Masa Maso这样的企业已经有我们的技术平台、有我们的仓储体系，包括外部广告营销的推广，包括内部的财务等等这些都已经具备的情况下，我们再推女装难度就会小很多，我们只要做好设计、做好形象的包装、推广，做好顾客体验，其他的东西都可以在Masa Maso已有的平台基础上做，就方便很多。

金光：我们刚才听到孙总对Masa Maso的一些战略规划，我再重复一下刚刚的问题。我们刚刚谈到的是新品牌如何利用互联网反超线下品牌。

孟醒：我们是做精油的，精油是个小品类，在中国的时间也不长，我们晚了两年开始做，但是第一名已经遥遥领先了，事实上我们在线下部分努力了很久，差不多介于第二名、第三名之间，但是跟行业老大比起来，人家是我们的五倍以上，是个巨无霸。

但是几乎所有的线下品牌、传统品牌都有一个巨大的问题，就是他们不懂互联网，互联网上的人群他们的要求是完全不一样的，而且在互联网上做营销也是完全不同的。如何在网上表现出你产品的优势，以及让顾客有良好的用户体验。刚才在下面我还在跟御泥坊的小戴聊天，如果你是个新入行的人，你去敲商场经理的门，理不都不理你；线上就完全是另外一个样子了，但是又有一个倒排队的理论，因为它在传统里面做得太强了，传统的代理商又足够多，所以当互联网高速成长的时候，他即使想做，把整个公司的基因都改一遍，不是难的问题，是伤筋动骨，他只能找一些拼凑起来的班底做。

互联网上都说愤怒青年都弱智，闹了很多笑话，所以这个时候就给了很多传统品牌二、三梯队这样的品牌巨大的机会，只要你改造企业的基因，重新去认识互联网上的顾客。昨天我说柒格格评价线下的品牌，柒格格一说某某品牌鸭子穿的，某某品牌土鳖穿的，某某品牌土鸭子船的，我讲的意思是为什么柒格格能够在互联网做好女装这一块，他们对潮流把握之精准是很多企业感受不到的。传统企业比如说商业地产把城市里面最潮的地段给占领了，卡位就完了；但是在互联网上卡位是不行的，通天无限，只要有精准的定位，就会脱颖而出。

金光：如果说我们现在占的优势就是我们对互联网这个行业的了解，对互联网网购人群的了解，我们现在占了一些先机跑到前面去了；如果有一天线下的传统企业也学会了互联网的优秀基因的时候，您怎么看这个问题？

孟醒：我对这个看法就是企业在招数方面都是很容易学的，但是基因是很难的。举个简单的例子，违反为什么做好互联网？当年谷歌出的g-mail，站在比尔盖茨的角度讲这是愚不可及的，他说我能够在4K、8K里面辗转腾挪，所以这才叫经营。但是谷歌的油箱弄一个G干什么？这是基因的问题。像facebook这样的可以，因为基因没有办法，什么叫做互联网基因？比如在我们的公司，我整天跟85后、90后的小孩混，所有的这些网络用语都是他们天生的基因，不融入这个是没有办法的。所以对很多70后的老板来讲，手机只是一个工具；但是对85后、90后的小孩来讲，手机是他们的一个器官，是不可或缺的部分。所以我觉得这个基因是几乎没法改变的。

金光：你认为传统企业想学会互联网这些优秀的基因是难度很大的。

孟醒：基因是没得学的。

金光：但是我们也看到传统企业负责互联网这一块的都是他们的下一代负责操盘。

孟醒：那就OK，单独出来，不要和那些老臣在一起。

孙弘：我补充一句，我不知道有没有淘宝的人在，淘宝的数据模仿里面可以看到，在男装中我们可以感到七匹狼、九牧王，去年在淘宝男装中成长的分量是什么？看完这个我想大家会有一个新的感触，因为有一点我觉得线上、线下，因为这两个是融合性的话题，而不是分裂的话题。基本上在这些已经下海的这些大的品牌，在淘宝上取得的业绩、分量，包括客单价、重复购买率，这些是最重要的指标，难道这些仅仅是基因的问题呢？不只是这样，它已经有十几年积淀的品牌在哪里，只是它换了一个渠道进行销售。它只要协调好经销商的体系，它在整个淘宝以及互联网这个平台上的发力，我觉得是一个很可怕的事情。我们所面临的就是一个新的品牌，等这些大家伙发力之前的时候，我们如何做好我们品牌的树立，以及我们自己基因的一个改造和完善的工作。

金光：我很喜欢看到这样的一个场面，第一因为时间原因，让四位嘉宾分别发表自己的观点。说到麦包包，我在这里也透露一个信息，麦包包不仅是中国本土最大的线上箱包领袖企业，也是线下箱包中国本土的领袖企业，请叶总谈谈。

叶海峰：积极的一面是麦包包突然成为行业最大的一家企业，悲观的来说这个行业太小了。箱包这个行业是服装的十分之一，只有1500亿到2000亿这么一个规模；说小其实也不小，但是单个的企业很小。箱包产业做到一两个亿的这几个老板都很熟，经常交流，他们都说之前我以为都很大，后来都不大，不像衣服百亿的有一大堆。箱包的知名品牌是几千万到一、两个亿，帐面价值最多两三个亿。

刚才说线上超越线下，我同意孙弘的说法，线上线下没什么区别，我们麦包包线上产品跟线下的这些品牌没有任何矛盾，这其实是个融合，一个补充。相反线上这种机会给了我们先行者提了一些经验、一个团队，知道怎么去玩。但是箱包这个产业跟服装产业不一样的地方，就是在前几年中国消费领域高速发展，门店资源、中国所谓连锁、加盟店，形成了中国零售业态发展的时候，大家都关注到大品类，关注到服装、鞋子，所以服装、鞋子慢慢形成一个竞争的行业，从高价位的、中价位的、低价位的，都有品牌。那个时候大家不屑于做包，所以这是一个被遗弃的行业，稍微做大一点就去做房地产了。

现在箱包又开始有需求了，箱包是中国唯一的一个买假货最多的，一个老大妈都背着个LV，衬衫、T恤也都有假的，像老人头等等。但是包没得买，因为这个产业太落后，门店资源稀缺，成本高，大家做的时候发现没法做。我们这个行业有一些同行说关店的速度比开店的速度快，今年2个亿、去年2个亿、前年2个亿、五年前还是2个亿；但是网上给了我们机会，这几年我们的确是捡了一个漏，一下子冲到前面。现在各种成本在增加，网上也没法做了。

所以我第一个感慨是机会，第二个感慨是中国的高速发展给我们有些产业的机会，这个窗口太短了。刚才金光说这个题目是线上怎么超越线下，我觉得是找窗口，就像上市一样，六个月过去了就没法上了，再好的企业市值不高。我觉得电子商务找窗口，互联网的确给了我们一个窗口，目前我觉得还是有很多窗口，不管你做不做，还是存在的，需要你去找。我们内部也在一直探讨找一个空缺的点，然后去打开；打开占位的时候同样没法做，流量成本个方面。

所以我觉得纯互联网的未来线上超越线下是挺难的，但是我们现在的确有一种感觉，就是线下的有些领域，包这个领域是没有办法的，做服装的、鞋类的，像百丽，做电器的像易购、苏宁，有些产业对我们是很大的影响。

金光：麦包包下一个阶段要超越的目标是什么？

叶海峰：下一个阶段我们会联合一些企业一起合作，因为我们现在很难，我们现在要超越就是超越自己狭隘的东西，帮助这个行业去做大，我们传授我们的经验，把学习成本、学习效应不是局限在麦包包的企业内部，在这个产业把学习效应放到这个行业，帮他们也成功。

第二个我们要做的就是去海外，因为我们这个品类有一个特点，服装服饰的、3C的，中国唯一的一个全球共用的B2C标准。服装有尺码，鞋子也分大小，包四季都差不多。所以我觉得下一步就是帮这个产业链搞好，把包卖到国外去，本土的一些线下的品牌、做不大的品牌，帮它怎么做大。

金光：乐蜂网我们知道，中国的B2C盈利是很难的；另外也有一些化妆品的网站后起之秀。我们乐蜂网的线下目标是谁？是屈臣氏，还是线下的一些化妆品其他品牌？

王立成：第一个问题说一下行业的问题，我们网站在2008年8月份上线，其实在当年的12月份就已经盈亏平衡了，因为我们是一个很小的民营企业，我们很知道自己的血不多，所以我们比较节约。

第二个问题是回答未来的发展方向的问题，其实每家公司所处行业都不一样，每家公司的渊源和资源也都不一样，我们公司老板原来是李静，在节目里讲一些化妆品。后来很多观众打电话来说在哪儿能买到你们讲的化妆品。之所以想做这样的一个网站，是想满足一个问题，如果是贵州或者拉萨的消费者想买化妆品，我们也可以给他送过去。

我们真正做起来自己的化妆品的时候，发现又有很多问题，因为目前化妆品市场比较大，但是这个市场蛋糕基本都被外资品牌所掌握，国内品牌没有地位，而且国内品牌进商场、进专柜也没有地位，一直受国外大品牌的排斥和打压。

我们做到现在为止自己的品牌也涵盖了三个分类，有化妆品，有女性保健品，还有一部分是服装。我们做下来一个感觉就是痛并快乐着，这个行业很痛，因为你要不停地烧钱，烧了钱客户也不一定回来。所以后来我们觉得还是如何把产品做得更好。

我们在做化妆品传统过程中，我们也请了很多高手，包括从欧莱雅、欧珀莱。如果说我们要谈到我们目标的话，化妆品有一个品牌相宜本草做的不错；还有美即面膜，是一家香港上市公司。还有一家公司叫自然堂，还有一家公司叫完美。

我觉得这是我们中国本土化妆品公司的骄傲，跟外资品牌对着干，我们也倍感鼓舞。我们学习的目标是佰草集，我们做化妆品的时候第一个经验就是一定要创新，你不要去学别人、超别人，你尽量地去创新。因为当你学别人的时候，消费者就会给你打上一个符号，你是抄别人的。

所以好品牌我这里有很多很好的例子，我觉得都非常好，像芳草集、像御泥坊，我觉得这些兄弟们都是我们学习的对象。第二点，电子商务这个行业比较年轻，消费者的变化速度都非常快，所以我们的变化速度也要快，如果我们要像一个传统平台稳稳地慢慢做的话，过三、五年一定关，一定要快；但是在快的同时，诚信的问题非常重要。

第三点就是我觉得你做的所有的产品、所有的顾客服务也好，要懂得如何和你的顾客分享；你要懂得让顾客如何通过你的销售行为在顾客之间进行分享。不管是我们来自电商还是传统行业，我觉得都可以学习这个市场，但是我希望用一个很高的速度学习，用一个分享的态度来学习，犯错也不要紧，顾客也会原谅你。

金光：有人说乐蜂网的成功，李静个人的品牌影响力和她所主持的栏目也带来了很大的影响，不亚于一到两个亿的推广费用。

王立成：这个坦白讲我们也算不出来，但是如果没有李静个人的积累、没有我们网站的积累，我相信也不会有今天。但是紧紧依靠汽车挂完一档就直接挂五档，肯定是不可能的，但是我们整个团队每天的辛苦也是很重要的。

金光：我们要超越线下品牌的话，淘品牌也好、网上的网络品牌也好，把重的部分要加重，光靠互联网的话很多人都认为太轻了，要想超越线下品牌是有很大难度的。这个问题我想问一下孙总，Masa Maso未来的规划是怎样的？我们有没有往线下走的打算？

孙弘：Masa Maso有一家线下店，在北京的世贸天阶，已经有一年时间了。我们当时定义这家店的时候是一个体验店，否则我们就把店开到西单去了。无论是淘品牌，还是独立的B2C的服装品牌，如果有更好的发展不一定是开线下店，我觉得这个还是要筹备最核心的顾客消费习性的特点。

第一个从大的方向上，线上线下未来是并存的，不是一个A和B的问题。第二个，顾客同任何渠道都可以买到这件商品，但是他不会丧失掉对这个产品本性的需求，这就已经足够了，他会选择快捷、有效的方式，他可以在线下店买，他可以在网上买，这都是可以的。

所以在未来的三到四年中，不一定开线下店就一定是线上店很好的支撑。我觉得无论淘宝还是什么品牌，包括Masa Maso都没有成功的，因为你不玩一个几十亿的投资是不可能成功的。在线上你的发展速度三倍到四倍，翻着跟头走；你在线下投入同样的精力，据我所知30%、40%就很不错了，如果你有限的资源你会发展哪个？我觉得应该先把大的拿下以后再做其他的，如果是齐头并进的话，哪块也做不好。

金光：很多线下的传统品牌上了淘宝之后，线上的部分超越线下的时候，线下的门店都是逐渐关的。但是雕爷走了另一条路，他不仅没有收缩线下，反而要扩张线下，我一直都没想明白这个问题。您是怎么思考这个问题？

孟醒：我觉得顾客在哪里，品牌就在哪里，让顾客得到新的价值是最主要的。原来我们100多家店也都是赚钱的，但是账面上是赚钱的，但是现金老收不到，就没有兴趣多开店了，多开店钱也回不来。但是我们线上增长很快的时候，现在变成了一个穿越型的打发，举个例子我们在北京市四环以里有一套送货体系，都是90后的小孩穿成cosplay的衣服，给顾客去送货。

但是一小时以外的，就在超市去取火，这个时候超市就是我们一个很好的小仓库。我们传统的代理商就闻风而来，他们觉得这个品牌广告越做越多，化妆品这个行业的特征，广告够多，代理商就找来我合作，他们会拿着钱来找我。这个时候以前没有意愿，给客户提供全新的价值，一小时送货；但是化妆品1%的过敏率是跑不掉的，过敏怎么办呢？你可以去商场找我们的BA，当场解决问题。所以我们现在打穿越打得是不亦乐乎。

金光：线上线下综合起来打？

孟醒：混合起来打。

金光：我现在问一下夜总，我们都知道麦包包是中国最大的线上线下的企业，你们在嘉兴开店铺开得还不少。

叶海峰：嘉兴是政府工程，盈亏平衡。目前在没有找到好的方法之前，是肯定不会开新店的，那家店是因为我们在嘉兴知名度够高，那个不是具有代表性的。目前我们网购定价无法支撑连锁店的利润率，线下开店没有三倍、五倍、八倍的利润怎么开？我们又不想做房地产生意，人家都知道中国地产是连锁店；你既然不是地产，就无法覆盖掉你的成本。

线上的淘品牌也好，在线的B2C也好，想要开店是成规不了的；但是展示店是另外一种做法，每个城市开一个店，只是形象展示、体验，不以盈利为目的，这个我觉得是靠谱的。当然这个毛利会高一些，目前我看到的在网上买的，开线下店是很难的。

金光：我们先假设一下，麦包包未来的战略方向，我们从欧洲带给他这么多的中高端品牌，麦包包会不会通过两到三年的时间，把麦包包的知名度增大之后，拿到钱之后进军线下？

叶海峰：有这个可能，当然我们做线下也不会采用传统的方法，就是说用新的方法能够以小博大，我觉得这肯定是用新的方法去做。目前我们有一些雏形，但是没有想明白怎么高，目前我们做线下的高端平台，比如我们做欧洲的高档品牌，我们有一个合作伙伴，是天使投资人，他父亲跟古琦、香奈儿都是朋友，发现本土的一些小作坊是给古琦代工的。因为你说中国制造这个包卖个三、四谁信啊？

这个的确是好东西，客户体验跟国内不一样的，因为材料是定植的，意大利手工，品牌故事也是真实的。我刚才说到相关产业，中国没有这些品牌，我会引进这些，帮他们来做，实际上未来也是我们的牌子，当然去收购都是很便宜的。

未来麦包包会在中国收购一些中倒档的品牌，有些不要钱的，我觉得互联网给了我们很多空间，我们自己做这个产品，在好的东西卖个两三千，跟去商场买差不多，我用这种方法去做的话，卖得贵一点，消费者也买。就整个行业来说，电子商务走线下我觉得不靠谱；就我们这个公司来说，我们可以用另类的方法去玩这个。

金光：未来乐蜂网会不会有落地的想法？

王立成：我们跟屈臣氏的定位不太一样，可能从价格方面会更高一些；谈到地面店的话可能90%的不适合做地面点，因为你的产品不支持。如果说很多品牌现在有VC、有风投，烧的你每天追求营业额，毛利只剩下几个点了，这样也不行。

我觉得未来中国有300亿、500亿的规模，这个还可以做线下。正好孙总也在，我知道Masa Maso有三、四年了，后来我去世贸天阶看到Masa Maso的店就去看，进去买了五衣服花了300多块钱；但是以后我再买的时候，我就不会再去店里买，我直接去网上买。

金光：我们现在倒过来问，先从王总开始，因为今天我们这个话题是有一些争论的地方，我们先假设一下，如果说我们要有一个超越的目标，线下我们超越的目标是谁？

王立成：线下我们化妆品行业有很多的品牌，国内的、国外的都有。外国的一个品牌叫斯塔芙，这个品牌在全球只有五款产品，一款洗面奶，四个乳霜，它一直没有创新，但是销量依然非常好；这五款产品的定位非常准确，只针对敏感性皮肤，它有很强的市场研发、有好的市场定位，毛利也不错。我觉得这样的品牌是我们比较尊重和学习的一个对象，并不是说我有5000款就怎么样，因为那就太累了。

金光：叶总呢？叶总现在好像没有什么可超越的了，地球上有没有？

叶海峰：我们跟王总一样，也有学习的对象，中国箱包这个产业，我觉得是相互学习，超越不，因为大家都小，小的时候抱团，我更多的是在我们这个产业里面多交朋友，大家一起抱团把这个产业做大，相互带带。学习对象，国内的因为做不大；但是国内的古琦是一个很好的目标，奢侈品就不值得学了，因为不是一个品类；国内的在某一个专业做得比较好的，不是说去超越他们，而是怎么学习他们把这个东西做得更精致，因为有了学习目标，才能做得更精致。

金光：雕爷呢？

孟醒：我们更痴迷于创新，现在我们所面临的是一场百年不遇的伟大的变革，从互联网到移动互联网。举个例子，移动互联网不是互联网，它是在手机上，每一次科技巨大变革的时候，会带来人们生活无限的商机。包括对讲机的功能超越了电话号码，它的功能超越了原有。

所以在今天互联网和移动互联网这场伟大的变革当中，我们并不是仅仅把我们定位成一个卖精油品牌的；而是说这场伟大的变革，比如说我们的KA系统、我们的线上线下穿越系统、我们的组织文化，我们的梦想是能够做一家伟大的公司，我们具体也不知道还会有哪些创新、哪些变革，但是我只知道在这么伟大的时代，你必须要有所行动，基于由技术推动的伟大的变革去找寻，满足消费者自己都没有想到的，你发明点什么给消费者，让消费者觉得这太棒了，这就是我想要的。所以我觉得这就是今天最重要的探索。

金光：你参照的对象有吗？不一定是化妆品行业。

孟醒：没有，像我们的KA系统，全世界好像也没有这么一个奇怪的怪胎。

金光：孙总呢？

孙弘：Masa Maso的目标很清晰，我们希望做成中国的……box，能够满足真正的白领人群，以及中产阶级人群生活形态的需求。我们从品牌创立一直走到现在，目前我们还是在学习，我们希望未来几年能够借助互联网这个快速的车轮，能够超越它，这是我们的梦想和目标。谢谢！

金光：因为时间原因，最后我想请我们四位老总给我们在座的各位说一句话，在面对线下传统品牌竞争的时候，我们应该要注意哪些方面的东西？要向线下的品牌学习，或者是提防他们哪些方面的东西？

王立成：我个人的一个建议是先把产品的体验做好，再去考虑花钱的问题，先不要太着急花钱，后果很严重。

叶海峰：我一直是崇尚合作共赢，因为回顾我们发展到现在，都是这样的，最早是跟淘宝上面很好的合作；后来是独立的网站，也是跟一些同行合作很好，现在我们不仅仅是在淘宝上卖得不错，而且在独立官网上也卖得不错。我觉得跟传统线下的企业合作不是说谁提防谁，而是发现这个世界原来那么大。

孟醒：互联网时代是一个很伟大的时代，如果只是卖点产品，做个大卖家的话就有点可惜了。我想杜拉斯的一句话，互联网之于我是一种肌肤之亲。

    金光：我总结一下四位老总非常经典的一些发言，我认为未来伟大的企业一定是兼具传统企业的优秀基因或互联网企业的优秀基因，并不是说在某一方面做好就可以。比如说传统企业的优秀基因，供应链方面的能力、品质管控的能力、品牌运营的能力以及对渠道把控的能力，这些优点都是传统企业的优秀基因；同时我们要兼具互联网企业的优秀基因，我认为首先是创新的能力，其次是数字的分析能力、精细化的运营能力、互联网的推广能力，这些基因是我们互联网企业所独有的优秀基因。在未来我认为传统企业要向互联网企业学习互联网企业的优秀基因；互联网企业也好、电子商务企业也好，要向传统企业学习传统企业的优秀基因，只有这样相互取长补短，才能够成为一个真正伟大的企业。

孙弘：三个方面，老邢布置这个话题以后我确实想了很长时间，第一是欲则立，不欲则废，谈别的空而论道没什么太大的用处，更多的是做好自己未来三到五年的战略目标；第二是在竞争过程中，以正和、以奇胜，尤其是作为新型互联网的行业中，一定要把握这个观点；刚才虽然我拒绝Masa Maso继续大规模开店，因为你已经有一个线下体系了，线上线下体系要考虑如何融会贯通，而不是说一条腿走路，在不同的环境下要有不同的手法。第三点就是沉下去，我觉得这个“沉”字至少会指引大家未来的三到五年，要继续沉下去，谢谢！