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家族企业管理,成就大事业

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家族企业目录[隐藏] 家族企业定义 家族企业寿命周期 家族企业的发展现状 家族企业的先天优势 家族企业的内在缺陷 家族式企业的三大弊端 家族企业可持续发展的路径选择 家族企业可持续发展道路的建设 家族企业定义 家族企业寿命周期 家族企业的发展现状 家族企业的先天优势 家族企业的内在缺陷 家族式企业的三大弊端 家族企业可持续发展的路径选择 家族企业可持续发展道路的建设 ? ? ? 中美家族企业比较 如何管好我们的家族企业 家族企业成长纲要 [编辑本段 编辑本段] 编辑本段 家族企业定义 家族企业 关于家族企业的定义，总体上看，多数学者是从经济学角度定义家族企业的，此外， 还有一些学者从社会学角度定义家族企业。 家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要 领导职务的企业。 美国学者克林?盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否 以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭 拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。 与克林?盖克尔西不同，学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本 质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族 直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。 [编辑本段 编辑本段] 编辑本段 家族企业寿命周期家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历 史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说 它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。 据美国一所家族企业学院的研究表明，约有７０％的家族企业未能传到下一代， ８８％未能传到第三代，只有３％的家族企业在第四代及以后还在经营。在中国，家 族企业更有“富不过三代”之说。资料显示，家族企业的平均寿命为 24 年，恰好与企 业创始人的平均工作年限相同；有 30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不 到 2／3 的企业能够传到第三代，后者中大约 13％的企业能够传出第三代。而中国家 族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的 并不多。 [编辑本段 编辑本段] 编辑本段 家族企业的发展现状家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重 的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和 发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企 业在全世界企业中占 65%到 80%之间。全世界 500 强企业中有 40%由家庭所有或经 营”。 据统计，家族企业创造的价值目前占据美国 GDP 的 50%，并为美国提供了 50% 的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献 率达 78%。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很 大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球 500 家大型企业中，有 175 家家 族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有 42%的企业仍为家族所控制，近几年 来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的 股份。 据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前 15 大家族控制上市公司的比例均在 20%以上。比利时和法国甚至达到 36.63%和 33.8 0%，家庭企业在所在国的作用非常明显。 在东南亚各国和地区中，最大的 15 个家族控制的上市公司的股票市值占总市值 以及国内生产总值绝大部分。据 2002 年《新财富》第 8 期的资料，除了中国大陆、 日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰 国等国前 15 大家族控制的上市公司占据总市值和 GDP 的比例分别为 34.4%、 61.7%、 38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、 20.1%、53.3%和 84.2%、21.5%、12.9%、76. 2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明 显。 在我国，20 世纪 70 年代末到 80 年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随 着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长 足发展。根据中国统计年鉴的资料，1989 年我国的私营企业共有 9.05 万户，到 200 1 年私营企业增长到 202.85 万户，增加了 21.4 倍，注册资金从 84 亿元增加到 182 12.2 亿元，增加了 215.8 倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面， 私营经济对 GDP 的贡献率由 1989 年的 0.57%上升到 2001 年的 12.7%，20 世纪 90 年代以来平均每年提高近 1 个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越 高。1989 年，全社会每 100 个新增就业者中有 0.07 人流向私营企业，到 2001 年时， 已增至有 33 人流向私营企业。 可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国 民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国 家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都 具有极其重要的现实意义。因此，从这个角度出发，对家族企业进行研究是一个非常 有意义的话题。 [编辑本段 编辑本段] 编辑本段 家族企业的先天优势家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有 权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种 低效率的企业形式。相反，作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理 性， 而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。 当然， 利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在 缺陷。下面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析： 在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管 理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这 使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中家族成员之间形成 了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称 性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家 族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家 族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处 于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。 另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的 发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。 在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发 展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺激制度下，家族企业中的家族成员 与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观 念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由 于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组 织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。 [编辑本段 编辑本段] 编辑本段 家族企业的内在缺陷与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内 在缺陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进 一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。下面我 们对家族企业根本性的内在缺陷进行分析。 1.人才瓶颈 人才瓶颈企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成 员基本上都是以血缘、 亲缘为纽带的家族成员， 创业者作为核心拥有天然的家长权威， 依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董 事会”。同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对 较小， 也就是企业应得权利供给较少。 此种状况下家族企业内部各方为分享利益成果、 争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协 调家族成员的利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管 理的要求也不高。而随着企业的发展: 一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族 成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求 的速度； 另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求 的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率 等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质 上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。 从以上分析可以看出，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。 2.缺乏良好的企业文化 缺乏良好的企业文化企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践 的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度 安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企 业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极 权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容 易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。 同时，在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则， 而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵 循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持 以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成 员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不 仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以 形成有效的激励约束机制。 在这种特殊主义原则的指导下， 人力资源得不到优化配置， 合理的人才结构更是无从谈起。 [编辑本段 编辑本段] 编辑本段 家族式企业的三大弊端当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近 20 年 的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为 70%-80%的民营企业的普遍管理模 式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很 多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。 但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一 些行业、 一定的范围内有着有限的生存与成长空间， 不能成为市场竞争中的真正主角。 当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管 理的弊端就显现出来了。 弊端之一： 弊端之一 ： 组织机制障碍随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系， 使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属 和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留 下了隐患。 家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有 矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组 织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、 父子之间都可能出现反目现象。 弊端之二： 弊端之二 ： 人力资源的限制 家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企 业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。 另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总 裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最 高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突 破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。” 弊端之三： 弊端之三 ： 不科学的决策程序导致失误决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠 的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发 展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越 来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决 策的民主性、科学性就显得越发的重要。 [编辑本段 编辑本段] 编辑本段 家族企业可持续发展的路径选择关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且 提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下观点：1、家族企业的发展是沿着家庭 式企业—企业家族化－家族企业化－经理式企业的路径演进的；2、家族企业的发展 是沿着原始企业－家族式企业－公众公司的路径演进的；3、家族企业的发展是沿着 家族企业－合伙制企业－股份制企业的路径演进的；4、家族企业的发展是以家庭式 企业－纯家族式企业－准家族制企业－混和家族制企业－公众公司的路径演进的。在 具体的变迁路径上，大家的看法虽然有所不同，但基本上都认为家族企业的发展是沿 着家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司这一路径演进的，而且对最终的 演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实 践和理论两个方面来进行考证。 从现实情况来看，全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展 表现出如下趋势：1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧， 家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发 展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企业的经营权 落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福 特、 壳牌、 摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。 2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失，但企业的家庭主义 色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神，在东方的日本，封 建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代， 员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。3、家族企业进一步社会化。家族企业 通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的 所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责 任。 以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降 和稀释的过程，从企业之初的 100%下降到 1950 年的 43%，1955 年的 20%，而 19 75 年更猛降到 2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持 续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了 公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公 司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对 上述结论的有力实证。 家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公 司，这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲，他们更不 愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业 生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，家 族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。适者生存， 不适者淘汰，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。公众公司则 是现代企业制度的典范，家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构，变家族管 理为职业管理，加强制度建设和强化制度效用，有效克服家族企业的人才和文化瓶颈 两大内在缺陷，适应经济环境的变迁，避免被市场所淘汰而得以延续下去。 [编辑本段 编辑本段] 编辑本段 家族企业可持续发展道路的建设 家族企业可持续发展道路的建 设西方发达国家在家族企业上的丰富经验给我们提供了有益的借鉴。作为一个家族 文化传统相对薄弱的国家，美国的家族企业向现代企业制度过渡尚经历了漫长的过 程，在深受儒家文化影响的中国，则更是任重而道远。目前英美家族企业处于公众公 司这一阶段，日本也已基本上完成家族企业化阶段，海外华人大企业正在从企业家族 化阶段向家族企业化阶段演进，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少 家族企业已经成为上市公司，但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而已，绝大 多数家族企业还处于发展的低级阶段。如何使这些家族企业尽快摆脱低级形态而向高 级阶段加速迈进？除了选择正确的可持续发展之路外，还必须加强这条道路的建设， 才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。 1、 健全法律 ， 规范市场 ， 完善市场平台 、 健全法律， 规范市场，政府应该健全法律，规范市场，为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市场平 台。尽管我国的家族企业制度变迁方式是以诱致性制度变迁为主，但政府部门并非完 全无所作为，而应该为企业的制度变迁创造更加开放公平的市场环境，完善相应的法 律法规，尽可能开放投资领域，在开放融资、进出口权等多方面使之享受国民待遇， 推动资本、人力资源等要素按市场机制配置，充当市场经济的合格的“仲裁者”，推动 家族企业制度变迁的顺利实施。2004 年《宪法修正案》中，进一步表明了鼓励非公 有制经济发展的态度，完善了对私有财产保护的规定，明确将“公民的合法的私有财 产不受侵犯”写入宪法，强化了对非公经济私有产权的保护。这对以家族企业为主的 民营经济来说，无疑是一大“利好”，为家族企业的发展提供了最根本的法律保障和制 度平台。 2、 完善职业经理人市场和信用评价体系 、引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的 必然要求。但目前我国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺 乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。据有关资料，中国家族企业的投资 者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达 67.1%。 改变此种 状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进 行无形的硬化约束。建立完善的经理人市场和信用评价体系，可以使经理人在每个阶 段的行为信息全面化、透明化，经理人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影 响，从而大大增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身人力资本的角度进行有效 的自我约束。同时，完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在，还会降低家族企 业创业者与职业经理人签约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本，从而使家族企业 进行制度变迁的交易费用大大降低。 3、 放松融资控制 ， 加强融资制度 、 放松融资控制，融资困难是长期困扰家族企业发展的一大难题。企业在发展过程中会时常遭遇资 金匮乏的窘境，而对家族企业而言，则更是一道屏障。从银行的间接融资来看，以家 族企业为主的中小民营企业很难通过银行信贷筹措到足够资金。国有商业银行的服务 对象主要集中在国有企业，对于中小民营企业，银行放贷则十分谨慎且手续繁杂。以 民营经济最发达的浙江省为例，个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社会贷款 总额的 10%－20%，与其雄踞全省经济半壁江山的地位极不相称。而对于资本市场直 接融资，尽管国家在不断放松对私营企业上市融资的限制，但比例仍然偏小。其实不 管是间接融资还是直接融资，其风险控制主要取决于对融资制度和监控体系的建设， 而不是以融资对象的所有权性质来判定。我们应该强化监控，而不是限制对象。放松 对民营企业的融资控制，鼓励和引导民营企业上市融资，将有助于家族企业的资本社 会化和管理社会化，使家族企业向公众公司迈进，实现家族企业的可持续发展。 4、 家族企业的内部变革 、从新制度经济学的角度来说，家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程，并 非所有的家族成员在变革当中的收益都为正。在这个过程当中，要和家族以外的非核 心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权，一部分低素质的核心层人员将 从重要的经营管理岗位退下来，把权力交给专业的管理人员。这对家族成员来说无疑 是痛苦的，一部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革。对创业者及核心层人 员来说，这一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其对创业者，把企业管 理权交给能力比自己强者去掌握，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这个过程 充满了风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓 魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备强烈的 “企业家精神”。创业者需要 加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范 的市场经济规则相适应。 [编辑本段 编辑本段] 编辑本段 中美家族企业比较中央统战部、全国工商联与中国民（私）营经济研究会调查 203 万户私营企业主 后，于 2003 年公布了《中国私营企业调查报告》。美国有关机构对 38000 家家族企 业展开 5 年一度的调查后也于同年发布了《2002 美国家族企业调查报告》。私营企 业绝大多数是家族式经营，故将两份报告中近似的 5 个方面进行比较。 一 、 家族企业发展现状企业规模：中国家族企业平均年销售收入为 580 万元人民币，约合 70.7 万美元， 平均雇工 60 人。美国家族企业平均年销售收入 4759.4 万美元，最高的一家达 30 亿 美元，雇员人数中位数为 50 人，仅 5.7%的雇员超过 500 人。美家族企业平均雇工 与我相似，但销售收入规模是中国的 67 倍。 企业注册形式：独资、合伙、有限责任公司是中国家族企业的主要注册形式。2 001 年开始呈现独资与合伙减少，有限责任公司增加的趋势。 美家族企业中 47.2%注册为 S 公司，42.3%注册为 C 公司,有限责任公司仅为 2. 5%。美标准商业性公司为 C 公司，其必须就其营业所得缴纳所得税；S 公司由国家 税务局给予特殊税收待遇，即成为免税实体，所得视同合伙制企业或一人公司收入， 可直接通过股份分红形式，将公司所得直接过渡给股东。 企业产业分布：中国分布最集中的是制造业(38.3%)、商业餐饮业(21.4%)、建筑 业(5.9%)与农业(5.6%)。美最集中的四大产业是制造(24.5%)、批发(16.6%)、建筑(1 2.2%)和零售业(11.1%)。产业分布两国类似，但美国的产业集中度相对偏低。 二 、 企业主的主要特征企业主年龄分布： 中国集中于 20 岁～49 岁年龄段， 其中 30 岁～49 岁的占 74%, 50 岁以上只占 5.5%。美国企业主年龄的中位数是 54 岁，29.3%的企业主年龄超过 6 0 岁，41 岁以下的仅占 11.2%。 企业主学历分布：中国的学历集中于高中/中专(41.9%)和大学(33.5%)，硕士仅 占 3.2%。美家族企业主及其高管中大学学历的比例达 47.8%，研究生学历占 20.8%， 是中国的数倍。 企业主家族构成：夫妻店和父子厂是中国家族企业的常见形式。美家族企业主中 有血缘或收养关系的比例为 79.8%，有姻亲关系的占 13.9%。 三 、 家族企业的管理特征家族控制程度：中国家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份 都呈高度的二者合一。2001 年企业主兼厂长经理的比例为 96%。企业重大经营决策 中由主要投资人单独决定的比例为 39.7%，由主要投资人参与决定的为 29.8%。规模 越小的企业的企业主和学历越低的企业主越倾向于直接掌握管理权，如实收资本 20 万元以下或小学学历的企业主，64%的持这个主张。 美国家族企业管理权基本上也掌握在家族成员中，2002 年美家族企业董事会中 有 3 名～4 名家族成员的比例达 87.5%，63.6%的上市家族企业董事会中有 5 名～6 名家族成员。但美国家族对家族企业的管理控制也遭遇了挑战，过去 5 年中，有 1 名 家族成员退出企业的比例已达 38.7%。过去 10 年中，35.7%的家族企业有家族成员 通过出售股份退出。 董事会的设置与作用：中国家族企业设董事会的比例 2002 年提高到 47.5%，设 监事会的有 26.6%，设股东大会的 33.9%。问题是董事会在家族企业管理中的核心作 用并没发挥，重大经营决策由董事会决定的比例仅为 30.1%。 美国的家族企业普遍设置了董事会，且 34.1%的在董事会下设置了审计、报酬、 行政、人力资源、财金、战略规划委员会等专门机构。董事会批准公司的重大决策与 战略，决定家族企业接班人选及高管层的报酬。 职业经理人聘用：中国六成以上的家族企业投资人将自己直接参与管理的原因归 于找不到可信的管理者。美聘任家族外职业经理人的比例也不高，其中 CEO 来自家 族外的比例仅占 13.6%，但雇用家族外 CEO 的家族企业中，对职业经理人满意的高 达 71%。 四 、 家族企业接班问题目前平均年龄 42.9 岁的中国家族企业主，主要通过以下途径解决企业接班问题： 1.子女接受国内外大学教育； 2.子女独立创业， 这在学历为大学的企业主中较常见； 3. 在家族企业内工作，这是主要的接班方式。实收资本超过 1000 万元的家族企业中， 53.4%的企业主有子女在其企业内工作。 接班问题是美家族企业面临的最主要问题。那些已选定了接班人的家族企业中， 84.5%选择的是 40 岁左右受过大学教育的家族成员。在接班人选定问题上，制定了 接班资格认定政策的企业中， 38%的企业要求接班人具有在家族企业以外至少 3 年的 工作经验；在家族企业所有权的继承问题上，29%的计划将所有权平分给子女，22. 3%的倾向于给对企业贡献大的家族成员更多股份， 10.1%的计划给那些不参与企业管 理的子女较少股份，6%的不给其任何股份。 五 、 家族企业国际化 中国家族企业国际化程度不高，且主要集中于东南沿海地区的出口导向型私营企 业。现有近 30%的企业打算今后 3 年～5 年内与外资合作，但 42.9%的被调查企业没 有与外资合作的考虑。 美国只有 1.6%的家族企业海外销售收入占总销售收入的比重超过 50%。因此美 家族企业在回答“未来面临的挑战”时，将“国内市场的竞争”列为首选，随后才是管理 因素、经济衰退。 综上所述，中美家族企业的共同特征为：对企业的家族控制程度很高；对家族外 职业经理人的聘任比例不高；国际市场的参与程度不高。美国家族企业在规模、管理 结构和产业分布方面都优于中国。因国情差异，美家族企业面临的最大问题是接班问 题，中国则是资金瓶颈。 [编辑本段 编辑本段] 编辑本段 如何管好我们的家族企业家族企业在中国的经济领域，已经成为一支重要力量。中国 95%以上的企业属于 家族企业，过去十年，中国 90%的新增就业是由家族企业解决的。 但是为什么很多中国家族企业做不好，做不强？ 面对中国诸多家族民营企业的共同问题，前沿讲座特邀中国首席商务资讯服务 商、中国最杰出的高新技术家族企业慧聪集团总裁郭凡生先生，结合亲身体验，告诉 大家如何管好家族企业！ 讲师：郭凡生 慧聪网 CEO 上山、下乡、当兵，之后重入大学，经历丰富！ 上世纪 80 年代，在经济学与改革理论研究方面，郭凡生是国内理论界公认的有 突出科研成就的青年学者！ 郭凡生先生曾先后出任内蒙古党委政策研究室战略组组长、中国体制改革研究所 联络室主任，西部开发研究中心常务副主任等职。 1992 年，郭凡生创立慧聪集团，2003 年，慧聪成为首家在香港创业板成功上市 的国内信息服务企业。 目前，慧聪集团作为一家高新技术家族企业，已被公认为中国首席商务资讯服务 商！ 1、家族企业，要很好地解决人的积极性、企业发展战略和企业科学管理体系这 三个问题。 2、现代家族企业的管理，不再只是靠老板的聪明，而需要科学管理，有科学手 段支持。 3、没有社会化发展，单一职业化推进的家族企业，成功的希望几乎是零。 4、家族企业要想获得长久发展，就要处理企业所有权、享用权和管理权的关系。 5、慧聪成功的秘诀，是把受益权社会化。 6、让员工从给老板干，变成给自己干。 7、钱散人聚，钱聚人散。你肯不肯把自己挣来的钱分给更多人，这是企业成功 最关键的地方。 8、中国民营企业的发展，往往 3 年是一个槛儿，就在于从直接管理变成间接管 理这个阶段，很难跨越。绝大多数中国企业跨不过去。 9、家族企业得以成功的关键点在于，每一个家族企业都拥有一个企业家，拥有 一个统帅，而很多国营企业没有企业家，只有拥有企业家精神的职业经理人。 10、企业家必须照顾好股东、职工和用户三者的利益，才能使企业利益最大化。 11、企业做大了，钱多了，老板要通过后期审计来管钱。 12、要想解决空降兵与企业功臣的矛盾，就要使企业的功臣变成能臣。 13、只有管理者的权力，没有被管理者的权力，管理会出现腐败。绝对的权力一 定会产生绝对的腐败。 14、公司越大，制度越要简单，越要靠人的主动性、自觉性来完善管理。小公司 靠制度，大公司靠文化。 15、好的制度、好的管理，最后一定能够让坏人做不了坏事，最后因为长期做不 了坏事，不得不去做好事，变成好人。