晨光文具：渠道大亨

　　《创业邦》杂志 采访/刘岩 曲琳 文/刘岩 编辑/方浩 拍摄/袁建敏

　　一个午后放学时间，上海市致远高中对面的晨光加盟店主韩叶忙活生意之际却迎来一位神秘贵宾。“大人物”的到来令她又惊有喜，喜的是自己从未谋过一面的“大财神”突然降临到自家店中;惊的是自己却没来得及做任何接待工作唯恐怠慢客人。神秘人物是韩叶文具店的特许商——晨光控股(集团)有限公司(以下称：晨光)总裁陈昇明。

　　致远高中的师生跟韩叶聊天时言必称“你们晨光”，这让她感觉是一件非常自豪的事情。幼师出身的她回想起2009年初来上海一无所有，做小生意维持生计，两月之内店面招牌连续更换三次，由最初的水果店转成简陋的文具店，再变更为现在的“晨光”连锁店。

　　现今，韩叶已经开了2家晨光连锁店，还经常能从一些企业、学校等单位获得办公用品采购的生意。她至今依然特别感激晨光专门派商务车把紧急采购来的800个文件夹第一时间送达店中，为这桩生意的成交解了燃眉之急。“企业大批量采购办公用品也不能直接找厂商，只能通过我们加盟店签单，这是晨光对我们加盟商的保护政策。”

　　在加盟商眼中，陈昇明确实是一个“神秘大人物”。曾给晨光做过多年营销顾问的上海华与华营销咨询有限公司董事长华杉说，他亲眼见过一位加盟商像迎接“中央首长”一样毕恭毕敬地给陈昇明拎包。

　　“他是我见过的最厉害的渠道出身的老板，全国上万名经销商都不是靠他发工资的，但是又都百分之百替他干活儿!”华杉说。

　　目前，晨光在全国有28个分公司，在1600多个城市设有二、三级分销商，超过50000家门店，其中加盟店增长最为迅猛。

　　华杉说他和潮州人特别有缘。他与弟弟华楠在2002年创办华与华，2004年开始与晨光合作，竟发现对方也是兄弟创业：弟弟陈昇明创业之后，把在老家做乡镇领导的陈昇贤拉来帮忙;而与晨光结束合作之后，华氏兄弟又与深圳的齐心文具展开了合作，对方也是兄弟创业，同样来自广东潮州。

　　“不要往潮州人的基因上去联想，在我看来没半点关系，”华杉说，“陈家兄弟是一步一个脚印走过来的，十几年就做那么一支笔。”华杉说曾有无数投资人希望让他帮忙引荐给陈家兄弟，但都被他直接回绝了，原因很简单，晨光不缺钱，陈家兄弟对外部投资不感冒。所以晨光是中国少有的尚未被资本洗礼的隐形冠军之一。

　　陈昇明要把文具“杂货店”改造成品牌“正规军”，让西藏、青海、新疆等深居内陆的学生都能意识到买支五毛钱的圆珠笔也得识品牌，他的目标是打造文具行业的“7-ELEVEN”，把没有品牌、没有形象、没有灯光、没有道具，像杂货摊一样的文具店改造成商品陈列、产品结构定位，装修风格、灯光效果等都符合晨光统一形象的晨光品牌店。众所周知，潮州人的野心一向很大。

　　罗马不是一天建成的

　　陈昇明是个产品经理。他把我们带到一间样板间，抓起一把笔认真讲解：“不要看笔头上这一个小小的球珠，科技含量很高，整个笔头的制造过程有24道工序，车床设备比做劳力士手表的精密度还高，其实竞争门槛非常高。”陈昇明不赞同市面上所谓的“文具行业技术含量低”的观点。他又回头捏起一支黑壳的水笔，很自豪地讲：“K35是我们的经典产品，温家宝总理也是用这款笔的。”

　　晨光以造笔起家，目前产品定位主要分为两块，分别是办公用品和学生文具，两者间的比例各为50%。品类多、产品线丰富的学生用品已经成为公众品牌，但陈昇明依然有烦恼：“目前市面上仿冒和假冒晨光的企业超过500家，每年在品牌维护上的投入巨大，真是困难重重。”晨光惟一能做的就是跟仿冒者赛跑。跟学生用品相比，晨光办公用品的品牌知名度则相对较低。陈昇明认为：一是因为宣传力度不够;二是因为办公用品市场庞大而分散;三是晨光并未像万宝龙那样把笔上升到奢侈品的定位，晨光是靠卖产品而非靠品牌附加值赚钱。

　　如华杉所说，陈家这哥俩都很能聊，作为弟弟的陈昇明最早进入文具行当，那年他才17岁。之后，陈昇明从一名普通的推销员逐渐成长为韩国、台湾等新潮文具的总代理商。代理品牌中较为有影响力的是麦克美高品牌，但在1997年金融危机中，这家知名度不错的公司却也难以摆脱倒闭的命运。上游厂家的倒闭，让陈昇明被迫思考转型问题：到底该向上游开工厂还是向下游开零售店?思考再三，陈昇明最终选择了开造笔工厂，对造笔一窍不通的他特意聘请专家，一边学习一边摸索。他认为：“在没有任何品牌支撑的情况下最好的方法就是建制笔厂。”

　　最终，陈昇明选择制笔产业集中地上海作为自己的制造大本营，因为这里的书写工具不管从款式、设计理念、包装等各方面都比较先进。1999年，晨光便正式落户上海市奉贤区，陈昇明从文具代理商正式转型为制造商。当老牌制造商晨光发展近10年之后，陈昇明又把制笔事业向前推进一步：发展连锁经营事业，向终端消费市场渗透。

　　“晨光的渠道变革最大的特点是，不是从一张白纸上建加盟体系，而是对原有的分销渠道进行针对性的改造。”陈昇明说。

　　晨光的连锁经营模式并非一蹴而就，而是有个循序渐进的过程。2004年做渠道建设时，晨光开始做店头，文具店名称一半是“晨光”的LOGO，一半是店名，如“小草文具”，晨光称之为“样板店”，这为晨光开展加盟连锁打下基础。现在晨光的加盟政策中明文规定，样板店有申请加盟店的优先权。

　　启动连锁加盟前陈昇明选择先在上海试水开直营店。他当时有两个考虑，“不可能理论上写几本操作手册就照着干。如果连总部都不知道怎么干，下面的店又怎么能干得出来?所以得先找份试验田”。行事稳健的陈昇明每做出一个重大抉择之前必然经历深思熟虑。他得出的结论是：直营店跟加盟店的管理完全不一样，晨光靠的是模式输出，而非开店盈利;如果店面开得过多，加盟者必然顾忌，存在一定冲突，所以晨光基本没继续做直营店。一年之后，陈昇明决定将直营店全部转让给员工或加盟商，正式启动连锁加盟战略。

　　通路快建公司总裁、资深营销专家林翰告诉《创业邦》：“企业想要增长必须转型，必须有可控性的终端。随着晨光品类不断扩大，晨光自己丰富的产品线已经大致可以满足开单店的需求。”据林翰了解，晨光最初在文具采购集中区批发市场做专卖店，又慢慢从批发市场开始下延到零售市场，为的是对外树立品牌形象，发展可控的直销终端，包括刷门头、立牌等。

　　其中，晨光的一种店面形态为“品牌店”，这种店面招牌都是晨光的统一形象，店内进行局部装修，由晨光提供货架等。2009年正式推进连锁加盟项目时，晨光在四五万家卖晨光的店面中筛选出优秀的店面进行升级包装，就变成晨光的连锁店，属于“老店新开”。

　　晨光的加盟店输入整店输出模式，不单给加盟商配置晨光自家产品，还要输出有一定性价比的其他品牌的产品。对于一部分加盟店，原则上要求加盟店70%的商品由晨光配送，剩下的30%由加盟商因地制宜自主调配。

　　“晨光属于走韩式路线，做了很多设计和创新，又做了一些卡通授权，产品开发比较成功，产品线比较丰富。”林翰认为，晨光相对丰富的产品线对开展连锁加盟有很大优势。

　　但陈昇明坦言，“这块还是比较富有挑战性。产品的丰富度要满足总店的需求，现在一般大店商品品类能达到8000～10000种品类，但做连锁时仅仅依靠晨光自己生产的产品不可能满足整个零售终端的需求，所以必须通过其他途径采购各种产品。加之不同的城市需要卖不同的产品，即使同一城市的不同商圈对商品结构的要求也不尽相同，这就要求连锁店必须满足每个地区的个性需求。”

　　不可否认，开展连锁加盟需要品牌做支撑。尽管晨光的LOGO“M&G”已经给消费者留有深刻印象，卡通形象“米菲”更受到不少人的喜爱。但陈昇明却认为：“我们品牌意识不算太强，广告以地面为主，几乎没做过高空广告，包括在杂志等媒体上也很少有宣传。”之所以这样做有两个考虑：一、广告宣传如果没有后续支撑会比较空洞;二、文具属于低关注率的消费品，很多人购买时不会因为品牌而去购买，更多人考虑的是产品性价比、设计够不够漂亮等。每年，晨光花在品牌塑造上的费用大概有几千万元。

　　陈昇明认为特许经营在中国发展之所以前五、六年达到顶峰，之后开始走下坡路，就是因为企业对加盟商提供实际的支撑工作微乎其微，更有甚者一些加盟主编制美好的故事忽悠加盟商的加盟费或产品进货费进行圈钱。

　　当被问及晨光市场占有率时，陈昇明开玩笑地回复：“这些数据你们要问国家统计局，其实很难统计，整个文具行业太庞大了，可分为办公用品和学生文具市场，又有低、高、中端档，但就中高档学生文具市场，我们应该占到30%～40%左右，中高档办公文具大概在30%左右。这是我们自己的调研，至于准确不准确，我们也不知道。”

　　但决定开连锁，对于吴国平是个挑战。在他头脑中，是否考虑扩张，决定性因素是，创始人愿不愿意承担更大责任，“如果你愿意承担大的责任，那你这个企业就会走得远。”扩张为外婆家陆陆续续带来各种难题，简直是为自己设了一道又一道槛儿，自找苦吃。

　　首先是成本。外婆家客流量大的主要原因是价格，三块钱的麻婆豆腐、拌面，在很多同行来看就是个成本价。“不是我们特意要定低价，而是13年前就是这个价，不是不能贵，麻婆豆腐里面加点干贝一炒也能提价，但是顾客已经认同了，这么多年不敢改变。到上海时我们想晚上加价15%，考虑了三个月我都不敢动，怕得罪顾客。”

　　利润微薄的情况下，很多同行分析，外婆家在杭州当地的采购价应该是相当低的，但是其他地方的采购成本是否能承担?吴国平规定，在外地会有当地自由采购和从杭州配送部分，虽然各地的成本不同，但是只要算好账，可以用客流量补贴上去。“我的单台毛利比别人低不少，一二线城市菜品贵，但是翻台率高;四线城市便宜，但是可能晚上八点钟就没人了，但照这种思路，对冲一下我觉得也是可以的。”不过吴国平发现，其实原料最稀缺的地方是四线城市，上海的原材料价格不贵而且食材很全;到沈阳开店，大米、禽类都可以就地取材。

　　然后是扩张的一大通病：标准化。外婆家在各地并没有建立成规模的中央工厂，虽然有一部分是做成半成品的配送，但对菜品的出品质量来说，无法形成有效的解决。吴国平用管理来对付这个普遍的难题：外婆家的管理责任制明确，每家餐厅的前厅和厨房两部分管理分开。一般餐厅是店长说了算，外婆家是两大职能部分：区域经理和厨师长，前者管前厅，后者管后厨，然后店长负责整店的统筹，再往上是大区经理，之后向公司运营部门汇报。

　　除了管理机制，从后厨烹饪到前厅服务，吴国平以“重视配比”作为管理方面的“中心指导思想”：技术部为了统一菜的调料，研发出调料包，尽可能保证口味统一;菜谱尽量固定，菜品全都编号以便记录，防止记错;杜绝几个桌子并起来的情况，因为这将使产能难以控制，所以每张桌子都是严格按照餐位量的。

　　吴国平承认，外婆家是一家严重押宝“营运”环节的公司，三位副总中，两位分管拓展和工程安全，营运干脆由他自己兼任。在扩张到十几家店时，他觉得已经迈过了一个槛，厂长出身的他希望每个店都成为流水线，“西餐是以工厂为主的，而做中餐就是要强营运，我们喜欢把决策用更多理性的、数字化的角度来呈现出来，拍脑袋的事情比较少。”这种管理方式对大厨文化是种无形的颠覆，吴国平常常以一个外行的角度去指导厨师，“所有大厨的观念是，这个菜我能做别人不能做就是最牛。在外婆家这不行，你不是专家，顾客才是专家，必须要改变大厨们的观念。为此我斗争了13年。”

　　但即使是对成本摊销、标准化都胸有成竹的吴国平，也有最头痛的问题。5年前，吴国平头脑一热，在北京开了家店，后来觉得，杭州本土的基础没打好，干嘛一下子去那么远，之后重新布点，缩小到长三角范围。即使是江浙沪，布局也没那么简单，从各个城市的工资成本，通过综合因素去考量，每个调研组都会在120天左右拿出一份某新城市的可行性报告。在研究之后，外婆家进入了嘉兴、苏州、绍兴、金华等小城市，直到他觉得已经把上海包围了，然后才开始进攻这个中国最成熟、最理智、最难伺候的市场。

　　他每天都在琢磨的问题是选址，这在短时间内难以找到解决办法。“我每天都在想，到底是一线城市还是二线城市，每天想法都在变化，很难总结固定的模式。”

　　但新开的外婆家却几乎都能在最短时间内排起队来。吴国平发现，这就是当初深耕杭州的良性结果。“外婆家在大众点评网、雅虎口碑网等各大人气榜都是前几名，如果你所有的一切都以顾客为导向，取得了顾客的信任，吃过的人回去和身边的朋友讲‘外婆家蛮好吃的’，就开始有口碑了。现在的信息传输多快啊，我们到沈阳甚至欧洲去，人家都知道外婆家。”这也激励他在北京卷土重来，把原来中关村的店关掉，与商业地产商新鸿基签了合约，到王府井步行街开店。

　　而高人气反过来也可以帮助摊销成本。外婆家拿到的租金价格往往远远低于其他餐厅，因为地产商懂得，外婆家是为自己带来客流量的。吴国平和大悦城有签约合作，沈阳大悦城店已面世，北京大悦城店在等待时机。但即使是能够汇聚辛香汇、豆捞坊、避风塘等沪上餐饮名家的上海大悦城，类似周一中午的时间段，80后顾客的上班时间，外婆家依旧能笼络到很多50后、60后的阿姨级人物。

　　“我经常在商场里面看人的流量，想这个点要不要布，每天都高度关注这些问题。最纠结的就是开店之前签合同，时时刻刻都是下赌赢的。谁能看得那么准?但我知道做企业就是这样的，有赢有输。”

　　随着进入大城市，他对定位的关键词中，又加上了“本地化”。 例如叫号系统曾经升级多次，从冷冰冰的号码、服务员在门口鞠躬说“欢迎光临”，到等号区可以玩“植物大战僵尸”，叫号声音演化为以孩子口吻说的“xx号，外婆喊你吃饭了。”上海市场的特殊之处要从小处体现，这里的顾客并不接受叫过号但没有在场，回来补号的游戏规则，那吴国平就决定入乡随俗。

　　现在的外婆家从公司到门店都透着一股“内秀”的范儿，吴国平也将很大精力放在餐厅氛围的重塑上。他记得最早开店时招到两个年轻人，带他们到服装市场买个工作服，上面衬衫下面牛仔裤，而从现在的门店来看，“服装都太正了，我考虑以后还原回穿牛仔裤。”原来装修100万元足够，现在要直追500万元，吴国平一有空就到上海田子坊等地方淘家具，吸取灵感放到餐厅设计中，希望可以利用氛围的改变，换一张面孔招待顾客。