高中物理必修一公式:普洱茶的赶超战略..

                                                   一         
        序言：被外部力量所左右的普洱茶
　　2002年底在大陆兴起的普洱茶热，经过狂飙突进式的发展后在2007年的春天达到颠峰，被央视称为“疯狂的普洱茶。但很快就在这一年的四月间发生了普洱茶的地震，“下中大”三大品牌领跌普洱茶价格的急速下滑。到了2008的秋天据说有茶商在制作批发价6.5元/千克的熟茶，与以前动辄百元乃至数百元一片的顶峰期价格有了天壤之别，普洱茶产业已经处于了深冬。行业从业者都在冬天里呼唤春天，期盼春天的早日到来。
　　普洱茶是一个奇怪的产业，虽然普洱茶产自云南，但云南人喝普洱茶的人很少，主要是卖给外地人喝。而且更重要的是，严重依赖外部市场的云南普洱茶从业者，并不掌握市场的话语权，都是外地的消费者与茶商说了算。综观普洱茶的历史，因囿于当时的地理识见，在唐朝为陆羽的《茶经》所不收，普洱茶一直徘徊在中国主流茶文化的大门之外长达数百年之久，直到满清的达官贵人突然发现了普洱茶的价值，云贵总督鄂尔泰于18世纪在普洱府设立贡茶厂专门采办制作贡茶，普洱茶才第一次从边鄙走入上流社会。普洱茶的第二次兴盛也是靠台湾人突然发现“越陈越香”的价值，并破天荒地在中国茶叶史上创造了“炒茶模式”，从而正式启动台湾、香港、广东，乃至全中国的普洱茶狂潮。由此，可见云南普洱茶的发展史是一部外来力量的推动史，当中国的社会出现发展的变局，出现了新的消费倾向时，外部掌握话语权的人士有的就会重新审视普洱茶，而突然发现普洱茶能迎合新的消费观念的特殊价值，从而引爆普洱茶热。
　　考之前清时代，以狩猎采集业为主的满族及以游牧为生的蒙古人是不喜欢中原传统的清淡茶叶，这样地处西南边陲主要边销西藏的普洱茶以其味酽能化肉食而获得了满蒙贵族的青睐而成为了皇家珍贵的贡茶。而普洱茶在前几年的发达，也是乘台湾与大陆相继飞速发展的东风，两地出现了一大批有钱且有闲的阶层，他们喜欢收藏，贵难得之货，加上白领阶层对健身减肥的时尚追求，从而在外部市场造成了普洱热的群众基础。而专家与学者们及商界的嗅觉灵敏人士，充分认识到了时代消费观念的变迁，及时对古老的普洱茶进行再认识，一是发掘了“越陈越香”之普洱茶的核心价值，应对收藏与高端市场；二是发掘了普洱茶的原生态价值，并指出普洱茶具有降“三高”的特效，从而开发了中端的白领消费市场。
　　所以，普洱茶的幕后推手是来自外部的，普洱茶的发展模式是：外部刺激——应对模式。不是说这种模式不好，在一个产业的发展初级阶段，由于自身的积累不够，是非常依赖外部的推力的，但当一个产业千百年来完全依靠外部的力量来发展而没有很好的创造一种真正属于自己的内生发展模式，就是一件非常奇怪的事了。今天，普洱茶虽然冷了，但通过梳理普洱茶的发展轨迹，由于普洱茶在中国几大茶类中拥有鲜明的特性，只要时机一成熟，在外部力量的推动下普洱茶必将再显辉煌。但问题是，每一次普洱茶热了，就像一阵风说来了就来了，当云南的普洱茶界还没有准备好时，它就又像风一样突然吹到其他地方去了。热潮过后，虽然一度被捧成“天下普洱”的普洱茶，不过就像《皇帝的新装》里的那位国王，短暂的辉煌过后一夜回到解放前，除了颠峰回忆什么发展基础也没有。
　　所以，本文不是探讨普洱茶什么时候复苏，怎样复苏的问题，而是直视普洱茶的发展怪圈——不断重复的“外部刺激——应对模式”。只有突破这一循环怪圈，才能创造真正的内生发展模式，从而使的赶超战略得以实现。
　　普洱茶的赶超战略的对象是龙井与铁观音，也就是要像前者一样取得国茶地位。本文将借鉴云南咖啡与乌龙茶的发展路径，来揭示怎样创建内生发展模式，实施普洱茶的赶超战略。并对一些似是而非的流行观念进行批判，以凸显真正的赶超战略。品牌论、高度垄断论、大众快消论、质量信誉论等流行观点，之所以存在重大缺陷，是因为这些观点的提出没有真正从行业的特性出发，而是生硬的照搬一些成熟行业的经验，属于典型教条主义，由于没有抓到问题的本质，不但不能救时弊，而且有些理论还有拔苗助长之嫌疑。这些观点的最大弱点是忽视了普洱茶仍处在发展的低级阶段，需要实行“高筑墙、广积粮、缓称王”的韬光养晦战略，而采取冒险的进攻主义，用躁进的行动代替了冷静的思考与扎实的基础建设。
                                                                         二一、普洱茶的后谷咖啡路径
　　（一）引言：普洱茶冷了，“后谷咖啡”来了
　　2007年对普洱茶而言是充满戏剧性的一年。这是一个普洱茶的时代，为时代代言的某诗人说，普洱茶热了，人心却冷了。诗人的声音尚未散去，普洱茶在这年5月份就突然冷却了，进入漫长的冬季，其解冻的日子似乎遥遥无期。
　　在2008年，云南普洱茶不再是国人流行的关键词，虽然大益普洱茶破天荒地首次将普洱茶的广告做进中央电视台的黄金时段。茶有益，茶有大益，大益普洱茶的广告，搞得很多行业从业者很鬼火，本来行业不景气，礼品茶的市场在极度萎缩，大益的广告这么一热播，好不容易上门的顾客指名道姓只要大益，搞得不卖大益产品的生意更不好做。而大益的日子也好过不到哪里，巨额的广告投入，都是真金白银，需要实在的业绩来回报，都不容易啊，呵呵。
　　而就在普洱茶正尴尬着的时刻，“后谷咖啡”来了。先是在公交车身广告上出现“后者为王，虚怀为谷”之类的醒目字样，然后在报纸上频频出现，后谷咖啡掌门人熊相入的豪言壮语，不再向雀巢供货，要做自己速溶咖啡品牌。
　　如果放在其他行业这不过是企业的一个寻常举动，但是中国咖啡行业的产销格局是被雀巢牢牢控制的，云南咖啡企业都是作为原料供应商而艰难生存。多年前云南咖啡厂就在省政府的扶持下欲创建云南自己的咖啡品牌，无功而返。现在熊相入突然向外界宣布这一举措，无疑是业界的一次地震。难道他疯了，他是咖啡界的堂吉柯德，在玩与大风车搏斗的游戏吗？本文将把这个事件放在产业发展战略空间的角度进行剖析，指出作为原料供应者挑战行业秩序制定者地位的可能。并在此次基础上揭示其对普洱茶发展在路径上的借鉴意义。
　　
　　（二）玩转咖啡产业魔方
　　1、云南小粒咖啡与雀巢
　　利润决定产业的发展战略空间，拥有利润就拥有未来。雀巢本是为了攫取利润最大化，而来中国进行产业布局，从1988年开始，因雀巢的强势介入，中国咖啡产业才正式进入人们的视野。在此之前，虽然在海南岛与云南保山潞江坝等地种植有咖啡，但一直在整个庞大的国民经济体系中处于可有可无的境地。
　　1988年，是中国咖啡产业开篇的一章。雀巢在改革开放之初就抢滩中国，意图占领中国市场的制高点，通过数年的辛苦耕耘，“味道好极了”之雀巢品质广告诉求已经深入人心，中国市场已经打开，雀巢决定趁势而上在中国进一步实现加工的本土化。先是在广东东莞建立速溶咖啡加工厂，其产品专销中国。然后又积极游说思茅当地政府，提出在思茅建立10万亩咖啡基地的设想，以解决东莞加工基地的原料问题。当时种咖啡确实是一种暴利行为，1988年全球咖啡的原料价格是40元/公斤，而种植与初级加工成本才几元钱，在其巨大“钱景”下当地政府官员很快拍板签下了合作项目。
　　在今天看来，这无疑是一个非常英明的举措。思茅真是一块宝地，不但土生土长的普洱茶长得优异，连引种的咖啡随便一种也号称世界级的思茅小粒咖啡，与其“绿海明珠”的宣传相匹配。不过，这几年的城市名片改叫“普洱茶都、中国茶城、世界茶乡”了，“绿海明珠”的称谓不见宣传了，有点可惜。
　　
　　雀巢作为世界级的大公司的高明之处在于，其在思茅苦心经营10万亩咖啡基地，但其并不亲自投资建设种植基地。因为从产业链来看，速溶咖啡作为一种深加工产品，农产品的特征已经不明显，而更多的是作为一种快速消费的工业品而存在。农业种植与初级加工仅是其产业链中最初，也是附加值最低的一环，速溶咖啡的利润更多是来自深加工的工业化阶段与营销阶段。所以，雀巢公司作为百年企业，自然洞悉行业的所有秘密，始终坚持控制产业链的中高端，做行业标准的制定者、输出者，仅仅做加工与营销等高利润的事情，而在种植与初级加工方面寻找供应商来合作。
　　一直以来，雀巢在思茅主要做了两件事，一件是向当地的咖农和种植企业输出种植与初级加工技术以及生产管理模式，另一件是在当地采购咖啡米，并输出采购标准。这样，雀巢就牢牢控制了思茅的咖啡基地，使当地的种植企业变成了其供应商。此外，有一件事不得不提一下，雀巢为了鼓励云南本土资本与农民投身咖啡事业，以免除他们对未来市场预期不确定性的担忧，并保证能有长期稳定的货源供应，跟当地很多咖啡企业签定了市场最低保护价。但遗憾的是，当时咖啡米的价格太好，而雀巢的收购价是低于市场价的，这些企业纷纷毁约，以市场价将原料卖给其他收购者。这样，到了咖啡产业的冬天，全球咖啡价格暴跌，很多这样做的企业就吃了大亏，不少破产倒闭了。国人爱占便宜吃大亏的特点可见一斑。
2、咖啡产业的冬天
　　相对于普洱茶行业，云南咖啡行业的冬天来得格外早。1999年之末、2000年初，在满世界都在尖叫着欢迎人类又一个千年的到来之时，一股来自西伯利亚的寒潮，突破了已经三十多年来都未突破的云南无量山、哀牢山一线，直扑思茅、版纳而去，一时寒潮滚滚，勐海的地表温度一度降到零下五度。版纳的农垦工人在当地种了一辈子橡胶，在记忆中只有1972年至1973年的冬天也是这么冷，那个冬天，很多农场的橡胶才刚刚种植下不久，正当大家正憧憬未来时，一场罕见的霜降将人们的希望撞得粉碎，虽然农场工人烧起了柴火给橡胶树取暖，但橡胶树还是成片成片地死去。
　　现在严重的霜降天气又突如其来，而版纳农场的橡胶早就更换成耐寒品种，而且人们的御寒经验也大大丰富，知道怎么在极端天气里保护橡胶树。而思茅新近开发的二十多万亩咖啡就没有那么幸运了，成了这次寒灾的最大牺牲品。虽然大家采取了在咖啡田的周边烧火驱寒、使用覆盖物等措施，但至少有一半的咖啡在这次极端天气里枯萎，虽然过后及时采取了切秆成活技术来抢救，但至少有1/3数量的咖啡树已经消失了。伴随着寒灾而来的是，2000年全球咖啡干豆价格暴跌，到了2001年跌到了每公斤8元的最低值。一方面是严重的天灾，另一方面是市场的风暴，就这样，很多企业抗不住了，选择了破产与倒闭作为归宿。在这次行业的冬天里，连云南最大的咖啡种植企业——思茅地区普洱县咖啡公司，一个拥有5万亩咖啡基地的企业就这样黯然解体，在其巨大的尸体上涌现了很多小种植公司。另一个悲剧是思茅地区思茅市的金象公司，这个在当地与龙生茶叶公司齐名的公司，拥有万亩咖啡基地，此外还有橡胶基地，在名存实亡两年后终于在2005年宣告破产。而很多咖农，对曾经引以为傲的咖啡树伤透了心，用农民的朴素思维进行计算，得出种咖啡不如种包谷的结论，就这样咖啡被大面积毁去，改种包谷。
　　农业的特点是生产周期长，而农产品的价格波动大，可以说搞农业是充满危险的。在九十年代，响应政府号召，以“公司+基地+农户”的模式发展现代农业的，这些先行者所经历的艰辛与困难不是一般人所能想象的，很多企业就在理想与现实的巨大差距中苦苦挣扎，乃至死去。2003年，湖北监利县的一个乡党委书记——李昌平，写信给温总理说，农村真穷，农民真苦，搞农业真危险。只有在农村从事过产业开发的，才会对这三句话深有体会。
　　
　　3、咖啡行业的春天
　　云南的咖啡产业，本是在雀巢公司的鼓动下，乘着全球咖啡产业的春风而落户思茅的，很多到思茅搞农业开发的公司都把咖啡项目列为主要项目。一直在春风里成长的咖啡行业，犹如温室的花朵，突然遭遇行业的冬天，其手足无措与狼狈是可以尽情想象的。但幸运的是，这个诞生于春天的行业在度过最艰难的2000年、2001年两年，到了2002年咖啡干豆的收购价有了一定幅度的回升，很多企业因此缓过气来，接下来的2003年咖啡价格一路飙升，到了2004年冲上每公斤20多元的近期最高点，接下来价格几年一直在20元左右徘徊。而咖啡干豆（咖啡米）的成本仅在8到10元一公斤，其利润之丰厚可见一斑。熬过冬天的企业都在弹冠相庆，享受春光无限。
　　在这美好的日子里，思茅咖啡产业联合会也在2004年应运而生，该联合会骄傲地向外界宣布，截至2004年整个思茅市（思茅地区已于2003年改市）咖啡种植面积达17万亩。这样，当年思茅当地政府与雀巢的10万亩咖啡基地的宏愿早已经完成。除了少数几年不景气外，云南咖啡产业走得顺风顺水，在丰厚的利润驱使下，云南咖啡种植业在迅速扩张，以思茅为代表的云南小粒咖啡名气越来越大，搞得国人都知道云南除了普洱茶还有小粒咖啡。
　　普洱茶已经冷了，政府虽然对其寄予希望于未来。但未来是属于未来的，而不是属于现在。云南农业确实需要现在进行时的热点，当普洱茶的强劲茶气弥漫整个云南天空时，人们没有多余的热情去观察在云南的星空下是否还有一些同样的亮点。现在普洱茶冷了，后谷咖啡来了，大家才猛然醒悟，这是一个被忽视多年的产业，如同后谷咖啡的广告词所说，这是上天赐予云南的一份礼物。掌管云南省农业的一位高官，把目光投向了咖啡产业，正在进行继普洱茶后的一次宏大布局谋篇。云南咖啡产业的新篇章需要一个事件来点燃与引爆，在这样的时代背景下，后谷咖啡脱离供应商的身份，寻求自主品牌之路，无疑是云南省府正在努力寻觅的典型事件。天时、地利、人和，一个企业找到阿基米德支点，至于能不能撬动云南咖啡产业格局还要打个问号，但将撬起时代舆论的空气是勿庸置疑的，连一直以中国权威财经媒体自居的《21世纪经济报道》也不吝进行报道。
4、挑战者的底气
　　挑战霸权一直是中国人的梦想，中国的公司也不例外。改革开放以来勇于挑战跨国公司的企业很多，比较著名的是上个世纪90年代红高梁的老板乔赢，大胆地将羊肉烩面店开到麦当劳的旁边，宣称有麦当劳的地方就有红高粱，公开向洋快餐叫板，结果没有折腾几个月，就因资金链断裂而倒闭。前几年一个叫方东兴的人写了一本畅销书《挑战微软霸权》，遗憾的是很多当年非常红火的中国软件公司难觅踪迹，微软反到越来越强悍，对于国人的电脑屏幕，想黑就黑，一副赤裸裸的帝国主义嘴脸。
　　挑战霸权，不光需要勇气，更需要底气。那么云南咖啡行业的搅局者——后谷咖啡，挑战雀巢的底气从何而来呢？这需要从整个咖啡行业的发展趋势来进行剖析。
　　首先，云南咖啡种植企业抓住产业的黄金时期，赚了不少钱。难能可贵的是，在赚钱的同时，这些企业保持了理性，仅进行了合理的扩张。不像普洱茶企业那么疯狂，赚来的钱几乎都被套牢。刚去世不久的台湾经营之神王永庆就说过，你赚取的1元钱不是你的，只有存进银行才是你的。而普洱茶企业犯的最大错误是没有将钱存进银行，反倒欠了银行很多钱。综观目前世界上伟大的公司，他们之所以伟大，不是他们发展有多么迅速，而是，他们抵抗危机的能力比较强，当行业危机降临时他们的对手没有准备好都已经死去，而他们活过来了，不仅经历一次行业危机，而是经历了多次行业危机，最终造就了他们的伟大。世界上奇迹，不是来自超英赶美式的发展，而是来自谨慎，随时保持如履薄冰的状态。写下传诵一时的《华为的冬天》的任正非，倡导企业危机论，提出在企业发展良好时，要提前把过冬的棉袄准备好。任正非为华为准备的棉袄就是，卖掉一个盈利的子公司，储备了几十亿元的现金。
　　其次，云南小粒咖啡已经形成一个品类，而且是一个在中国缺乏竞争对手的品类。经过整整20年的品类积淀，云南小粒咖啡已经成了中国原产优质咖啡的代名词。这是云南咖啡雄厚的品类资源。品类是品牌的基础，蒙牛之所以跑出火箭的速度，除了蒙牛式营销外，内蒙古无与伦比的奶水品类资源功不可没，因为在人们印象中内蒙古草原是跟天然优质的牧场联系在一起的，来自内蒙古的牛奶自然是好奶了。而云南引以为傲的云烟品牌，其实是建立在云南烟草等于全国最好的烟草这一品类的基础上，以至于外地的香烟，即使是当地响当当的品牌，也要加点云南烟丝以增加其份量。很多人都在感叹普洱茶缺乏消费品牌，其实普洱茶的病不在于业界缺乏消费品牌，那是倒果为因的判断。因为普洱茶缺乏行业的品类基础，才导致消费者对普洱茶不认同，才出现难以创建普洱茶的消费品牌。
　　普洱茶品类的优点是名气很大，举国皆知，最大的缺点是行业缺乏对品类内涵的界定，消费者搞不清楚什么是普洱茶，买片茶叶搞得像考古，这么费力的事谁愿意消费。而且就是业界的从业者包括专家在内，对什么是普洱茶的说法也众说纷纭，标准经常变动不居。连行业内部认识都不统一，又怎么去教育消费者呢。所以，目前普洱茶当务之急的是，不是要在行业里树立多少品牌，而是补上品类基础这一课，否则一切都是空想。
　　再次，咖啡行业的产销格局已经发生巨大变化。现在的咖啡行业已经由一霸独强，进入到两强对峙的时代。代表速溶咖啡的雀巢公司与后起之秀星巴克在咖啡界斗得不亦乐乎。从1980年代起，星巴克以焙炒咖啡连锁店品饮文化为武器向雀巢的快餐式咖啡文化发起了攻击，到了90年代星巴克已经在美国取得了成功，并积极向其他国家渗透。在中国星巴克的业绩不凡，很多人不管去没有去过星巴克，但都知道星巴克牛B烘烘的广告名言：如果我不在办公室，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上。星巴克与它倡导的生活理念迅速扩张，星巴克已成了小资的代名词。在星巴克进入中国以前，对于云南的咖啡种植公司来说，雀巢公司是其得罪不起的衣食父母。雀巢公司是行业的管理者、标准的制定与输出者、原料的采购者，云南的咖啡公司是雀巢的供应商，主要靠依附关系来生存。
　　考之国际战略，依附与赶超，是后进国家的永恒发展主题。依附大国求生存是迫不得已的事，后进国家通过依附大国而获得狭窄的生存空间，虽然饿不死，但很难挖掘到起飞的那桶金，从而长期被宗主国所挟持，充当其原料的供应者、市场的被倾销者。弱国的依附是无奈的，但通过依附寻求赶超是每一个后进国家梦寐以求的事情。这就是后进者的强国之梦。赶超战略一般是很难实现的，它需要一个“机”，这个“机”就是因大国衰退、大国失误、大国对抗、大国产业转移以及新技术、新的发展模式的出现等原因形成的发展战略空间。也就是别人的问题就是你的机会，没有机会你也要善于创造机会。
　　雀巢公司一方面积极扶持云南的咖啡企业，另一方面又竭力扼杀这些企业的发展空间，企图始终将这些企业限制在供应商的地位。云南的咖啡企业即使赚取了一点钱，但较之世界级的大公司，无异于叫花子与龙王比宝，要抛开雀巢自立门户几乎是很难想象的。但当星巴克进入中国并站稳脚跟时，这时咖啡行业的“机”就来了，如同国际战略中因美苏的激烈对抗，美国大打中国牌，而形成1980年代的“美、苏、中”大三角关系，而给中国的崛起创造了外部发展空间。
　　善于借助咖啡行业这数十年难遇的机会的企业，就可以摆脱对雀巢的依附关系而实现企业的赶超战略。
　　后谷咖啡就是这样一个尚于借助时代机会的企业，不提前也不推迟，偏偏在与星巴克签定供货协议的情况下提出自己的品牌战略，这需要非凡的产业发展洞察力与运作能力。首先，原料不卖给雀巢公司转卖给星巴克，这样自己原有的生存空间并未受到损失。其次，创建速溶咖啡品牌，跟星巴克的焙炒咖啡构不成竞争关系，而跟星巴克的最大竞争对手雀巢构成竞争，这样做会得到合作伙伴星巴克的大力支持。谁叫敌人的敌人是朋友呢，呵呵。
　　
　　5、赶超战略能走多远
　　后谷咖啡的赶超战略能走多远，这要看企业的实际运作能力，以及雀巢的应对。还有最重要一点，产业格局的变化要长期沿着有利于后谷咖啡的方向前进。所以，究竟能走多远，其实质是个复杂的系统工程，变量因子很多，变量变了，结果就会大相径庭。而且这种赶超将是长期的，雀巢的地位不是一朝一夕形成的，其的改变也不是一夜之间可以完成的，很可能是以10年计的漫长过程，其间还有反复与挫折。但不管以后怎样，就目前而言后谷咖啡挑战雀巢的霸权确实存在理论上的战略发展空间。我们祝愿后谷咖啡一路走好！
                                                                   三二、普洱茶的内生发展模式缺失之痛
　　机会来了怎么把握是关键。
　　云南很多农产品不是没有机会，而是机会来了不会把握，风光了几天，大潮退去才发现自己还是没有基础，需要依附才能生存。普洱茶已经错过了黄金发展时代，正在退而结网准备下一次出海。而通过几年原料价格的高位运行的咖啡产业，不仅积累了一些资本也引起了大资本者的兴趣，正当时的咖啡产业怎么运作机会让我们拭目以待。
　　
　　（一）后谷咖啡与龙润普洱有什么不同
　　在后谷咖啡的发展战略中我们可以看到一点龙润普洱的影子，但后谷咖啡与龙润还是有本质的区别的：
　　1、虽然两者都在强调产业的快消性、大众性，但咖啡的大众快销已经被雀巢运作了N年，早就是成熟的市场，后谷咖啡没有教育消费者的高昂费用。
　　2、后谷咖啡的快消品牌战略是发展战略，即后谷在已经取得云南头号咖啡原料供应商的地位的情况下谋求更大的发展。而龙润是作为行业的新军在行业的地位尚未巩固的情况下，发展行业全新的业务，虽然创新也许会打开一片新天地，但没有根据地的创新毕竟是危险的。其实，在普洱茶界由大益来启动快消市场胜算要大得多。
　　3、为什么咖啡、绿茶、花茶有快消品牌，而普洱茶缺乏快消品牌。速溶咖啡、茶饮料一年创造N多产值。在茶饮料中，为什么绿茶饮料、茉莉花饮料会畅销，而普洱茶饮料叫好不叫座呢。这是因为无论咖啡还是绿茶、花茶它们的传统品饮价值已经被人们认同，拥有广泛的群众基础。有了这个传统基础才好开发新概念。
　　记住一点：农产品的快消理念是产品的附加价值，只有当这个产品的主要价值被人认同，附加价值才会被人接受，即皮与毛的关系。普洱茶的传统价值是皮，快消等现代理念不过是毛，皮之不存，毛将焉附。
　　当很多人对普洱茶的传统形态都还不太接受时，如推行新概念，人家的第一反应是不会又是换了个马甲来忽悠我吧，呵呵。
　　普洱茶的传统价值是一个产品的核心价值，只有核心价值在消费者心理确立了，消费者才会考虑产品的方便性、快接性、时尚性。如果完全不要普洱茶的核心价值进行创新，那产品就不是普洱茶的创新产品了，该换个名字了。比如，中国人抛弃中国国籍，加入美国，但只要他的肤色、语言、生活习惯不变，他还是很难融入美国社会，而经常受歧视。而中国崛起，最激动最自豪的恰恰不是大陆人，而是生活在国外没有完全融入当地社会的中国侨民。所以，普洱茶的传统价值就像中国，创新价值就像中国移民，没有中国的崛起，就没有中国侨民的崛起，除非他完全融入当地社会彻底成为外国人。如果普洱茶的创新产品彻底抛弃普洱茶的传统，它还叫普洱茶吗？
　　
　　（二）被外部力量左右的普洱茶
　　1、发展基础的缺失：既当娘又当爹的普洱茶
　　一个产业的发展必须回到产业的内在发展逻辑上来，而不要被路边的野花所诱惑，那只是发展的旁支（也许在未来旁支也会发展成主流，但现在不是），而不是发展的正道。本文之所以用云南咖啡产业来说普洱茶之事，是因为两者都是行业的后进生，需要寻求发展路径来实现赶超战略。当然两者的发展路径还是有区别的，咖啡的落后是表现在长期作为国际大品牌的原料供应商的身份，其发展路径是怎样在国际大品牌中谋求发展空间，实现由供应商到品牌商的惊人一跳。而普洱茶的地位要比云南咖啡高贵地多，毕竟在普洱茶领域，如果国家标准能得到强制执行，普洱茶仅有云南普洱茶一家别无分号。在普洱茶领域云南普洱茶是真正的孤家寡人，集皇帝与百姓于一身，虽然无限风光，但毕竟只在狭小的业界风光，放之中国茶界，云南普洱茶只是中国众多作为地方特产而存在的N多种茶中的一种，与龙井、铁观音的地位不可同日而语。因此，普洱茶要挑战的不是某个具体的国际大品牌，而是在中国占据主导地位的茶类——龙井与铁观音。
　　在消费者已经培育好的情况下，后谷咖啡要做不过是抢夺更多的市场份额的问题。而普洱茶在缺乏消费者的情况所做的工作无疑要比后谷咖啡艰巨得多，既要当娘培养消费者，也要当爹去占领其他茶类的消费市场。后谷咖啡要做的仅仅是怎样启动与运作一个品牌，全世界可资借鉴的品牌运作案例多得不胜枚举，显然这都是可以助其成功的福德资粮。而普洱茶不仅要解决品牌问题，更要解决品牌之前的问题——品牌的品类基础。这无疑是一个长期浩大的系统工程。任何希望毕其功于一役的想法都是幼稚与危险的。
　　
　　2、普洱茶落后的根源：外部刺激——应对发展机制
　　如果要探询咖啡与普洱茶落后的本质，即它们为什么落后，这就要对其发展脉络做个梳理。中国本不产咖啡，中国最早种植的咖啡是华侨带来的，至今不过百年历史，而云南小粒咖啡的蓬勃兴起得归功于雀巢在中国的辛勤经营与大力扶持。可以看出推动云南咖啡产业发展的是外来力量。虽然，普洱茶是云南的特产，但中国茶叶的消费主流市场不在云南，虽然云南人贡献了普洱茶却没有取得普洱茶的话语权，普洱茶的价值都要经过外人的突然发现才能得到肯定从而进入主流社会。第一次的普洱茶热，是满清的贡茶热，得归功于满族的达官贵人。这一次的普洱茶热又得归功于香港与台湾人，还是与云南人无缘。通过分析我们可以看出，云南咖啡与茶叶都缺乏一种内生的发展模式，都是在外界的刺激下产生的外生发展模式。此模式可以概括成：外部刺激——应对发展机制。
　　云南普洱茶的发展不但严重依赖外部市场、而且严重依赖外部的话语权，需要外部的不断刺激来谋求发展。当外部刺激力弱的时候也就是普洱茶的衰退期，当外部刺激力强的时候就是普洱茶的兴盛期。而这种刺激由于缘自外部，表现出时强时弱的特征，而给云南普洱产业造成反反复复的发展周期，而不能从地方茶类上升到国茶的高度。
　　所以，要打破云南普洱茶发展的怪圈，就必须走出”外部刺激——应对“这种画地为牢的发展模式，以创造成真正内生的发展模式。考之当今，云南的咖啡也是受外界的刺激而发展的，其内生发展模式能不能有效建立还要打个问号。但1990年代以来福建乌龙茶的整体崛起是一个值得研究的现象，其是一个活生生的由外部模式转变为内部模式的绝佳发展范本。
（三）乌龙茶的内生发展之路
　　1、大陆乌龙茶的兴起：海外热的输入
　　由于解放后，造成大陆与台湾分治的地理格局。乌龙茶的热，是先在台湾与日本热过之后再传递会大陆的，最终造成了大陆近二十多年的乌龙茶热。可见其兴起路径与普洱茶由香港而台湾再广东是一致的。众所周知，福建的茶叶从北宋开始就是中国茶叶的一个极其重要的势力，特别是在满清，福建的茶叶要比所谓的普洱贡茶名气不知要大多少，由晋商控制的经蒙古到俄罗斯甚至西欧国家的茶叶之路的茶叶就主要产自福建一带。2007年闹得沸沸扬扬的歌德堡号事件，其船上所载的18世纪茶叶，就有专家考证说不是普洱茶而是福建茶。福建茶叶的衰落是跟中国国运衰退有关，一方面中国茶产业竞争不过新兴的印度等国家的茶叶而大面积退出国际市场，另一方面乱世之中是没有条件叫品茗条件的。所以，福建茶叶从19世纪末期一直到改革开放初期都是没落的。福建乌龙茶之所以先在台湾与日本兴起是因为，二战后日本与台湾利用国际产业大转移的机会在六七年代迅速发展起来，国家富裕，民众也有条件讲享受了，而福建茶叶一直是中国茶文化的代表之一（另一代表是浙江），加上台湾人很多是从福建移民过去的，所以乌龙茶就这样热了。
　　
　　2、乌龙茶的惊人一跃：内生发展模式的建立
　　所以当1980年代福建安溪人发展铁观音产业时，无疑具备了良好的外部条件，虽然海外的乌龙茶热在80年代已经走了下坡路，但其余波已经传播到大陆，经过数年的酝酿终于在1990年代在大陆结出了更大的果实。对照普洱茶与乌龙茶的发展，历史是惊人的相似，普洱茶1990年代在台湾盛极而衰后也将目光转向了大陆，最终在大陆鼓捣出“疯狂的普洱茶”。而铁观音只所以超越普洱茶的地方其不仅充分利用了外部的刺激，还将其转化成更有生命力的内生发展模式，塑造出了铁观音纵横天下的秘密武器。这种武器就是安溪10万农民营销大军。
　　安溪这个地方人多地少，在六七十年代就有很多人被迫流落全国各地艰难地讨生活，改革开放后安溪人更是散布全国各地做小生意、做工。安溪安溪的茶叶及饮茶的生活方式也随着安溪商帮带到全国各地。因为，有安溪人的地方就不愁卖安溪茶，而偏偏全国安溪人到处都是，这样安溪人就有了10万农民茶叶营销大军，在全国各地逐步渗透。开始只是卖给老乡，后来是作为一种低档茶叶与当地流行的茶叶竞争。
　　当做小生意的安溪人变成了有钱的老板时，这时安溪茶的机会来了。1990年开始，安溪茶叶进入了快速上升通道，随着安溪人地位的上升，安溪人喝铁观音的传统成为了一种高雅的生活方式，很多人纷纷效仿。呵呵，要不流行都难。
　　因此，安溪铁观音的成功绝不是偶然的，而是其抓住了海外的普洱茶热和中国改革开放后第一代富人对风雅的需要这两个外部条件，并创造了10万农民营销大军的独特营销模式。通过分散各地的安溪人组成了购买与品饮的社区文化，并将这种社区生活文化逐步积极地向安溪人以外的社区进行渗透，通过安溪人的社区渗透式营销铁观音最终成为了中国的主流茶类，赢得了国茶的地位。“农民营销大军+社区茶文化推广+利用中国消费观念的变迁”就是乌龙茶的内生发展模式。
　　现在业界很多人都羡慕天福的成功，但没有几个人去注意当年茶商李瑞河在美国创办天仁集团的失败，李瑞河正是在海外乌龙茶热走下坡路，天仁集团破产后才转移阵地到大陆来的。可以说天福是福建乌龙茶将外生模式转化为内生模式的一个代表，其突破以往茶叶围绕茶叶批发市场转的路数，将茶叶经营的重心转向终端，通过茶叶连锁的形式创建了天福的神话，近千家连锁机构的规模是其他企业难以望其项背的。
（四）为什么普洱茶的内生发展模式难以建立
　　1、缺乏茶文化传统
　　云南是茶叶的原产地，但不是茶文化的原产地，云南的茶文化都是靠外地输入。在中国，茶叶本质上是一种文化商品，茶文化是深入影响并决定消费文化的。缺乏茶文化，导致云南仅是普洱茶的生产者而不是主导者，处于行业的附庸地位。
　　云南茶文化的缺失表现在：
　　第一、在《普洱茶》一书出版之前，从未形成独立的普洱茶文化，生硬地借用外地茶文化体系。
　　第二、普洱茶文化的核心体系——品饮价值体系，是台湾人邓时海奠定的，跟云南人无关。
　　
　　2、云南缺乏商业传统：
　　云南虽然有马帮商业文化，但不属于中国商业文化的主流，一直处于边缘文化的地位。而且，最主要的是，云南商人的传统活动范围局限于西南与东南亚一带，未深入中原文化的腹地。
　　
　　3、云南本土文化缺乏扩张因子。
　　云南人自称“家乡宝”，宁肯穷守荒山也不愿背井离乡到外面发展。这是最重要的一个原因。因为茶文化本身就是一种生活方式，跟社区密切相关。茶文化的扩张往往是缘于人的扩张，通过人口的流动将茶文化这种生活方式带到其他地方。云南人不愿意出去，无异于主动放弃了消费市场的主导权与话语权。
　　
　　4、云南人没有形成喝普洱茶的传统。
　　这是另一个重要的原因。即使云南人能走向全国走向世界，但云南人自己都没有形成喝普洱茶的社区文化，那怎么向全国乃至全世界推广普洱茶呢。
　　
　　5、外来刺激力度太大。
　　一个处于初级阶段的产业，由于其自身的积累不够是非常需要外部力量的刺激的。但外部刺激的力度是一个很关键的因素，刺激力度小不足以使当地产业产生足够的变化；而刺激力度太大有可能导致当地产业的非理性发展。解放后普洱茶的发展历史就足以证明这一点，2000年之前外部市场对普洱茶是有需求的，但这种需求比较温吞，云南省政府只是将其列为一种能换取外汇的特产，没有引起足够的重视。2000年之后，台湾的炒茶热转移到大陆，而且建立起一种暴利模式。在暴利的驱动下，企业、政府以及社会各界，特别是各路资本纷纷投入到疯狂的普洱茶中来，创造了普洱茶的神话。外部刺激力度太大的结果，造成云南普洱茶处于非理性的疯狂发展阶段，现在行业冷了很多人想追究是谁的责任。其实，这在佛教看来是一种业力，是在暴利下必然出现的业力，谁也很难独善其身，要说责任大家都有责任，正是在大家被放大的欲望下才造成今天的结局。
　　回过头来看，当时大家都忙着追逐利润，而忽视了利润后面的风险。大家都在进行简单的规模扩张，而没有认真思考去建立一种具有核心竞争力的纵深扩张。很多企业也在强调创新，要走不同于炒茶模式的另一种道路。但这些企业的所谓创新战略，都是从其他成熟行业生搬硬套而来的，没有进行很好的扬弃就用在普洱茶身上，结果造成了叫好不叫座。这其实是另一种急功近利的想法和行为，其心态跟炒茶模式同出一辙，都是贪欲结出的一对苦瓜。
　　现代工商社会是利润主导的社会，外来刺激的推力就主要表现在利润上，利润大产业容易疯狂，利润薄产业很难完成原始积累，只有丰厚而不疯狂的利润才是产业发展的最良好外部环境，这样企业与产业才能保持理性的扩张，并真正建立企业的核心竞争力、行业的内生发展模式。
　　当然，利润丰厚的产业会吸引行业外的资本纷纷进入，最终达成社会平均利润。但行业先期进入的行业能先入为主完成资本的原始积累，之后通过有节奏的降价效应来使消费者市场不断扩张，从而产生规模效应与规模利润。到了规模利润阶段，行业就会出现很多品牌企业，进入到品牌竞争阶段。而且，行业到了规模竞争阶段，会吸引很多大资本进入来争夺巨大的市场，从而壮大行业的实力使行业进一步优化。
　　由此可见，真正的品牌企业是产生于行业规模竞争阶段。在行业的早期是很难建立真正的品牌的。这就是虽然业界非常努力，政府对龙头企业进行大力扶持，但普洱茶行业仍然缺乏消费性的品牌的根本原因。
                                                       四

三、普洱茶的战略缺失
　　（一）战略之殇
　　云南普洱茶最缺乏的是战略，虽然大家都热中于谈战略，但更多的是从战术（策略）方面看问题，被表像所迷惑，不是喜欢就事论事开药方，就是生硬地套用外部世界的一些成熟东西来救普洱。由于对战略的本质上误解，最终造成了普洱茶战略的缺失。
　　1、建立在内生模式基础上的赶超战略
　　赶超战略不是什么前卫的名词，新奇的东西，凡是落后的事物都存在奋发的心理与赶超的欲望，其实施规划与步骤就是所谓的赶超战略。为什么普洱茶的赶超梦想总是一次次受伤，是因为长期以来普洱茶产业严重依赖外部市场、外部文化、外部话语权，形成了一种顽固的“传统”。业内的从业者更多的是将目光投向了外部世界，敏锐地寻找产业的发展机遇与企业的商机，而缺乏真正的内省精神。由于云南茶人缺乏内省的精神，所以云南人不能穷究普洱茶的独特个性内涵，不能尽普洱茶之物用，来实现普洱茶的真正腾飞。
　　向外缺乏视角与广度，向内没有触及产业内核，这是云南茶人的最大弊病。云南茶界只会头痛医头地被动开药方，而没有为普洱茶建立一种长期有效的赶超战略。因此，普洱茶的赶超战略必须是建立在内生模式上的百年战略。
　　
　　2、赶超的充分条件与必要条件
　　赶超是需要条件的。普洱茶产业的近期目标是建立一个成熟的产业，远景目标是跟龙井与铁观音一样拥有国茶的地位。就建立一个成熟的产业而言，是需要条件的。很多业界的流行观点是将必要条件当做充分条件在用，犯了张冠李戴的错误，其开的战略处方自然值得商榷了。
　　充分条件是促成产业由不成熟到成熟的关键因素，必要条件是产业成熟后必然表现出来的特性，但是利用这些特性不一定能建立起一个成熟的产业。一个成熟行业必然表现出来的特性有：
　　（1）规模品牌
　　（2）行业具有一定集中性或垄断性
　　（3）行业的消费者基础雄厚，覆盖小众与大众需求
　　（4）质量信誉高
　　（5）行业建立较完善的秩序与游戏规则
　　如果用这些特性来要求处于尚处于初级阶段的行业，无疑是缘木求鱼，是小脚穿大鞋。问题恰恰是业界很多人都希望用成熟行业的必要条件来建设普洱茶产业，其声音具体表现在：
　　（1）普洱茶只有茶类无茶品牌是阻碍行业发展的瓶颈。
　　在产业的初期品类的名气绝对要大于品牌的名声，所以大家知道普洱茶而不知道具体企业品牌不足为奇。特别是对于普洱茶这样品类基础远不牢靠的产业来说，现阶段的重心应该放在品类基础的建设上，而不是放在品牌建设上。对有实力有条件的企业我们鼓励其走品牌之路，但对于行业众多企业来说，不要盲目去竖立品牌大旗，先炼好内功再说。即使要竖旗的话也先从特色品牌开始，不要一来就追求规模品牌。
　　有些人热中于通过企业重组来推出规模品牌。其实，一个企业的竞争力不在于规模大小，而在于具备不具备核心竞争力。有核心竞争力小企业也会成长为规模品牌，没有核心竞争力大企业也会轰然倒小。与其拼凑泥足巨人不如花精力怎样去提升企业的核心竞争力。
　　品类是品牌的基础，品类问题不解决，品牌是很难竖立的，只有当品类问题解决了才是大力推进特色品牌与规模品牌的时候。所以，普洱茶要对自身所处的阶段有清醒的认识。
　　（2）行业的中小企业及小作坊太多，不利于行业秩序建立与资源的集中。
　　普洱茶不关乎国家与民生大计，不属于管制行业，国家政策对于普洱茶是放开的，只要合符行业准入门槛，都可以参与竞争，而且普洱茶在资金投入、技术、人才等方面的门槛要求不高，非常适合中小资本参与，所以当行业处于疯狂期时出现几千家注册企业是很正常的事。在自由竞争的行业，只要其是合法的，没有必要大惊小怪。
　　由政府部门出面人为大幅度提高门槛，严格限制行业内企业的数量，是缺乏法理依据的。当然适当提高行业门槛政府是可以做到的，也是行业建设发展的需要。所以，在行业集中方面政府的作为有限，业界将在很长一段时间面临行业参与者众多的格局，这是不得不接受的现实。
　　其实换个角度看，自由开放的产业，其初期都是参与者众多，后来通过激烈竞争才实现行业秩序的建立与资源的集中。而且，初期参与者众多，虽然一方面呈现乱相，但要看到这种乱相中蕴藏着活力，只有在宽松的环境下才能出现百花齐放、百家争鸣的情景，而使企业把主要精力放在经营上，而不是去过多地争取政策，这样有利于企业建立核心竞争力，并使真正优秀的企业能脱颖而出成为真正的品牌企业。
　　（3）现阶段最重要的是建立普洱茶的质量信誉。
　　这个说法不是为不为的问题，而是能不能的问题。在行业的初级阶段，由于参与者众多，行业秩序与游戏规则尚在建设之中，市场中充斥了投机取巧之辈，全行业的质量与信誉是很难建立起来的。这不是说在行业的发展初级阶段不需要质量与信誉，恰恰相反质量与信誉是一个行业发展的百年基石要长期花大力气去抓。但我们要反对忽视普洱茶发展阶段的乌托邦式的质量信誉论。我们不能因为质量信誉的缺失而对行业监管太严，结果使行业失去活力。我们需要在行业秩序与行业活力中把握一个度，不可拔苗助长，让成长的问题在成长的过程中逐步解决。

（二）中国式营销与普洱茶发展战略
　　市场营销是源自西方成熟商业社会的理论，从1980年代市场营销理论传入中国，并在九十年代得到蓬勃发展。但有个奇怪的现象，凡是在中国取得成功的企业很少有照搬西方营销理论的那一套，而采用了与中国实际国情相结合的“中国式营销”。这是一种典型的由外部模式转化为内部模式的范本。下文将对中国式营销进行剖析，并对其杰出的代表——“莆田民营医院现象”进行分析，以求能得出战略上的借鉴意义。
　　1、中国式营销
　　（1）中国企业与产业发展的战略空间：中国、沃尔玛、互联网
　　中国的民营企业是从改革开放后才起步，最长的不过30年，相对于国际大公司，实力弱、年限短是中国企业的普遍致命弱点。按常规，在控制了产业链的西方巨型企业面前中国企业几乎是没有机会的。但三十年改革开放的结果是，伴随着中国崛起涌现了一大批杰出的中国企业。这就是中国的企业充分利用了世界产业转移带来的战略发展空间。
　　二战后，国际社会有两次重大的产业转移，第一次发生在上世纪六七十年代，欧美的产业向日本及亚洲四小龙转移，另一次是1980年代以来世界产业向劳动力成本更为低廉的中国转移。善于利用转移机会的中国企业都迅速发展起来了。
　　有人说，现代文明社会的三大敌人是中国、沃尔玛、互联网，意思是说这三股势力是现代国际秩序的破坏者。由于中国、沃尔玛与互联网的存在，国际垄断巨头只能对行业进行有限垄断，这样就给后进品牌的生存与发展提供了巨大的机会，挑战国际大品牌也不再是遥远的梦想。
　　首先，中国是国际社会的最大新兴力量，因产业向中国转移而使中国是充满变数的一个重要力量，再加上中国地域的广阔性与人口构成的复杂性，一方面形成了一个需求巨大的市场，另一方面这个市场也是需求多样性的市场，不同的地域与不同阶层的需求迥然不同。而发达的西方国家除美国外都是小国，国际品牌很容易控制该国市场而形成绝对垄断，在中国一个品牌不管实力有多雄厚也不可能覆盖中国所有的地方和阶层，总会有空隙留给行业的后进品牌。所以，中国是一个充满营销机会的市场，只要定位精准就能创造营销奇迹。创造“非常营销”奇迹的娃哈哈，其挑战“两乐”（可口可了、百事可乐）之所以成功，正是利用了中国的农村广大腹地，采取农村包围城市的方法而取得成功。
　　其次，沃尔玛作为全球新近兴起的零售霸权，其对制造品牌是采取分而治之的策略，只有削弱制造垄断品牌的实力，沃尔玛才能在进场谈判时拥有更多的主动权。这样，沃尔玛往往会扶持行业的二三线品牌以牵制一线品牌。而且，沃尔玛是针对大众消费品进行采购的，有利于行业的中低端品牌。因此，善于利用沃尔玛是中国企业的另一个发展战略空间。
　　再次，互联网作为新兴的通讯与信息交流工具，彻底改变了世界的模样，使世界的一切充满了可能，这是中小企业面临的千载难逢的机会。
　　
　　（2）中国企业的战略战术：联想的贸工技路线
　　战略空间只是发展的前提，中国企业还要采取合理的战略战术来谋求发展。纵观中国企业30年的发展，可用柳传志的总结来概括，那就是联想的“贸工技”道路。
　　中国很多老板投身实业时，都是几万元、数十万元起步，建不起工厂，连制造商都不是，更何谈品牌商了。这些老板的聪明处在于他们从最简单、最直接的贸易做起，利用跨国公司才进入中国对市场不熟悉的契机，充当其中间商、代理商，通过贸易积累了第一桶金；然后投资建厂，进行贴牌生产；最后规模大了才考虑自己研发技术成为品牌商。
　　可见，中国企业的战略战术是非常切合实际的，善于利用外力来逐步发展自己，最终实现品牌梦。
　　
　　2、莆田民营医院的借鉴意义
　　中国最富裕的小镇在哪里，也许很多人会说珠三角一带的小镇。但很少有人知道，中国80%以上的民营医院是由福建莆田秀屿区东庄镇的人创办的，这些民营医院的产值加起来已经超过万亿元的规模。只是东庄镇的医疗产业都在外地，在当地的产业并不多。
　　东庄人的医疗事业发展非常具有戏剧性，一个曾经被媒体口诛笔伐的江湖游医之乡一夜间成为了中国民营医院的策源地。在80年代初期，东庄的一位陈姓青年偶然获得一张治疗皮肤病的偏方，靠这张偏方游走江湖治好了不少人的皮肤病，于是很多东庄人拜这位“游医鼻祖”为师，并到全国各地开诊所。东庄镇从事医疗的人越来越多，终于成为全国的游医之乡。在80年代末与90年代初，由于社会风气的逐渐开放，得性病的人越来越多，而当时正规的医疗机构都不愿意诊治，莆田的游医们抓住这次绝佳的性病市场机会赚取了第一桶金。在九十年代初期，这些财大气粗的江湖郎中开始承包正规医院的科室进行经营，在掌握运营医院的初步经营经验后他们在九十年代后期开始纷纷开办起了民营医院。到了现在，以云南省为例，云南有九千多家医院，其中有7千多家是民营医院，在数量上民营医院已经占据了医疗市场绝大份额。
　　一群文化程度不高的农民通过采取灵活的游击战术，周旋在正规医院的周边，通过不断升级换代的形式，从小诊所、挂靠科室、门诊部、自办医院一直到成立医疗集团，成为中国当今医疗史上的一个神话。从曾经如老鼠过街般人人喊打，到现在的堂而皇之地开办医院，真让人有晃若隔世的感觉。
　　莆田农民的经验告诉我们一个产业的初期不是要有多么正规，而是要机动灵活，善于寻找机会，并在实力增强的情况下要不断升级换代。
　3、成功的启示
　　这些企业之所以成功，是因为洞察了本质：
　　（1）中国市场的本质
　　（2）行业的本质
　　只有掌握了本质才能实施有针对性的战略战术。在大革命时代，毛泽东洞悉了中国的问题是农民的问题，通过农村包围城市，枪杆子里出政权的战略最终夺取了武装斗争的胜利。

 

四、普洱茶行业的本质：传统价值
　　（一）普洱茶：古老的传统产业
　　1、中国茶叶是中国千百年传承下来的传统文化
　　2、普洱茶是中国传统茶文化里的一朵奇葩
　　3、传统是一种顽固的习惯，传统茶文化支配人们的茶叶消费观念与购买行为。
　　4、中国茶文化的博大精深与中国的地域文化相结合，产生了不同地域与阶层的茶叶消费习惯，而且这种习惯很难改变，以致于形成顽固的消费传统。
　　
　　（二）传统与创新的辨证法：
　　1、破译传统的密码——坚持
　　世界上本无路，人走得多了便有了路。世界上也本无传统，不过创新坚持久了就形成了传统。
　　2、传统与创新的关系
　　（1）传统是传承下来的创新（历史上的创新）；
　　（2）创新坚持久了也是一种新的传统（未来的传统）。
　　
　　（三）产业发展战略的本质：发扬传统，坚持创新
　　1、发扬传统，是用一种传统去改变另一种传统，即用普洱茶的消费传统去影响不喝普洱茶人群的消费传统，通过逐步渗透而将其转化为普洱茶的消费人口。
　　2、坚持创新，是通过对创新的不断坚持，使之形成一种新的传统，从而形成区别于传统的全新的普洱茶消费群体。
　　3、两种创新：
　　（1）第一种是基于历史机缘巧合而产生的创新，即这种创新碰巧迎合了时代的新潮流。这种创新可遇而不可求，在普洱茶的现代历史上只出现过两次这样的创新，一是1970年代诞生的熟茶工艺，创造了普洱茶的快餐文化；二是发轫于数十年前，成熟于1990年代的“越陈越香”理念，贡献了普洱茶收藏文化与炒茶模式。
　　（2）第二种创新是市场上有一定的潜在需求，但需要大力激发与挖掘的创新。这种创新贵在长期坚持，通过坚持以期能形成新的消费传统。目前，快消产品就属于这种创新。这种创新需要像诸如龙润这样实力雄厚的企业来运作，通过前期亏损来换取市场，甚至要有跨国公司用10年亏损来占领中国市场的勇气。
　　
　　（四）寻找传统的基因
　　这里所说的是大传统的概念，即传统和潜在的传统（即通过创新带来的新传统，不能有效形成传统的创新不算）。
　　1、拥有传统的老厂
　　这里的传统是指拥有传统的上规模的消费区域和人群的厂家，在当地已经形成了区域性消费品牌。目前普洱茶界形成了自己的传统的厂家主要有以下三个：
　　（1）勐海茶厂
　　传统消费区域：广东、香港、台湾
　　（2）下关茶厂
　　传统消费区域：西藏、重庆
　　（3）昆明茶厂（中茶公司）
　　传统消费区域：广东、香港、台湾
　　
　　2、能坚持创新的厂家：
　　代表企业为龙润，七彩云南、柏联普洱三家。这三企业背景雄厚，能有效支撑其将创新长期贯彻下去，很可能会形成新的传统。
　　（1）龙润——快消之路
　　（2）七彩云南——旅游卖场之路
　　（3）柏联普洱——精品之路（精品与奢侈品）
　　
　　3、传统文化基因：
　　（1）原生态茶文化（旧传统）
　　茶文化决定茶类的生命力与发展高度，普洱茶的原生态文化将有利于将普洱茶塑造成地方强势茶类。
　　（2）正统茶文化（期待形成的新传统）
　　要从地方茶类跃升为国茶，必须具备正统文化基础。怎样为普洱茶安上正统文化的翅膀，将放在后文专章重点论述。
　　
　　4、传统风味（口感）
　　茶叶是饮料行业，风味（口感）是除文化外的另一大核心价值。消费者是通过适合自己的口感而认识普洱茶，了解普洱茶，乃至爱上普洱茶。风味是开启消费者市场的钥匙，只有风味得到一定数量消费者认同的产品才有市场。普洱茶是个大茶类，丰富与复杂性是其特征，不同的风味构成不同普洱茶产品的特质，消费者不可能也没有必要认识所有的普洱茶，往往只能通过某种或几种风味来认识普洱茶。这样已经形成传统的风味产品，也就意味着已经拥有了长期固定的消费人群，其无疑构成了普洱茶消费者的基石。本文将普洱茶分为六大风味产品（为什么是六大，因为这六个比较出名，另外数量太多不利于推广，故将数量限制在六），即：
　　（1）勐海味
　　（2）易武味
　　（3）下关味
　　（4）勐库味
　　（5）景迈味
　　（6）景谷味
五、普洱茶战略的发力点：子品类战略
　　上文所说的普洱茶4大传统基因，这是普洱茶的战略基础。仅有基础还不够，还需要找到战略的发力点。这个发力点就是子品类战略。
　　（一）品类与品牌的聚焦战略
　　战略不能太分散，要讲究集中优势兵力各个突破。战略要集中就必须找到发力点——品类与品牌的聚焦战略。
　　聚焦原理：品类与品牌推广的目的是改变消费者认知，促进其购买动机。只有将品类与品牌资源的核心信息进行高度聚焦，才能加深消费者的印象与加强其记忆。如果核心信息分散的话，就会模糊消费者的记忆，引起消费者的混淆，不利于品类与品牌的建立。
　　（二）普洱茶的品类与品牌聚焦的核心：风味
　　1、消费者的核心价值：风味
　　对于消费者来说，每一个产品都有其关心的核心价值，在茶叶方面消费者最关心的莫过于茶叶的风味（口感）适不适合自己，只有适合自己才会进一步考虑品牌与价格等其他信息。
　　2、普洱茶风味体系的构建——子品类的建立
　　普洱茶是一个大茶类，也是一个大概念，具有丰富的内涵，拥有庞杂的体系。也因为其太过于庞杂，就是专家穷其一身也很难窥其全豹，更何谈普通消费者了。这样，普洱茶的丰富性与多样性一方面给消费者带来了不同的消费体验，让很多人因此迷上了普洱茶；另一方面，这也使众多缺乏品茶基础的消费者望茶兴叹，徘徊在普洱茶的大门之外。
　　因此站在消费者的角度，有必要对普洱茶进行进一步细分，即普通消费者没有必要知道普洱茶的全部，只需要知道一点简单的知识就可以选择出适合自己口感的茶，也就是消费者只需了解自己喜欢的茶品的知识。按照这种设想，我们可以按照茶叶的风味将普洱茶划分成若干的子品类，每一种子品类对应着一中拥有广泛基础或潜在消费者基础的风味。以菜肴来类比，虽然中国菜肴的种类繁若烟海，就是一个美食家也不可能吃尽中国菜，但由于中国菜是按照口味（风味、口感）来划分的，每一种菜系对应一种口味，也同时对应特定的目标消费人群。如川菜对应麻辣口味，它的消费人群就是喜欢吃麻辣的人群。由于菜系这个子品类的存在，且与口味建立了一一对应关系，消费者即便不是美食专家，也不仿碍其通过菜系准确地点到适合自己的菜。
　　将茶叶的六大传统风味与子品类建立一一对应的关系，也就形成了普洱茶的六大子品类体系：
　　（1）勐海味——勐海茶
　　（2）易武味——易武茶
　　（3）下关味——下关茶
　　（4）勐库味——勐库茶
　　（5）景迈味——景迈茶
　　（6）景谷味——景谷茶
　　这样，消费者在选择普洱茶时，不是说给我来片普洱茶，而是说你这里有没有勐海茶卖。当然，这六大子品类是不可能概括所有普洱茶的原产区域的。对于六个区域以外的茶，我们按照风味接近的原则可以归并在一起，但要强调这是具有勐海味的茶叶，但不是勐海原产的，以对消费者负责。
　　
　　（三）子品类聚焦战略
　　子品类处于普洱茶这个大品类与品牌之间，是联系两者的纽带，因此称之为普洱茶的战略之腰也不为过。腰部是人体发力的关键，所以说子品类是普洱茶战略的发力点。
　　1、乌龙茶的启示：
　　乌龙茶是个大茶类，按地域分，子品类有安溪铁观音、武夷岩茶、台湾乌龙、广东凤凰水仙等。由于乌龙茶多年来子品类推广得力，乌龙茶的各个子品类都有稳固的消费群体，很多消费者去买乌龙茶不笼统地说，给我来点乌龙茶，而是说要铁观音，或凤凰水仙，或说得更具体点给我一点兰贵人。可见乌龙茶的子品类聚焦战略非常成功，消费者通过子品类能准确地找到适合自己风味的茶。
　　
　　2、建立普洱茶的子品类战略
　　为什么普洱茶的消费品牌难以建立？是因为普洱茶不但缺乏品类基础，而且还缺乏联系品类与品牌之间的子品类，是典型的双重缺失。主要表现在：
　　（1）品类的基础缺失。
　　普洱茶还是一个成长中的概念，近三十多年来普洱茶的概念与内涵已经大大扩张，在吸收了熟茶与老茶等概念后，普洱茶已经成为中国最具丰富性和特点的茶类。由于创新的东西太多，其形成稳定的传统还需要时日。而业内的专家对什么是普洱茶及普洱茶的内涵还有很多争论，意见还未统一。因此，处于发展过程中的普洱茶由于其本身的不确定性，而给消费者的认知带来困难，在某种程度上极大阻碍普洱茶的销售。
　　（2）联系品类与品牌之间的子品类缺失
　　普洱茶的宣传太过于大一统，对大概念下的细分茶类宣传不够，结果造成消费者被动接受过多的冗余信息，使消费者不知所云，导致有人戏称，普洱茶越学越糊涂。当然，市面上也有按正山、厂家等细分指标来宣传的，但由于没有统一的子品牌标准，造成一家跟一家的说法不一样，使得消费者的认识更加模糊和混乱。所以，我们不但要进行子品类的宣传推广，还要建立严谨统一的子品类体系，使宣传不但能细分而且有统一的口径。
　　
　　3、子品类对于企业的重要性
　　为什么普洱茶的品类基础不能给企业品牌战略提供足够支撑，最大的问题在于连接两者之间的子品类基础发生断裂。因此，要创建企业品牌就必须补上子品类这一课。在业界凡是拥有良好子品类基础的企业，都已经建成了区域性的普洱茶消费品牌。如下关茶厂拥有下关沱茶子品类，勐海茶厂拥有勐海味熟茶子品类。这两个子品类已经拥有不可撼动的消费群体，形成了自己的消费文化传统。
　　云南众多茶企的弊端在于没有实行子品类聚焦战略，没有对市场进行细分，或者没有对市场进行科学的细分：
　　（1）没有细分市场：
　　不管高中低档都生产，不管什么口味都生产。
　　（2）没有科学地细分市场：
　　虽然细分了市场，但将两种或几种风味差异较大甚至迥然不同的风味的产品放在一起进行产品组合。这样会造成消费者对企业的产品记忆产生严重混淆，搞不清楚其究竟是生产什么类型产品的企业。比如，川味酒楼既卖川菜又卖上海菜给人是什么感觉。首先是不专一的感觉带来的不专业的联想，其次是不便于消费者对其品牌进行清晰地记忆。
　　综上所述，可见云南茶企的品牌之路，在于将对子品类进行聚焦，将该子品类基础做深做透，以创造有竞争力的拳头产品来拓展市场，最终争取成为该子品类领域的特色品牌或规模品牌。简单的往往是最有效的，用单一的，消费者容易理解与记忆的产品形态开拓市场，往往比复杂的混乱的产品形态容易成功。
　　
　　4、品牌聚焦战略与多元化战略
　　企业究竟是采取单一路径还是多元化路径，要视具体情况而定：
　　（1）成长期的企业应该采取品牌聚焦战略，走单一路径。
　　（2）成熟企业可以尝试多元化路线，但要极端谨慎。最好在不损害品牌聚焦原则的情况下进行。一是利用品牌的自然延伸进行多元化扩张，另一个是另起一个品牌进行扩张。
　（四）子品类战略与竞优机制
　　1、质量与信誉的缺失：竞劣机制
　　上文提到普洱茶行业的质量与信誉，不是为不为的问题，而是能不能的问题。当一个行业陷入了竞劣机制，出现了劣币驱逐良币的现象，这时行业的质量与信誉是非常难以建立的。以官场为例，假设当腐败成为普遍现象时，要想在官场当一个清官往往而不可得，这就是“不是为不为的问题，而是能不能的问题”的最好注解。前不久出现的三鹿奶粉事件，其悲剧性在于，作为品牌建设来说质量与信誉是至关重要的，但当中国整个奶水行业进入了残酷的低成本竞争阶段，在行业内比拼的是谁更善于降低成本才能生存下去，利用原料搀假控制成本就成了许多厂家的必然选择，这就是在竞劣机制下必然出现的行业潜规则。
　　今年流行的“山寨经济”也是竞劣机制下的产物。当手机行业进入了低价格主导阶段，正规厂家不断压缩成本以应对变化的市场。但正规厂家的成本的下降空间毕竟有限，这样成本更为低廉的“山寨机”就应运而生了，造成了手机行业强大的“山寨”冲击波。手机行业的教训是，这个行业不但竞劣而且竞底，是竞争的最坏一种结果。
　　2、竞劣的根源之一：信息的不对称性
　　之所以出现全行业性选择竞劣机制，是因为以下两方面的原因：
　　（1）竞劣成为一种赢利模式，是一种顽固的路径依赖。
　　（2）竞劣之所以能成功，其中一个很主要的原因是充分利用了厂家和消费者的信息不对称性。
　　如果在完全信息的条件下，消费者的消费决策将是客观而理性的，这样有利于行业中讲质量与信誉的厂家脱颖而出。但在现实中往往厂家与消费者的信息是不对称的，即厂家是产品信息的制造者与传播者，而消费者是产品信息的被动接受者（即受众），这样厂家可以充分利用信息的主导权，传播有利于厂家的信息，从而造成对消费者的信息歧视。珠宝与医疗市场就是充分利用信息的不对称性而攫取暴利的典范。珠宝玉石难在鉴定，即使是专家也有走眼的时候，这样高明的商家就充分利用了信息的不对称性将产品分为A货、B货和C货，用假冒伪劣的产品老冒充正品。医疗市场也是一个信息高度不透明的市场，大幅度提高药价，开大处方等，已经成为了医疗行业的潜规则。
　　
　　3、普洱茶竞优机制的建立
　　（1）竞劣机制产生的根源：教育消费者的成本太大，不如利用信息不对称性赚钱。
　　普洱茶是个待培育的市场，由于中国茶叶消费文化的顽固性，在培育过程中要改变消费者的习惯很难，加上普洱茶的内涵太丰富以及不确定性给消费者带来了认知障碍。总而言之，教育普洱茶消费者的成本特别是时间成本太高昂。这样，使很多企业望而却步，转而谋求更方便的路径，这时信息不对称性就派上了大用场，以前很多商家在炒茶模式下利用此法宝就赚得盆满钵满，现在虽然利润远不如以前但还是行业的一种不错的“方便法门”，造成很多从业者趋之若骛。
　　（2）竞优机制要具有比较优势
　　行业之所以会出现竞劣机制，往往是因为竞优机制不具备比较优势，导致很多人主动或被迫选择竞劣机制。要使竞优机制具有比较优势，就必须解决阻碍人们选择竞劣机制的瓶颈。阻碍普洱茶行业产生竞优机制的瓶颈就是教育消费者的费用高昂。
　　在上文中提到，教育消费者成本最低的方法，是建立子品类战略。用单一、简单、准确的子品类教育消费者，可以收到以下功用：
　　第一、小范围的知识，具有教育时间短、成本低、见效快、针对性强的特点。
　　第二、消费者在普洱茶品类中很难做到信息的对称性，但在子品类中比较容易缩小信息的不对称性，从而取得消费的主动权。
　　第三、掌握消费主动权的消费者往往能将质量好、信誉高的产品与企业选拔出来，形成行业的品牌，自动形成竞优机制。
　　第四、由于厂家对普洱茶进行细分，仅选择一种、最多两到三种子品类产品来进行生产，这样企业的品类范围就大大缩小，不能再象以前充分利用普洱茶品类范围的丰富性与不确定性来忽悠消费者，只能在狭小的专业领域从事专一的工作，靠口碑来积累消费者。
　　
　　4、关于质量信誉的一点思考
　　为什么普洱茶行业一直强调质量信誉的重要性，也在QS证、打假、行业自律等方面下足了工夫，虽然取得了不少成果但整体上改观并不大，其原因在于两方面：
　　（1）没有深入到行业驱动机制的层面来思考问题，即对竞优与竞劣机制研究不够，从而不能从根子上来清除行业的乱象。
　　（2）没有从怎样解决信息的不对称性入手，以消费者的力量来帮助行业进步。消费者是厂商的衣食父母，是上帝，这是任何厂家都得罪不起的，只要消费者掌握足够的信息，就能使行业真正出现消费者依赖路径，而不是忽悠消费者路径。

六、普洱茶的快消战略
　　快消是目前普洱茶行业的热门词，当普洱茶的收藏热退去，大家都在想尽各种办法开启快消之门，但收效并不是很大，其原因在于快消针对于传统普洱茶的销售模式而言是一种创新战略。所有的创新都有其局限性，甚至存在创新的陷阱。
　　（一）创新的抉择
　　1、创新的诱惑：脑白金的销售神话
　　在中国当代市场营销史上，脑白金将保健品当礼品卖，创造了销售的神话，被很多人当作了营销创新的经典案例。脑白金的成功得归功于以下两个因素：
　　（1）史玉柱自身的商业天赋，加上失败带来的财富。曾经惨败的史玉柱无疑拥有一笔最宝贵的经验教训财富，使其能抓住社会与行业本质的东西进行营销布局。
　　（2）史玉柱的创新本身就是一场赌局，因为破产了的人往往可以放手一博，没有后顾之忧。幸运的是，这次史玉柱的宝押对了，迎合了时代送礼的需求，开启了一个巨大的礼品市场。
　　很多人都在向史玉柱学习，但真正成功的寥寥无几。其原因在于不具备史玉柱那样的条件。首先，你没有破产或处于破产边缘，你就很难选择背水一战的不要根据地的创新战略。其次，开启一个行业全新的赢利模式，可遇而不可求，你不能保证幸运女神一定降临你的头上。
　　
　　2、创新的陷阱：中国古代的决策模式剖析
　　一般来说，中国古代策士向君主提供军事决策参考时，一般会提供上、中、下三策供其参考，并往往强调说，上策太急，下策太慢，中策比较平稳。这样君主往往会选择稳妥平实的中策。按今天的说法就是，上策就是冒进的创新战略，下策就是防御型的保守战略，而中策是在传统与创新中找到一种平衡，是一种渐进式的发展道路，这就是为什么英明的君主往往会选择中策的原因。因此对于创新必须分清楚是什么性质的创新，从而规避创新的陷阱。创新分三种：
　　（1）突进式的创新：
　　创新碰巧迎合时代的发展潮流，这是创新的最优解，但这种创新可遇而不可求，搞不好会落入创新的陷阱。这种创新适合诸如史玉柱这样极端被动的人士采用，与其被动挨打不如放手一博打开局面。在古代军事战争中，处于极端被动的一方往往会采取此种策略来挽回颓势，从而创造了以少胜多的战争奇迹。这种创新属于奇策，偶尔用一下可以，但不能作为企业的长期战略。
　　（2）渐进式的创新：这是创新次优解。常识告诉我们，在现实中最优解是很难实现的，所以人们更多追求的是次优解。渐进式的创新，是采取步步为营的策略，在坚持传统中发扬创新。这种创新适合大部分拥有一定基础的企业采用。
　　（3）冒进式创新：这是创新的最坏一种结果，是创新的陷阱。之所以说是陷阱，是说在创新的巨大利益诱惑下作出了不要后方作战的冒进策略，结果创新不但失败了而且把原有的根据地丢失。这种创新应该是每个企业都应该避免的下策。
　　
　　3、普洱茶的创新之路
　　普洱茶产业拥有一定传统基础，并不是一个全新的产业（全新的产业需要大胆发扬创新精神来杀出一条血路），因此普洱茶应该选择渐进式的创新之路，在坚持传统中进行创新。当然我们也不能否认突进式创新的作用。普洱茶产业应该实行长期战略与短期战略相结合的创新原则：
　　（1）长期战略：渐进式创新（平策、正策），作为产业的百年战略。
　　（2）短期战略：突进式创新（奇策），在极端困境中可以偶尔采用，一旦僵局有突破，就要慎用。
　　现阶段，由于行业处于冬天，普洱茶的从业者必须充分利用短期的奇策来破冰。但在破冰的同时要注意不要伤元气，不然坚冰没有除去，自己就死在行业复苏的前夜，那就亏大了。所以，即便在行业的冬天，突进式创新也只能作为企业的辅助战略或者实验战略，不能作为企业的主战略。企业必须在保护自己的前提下进行小规模与可控性的实验。当然，没有退路的企业将奇策作为主战略也是可以理解与肯定的。
（二）聚焦战略与创新战略
　　聚焦战略是企业集中优势资源进行重点突破的一种战略，通过资源的聚焦有助于形成企业的核心竞争力，所以说聚焦战略是企业战略的发力点与最重要的战略。在上文中分析了聚焦战略与多元化战略的区别在于专一性与多元化。而创新战略与聚焦战略的区别在于，对待传统的态度上：聚焦战略强调的是传统的积累，通过长期的积淀以期能形成百年老店，而创新战略强调对传统的革新甚至革命。所以，聚焦战略是一种谋求稳定的战略，创新战略是一种适应变化的战略。它们是企业战略这枚硬币的两面，即稳定与发展的问题。每个企业都要抛起这枚硬币进行抉择，要稳定还是要发展。下面将通过中国智慧的象征——诸葛亮的事例来揭示聚焦战略、创新战略与多元化战略之间的微妙关系。
　　1、诸葛亮的悲剧
　　按照一般的观念，诸葛亮贵为蜀相，名垂青史，应该功成名就了，了无遗憾。但一心想规复汉室的诸葛亮，虽然六出祁山北伐曹魏，但最终身陨秋风五丈原，留下了千古遗憾。
　　之所以拿诸葛亮来说事，是因为其是中国伟大的战略家，一篇《隆中对》于乱世中奠定了天下三分的格局。当然，《隆中对》也不是没有战略的纰漏，就是因为战略上的漏洞才造成刘备集团后期在军事上的被动，不但没有统一天下，相反还被司马氏给灭了。很多人认为诸葛亮的北伐没有成功的原因是，一生谨慎，奇谋为短。经常举孔明在一出祁山时不用魏延的奇策，用偏师从斜谷小道越过秦岭奔袭长安。长安一下，陷入孤立的长安以西的大片地区也就可以轻松地占领。得关中得天下，占领了长安的蜀汉不说能统一天下，至少实力要比以前骤增。但诸葛亮未采纳魏延的建议坚持先取陇右做为后方基地再图长安，结果在先期顺利的情况下，碰到了司马懿这样的等量级高手，虽然在小的战役上经常有所斩获，但再也改变不了整体战局被动的局面。
　　其实这种说法是不公允的，魏延的计策只能算条奇策，但并不具备必胜的把握，长安能不能被偷袭下来，偷袭下来偏师能不守住，而诸葛亮主攻陇右能不能顺利拿下而如期与魏延的部队会师，这些都是问题。对于天下三分已经得其一的蜀汉没有必要为这条计划冒巨大的军事风险，一旦失败本来积弱的蜀汉就很可能大伤元气，而给曹魏以可乘之机。所以，诸葛亮一直主张稳打稳扎的策略，步步为营进行北伐。诸葛亮其实最期待的“天下有变”，以施展其雄图。但其悲剧在于曹魏的政权果真有变，但却换来了更为凶狠强大的司马氏军事集团，在司马氏父子的努力下不但不给诸葛亮一点机会，而且在其死后还最终灭了蜀国。
　　《隆中对》在战略上的败笔，毛主席一针见血地指出“千里分兵，焉能不败”。《隆中对》从一开始就执行荆州与益州的分兵策略，分兵还不说，还是两头齐军并进，在刘备进军益州与汉中的过程中，关羽也没有闲着，不但不稳固后方对曹魏采取守势，而且不注意与孙权集团的团结，结果造成兄弟反目，致使关羽军在进攻曹魏时被孙权偷袭，最终大意失荆州，从而使《隆中对》成为瘸足战略，失去了荆州的牵制与支持，益州的进攻如同一个巴掌拍不响，很难对魏国造成实质性的威胁。正是“千里分兵”的错误决策才导致了蜀汉后期在军事上的被动。
　　从诸葛亮的例子可以看出：
　　（1）“千里分兵”执行的多元化战略，益州和荆州没有统一行动，而采取了各自为战的做法，结果被曹操与孙权联合起来将关羽集团灭了。如果关羽在向曹仁与徐晃部队进攻时，主动与孙权搞好关系，并派得力的人稳定后方，这样荆州就不会被吕蒙偷袭。如果益州在关羽向曹操展开军事行动时，能派军队对关羽进行战略配合，也不会使关羽陷入孤军作战，最终败走麦城。
　　（2）诸葛亮坚持六出祁山先取陇右以作后方基地再图长安，执行的是“聚焦战略”。这是坚持先稳固再谋求发展的战略，比较适合蜀国的国情，在战略上并没有错。
　　（3）魏延的从小道偷袭长安的策略，可以视为创新战略。但由于其包含太多的冒险成分，被诸葛亮弃之不用，其实这是明智的选择。
　　由此可见，诸葛亮的最大功绩在于坚持了聚焦战略，最大的败笔是在成长期选择了多元化战略，最终毁掉了刘备集团的一片大好形式。至于诸葛亮不用创新战略是其根据蜀汉的情况作出的明智选择。今天很多人质疑诸葛亮不用魏延的创新战略，并以此为根据来贬低其是二流的军事家，其实这是一种时代的风气与观念。现代社会是一个浮躁社会，大家都想暴富，渴望迅速成功，在此风气下对持谨慎的战略思想的诸葛亮自是不待见了，恨不得亲自代替诸葛亮指挥军队，一举灭了曹魏，呵呵。今人何新一针见血地指出，一切历史都是当代史。人们带着时代的有色眼镜来看历史，不过是看到自己的影象而已。

2、主战略与副战略
　　通过以上的分析可以看出，聚焦战略是企业的主战略，创新战略是企业的次级战略。
　　（1）聚焦战略是形成百年企业的最关键因素，任何重视长期发展的企业都要将聚焦战略定为企业的主战略。百年老店之所以成为百年老店，是因为它们形成了传统，而这种传统以烙印的形式留存在人们的记忆中。传统是百年老店的最大一笔财富，而传统是通过长期的聚焦战略形成的。
　　（2）创新战略从本质上看是一种突击战略，是配合聚焦战略而展开的一支奇兵，所以其是企业的副战略。我们身处一个急剧变化的时代，就需要用创新来应对变化。应对变化的创新，不是为了创新而开展的创新，而是为了将变化有效地纳入传统体系，以期能形成更大的传统，或更新的传统。所以，创新的出发点是为了更好地形成传统。
　　（3）世界上活得最好的企业，不是采取最新技术或最新的赢利模式的企业，因为这些生活在时代最前沿的企业往往会成为时代的实验品，成为某一领域的先烈。真正善于把握商机的企业，都是在创新快要形成传统的前夜，突然挥舞创新之剑来最大程度地攫取创新的胜利果实。
　　
　　（三）普洱茶的快消与快销
　　1、普洱茶的快消是一种创新战略。
　　（1）快消理念的提出
　　茶叶是中国的传统农产品，拥有广泛的消费基础。据统计数据，中国大陆人均年茶叶消费0.36kg，如果将这个数据乘以13亿，这将是一个天文数字，这也意味着茶叶是个市场容量巨大的市场。但令人遗憾的是，虽然茶叶拥有这么庞大的消费基础，但在中国，茶叶是一个典型的慢消行业。其原因在于：一方面，中国茶叶的种类太多，每个种类都拥有庞大的子品类体系，这样就造成了市场参与者众多，绝大部分企业只能分取狭小的一块市场蛋糕；另一方面，中国茶叶消费太区域化，每个区域都有自己的传统消费茶类，这样就不利于资源向优势企业集中，最终形成茶叶的大品牌。所以中国茶叶的慢消，不是说茶叶的总体消耗小，而是说老百姓日常消耗速度慢，普通家庭买一公斤要喝很长时间；另外是针对某个具体的企业而言，由于厂家缺乏规模的消费人群，也就不能形成规模的茶叶消耗量，从而出现茶企的慢消现象。
　　基于传统茶叶的弊病，很多有远见的企业，想通过以下方式的努力，来将茶叶变成快消产品：
　　第一、产品创新，改变产品与包装的形态，加快其消耗周期。引进方便、快捷、保健、时尚等理念，对产品与包装进行全新的设计，强调即时的、频繁饮用的品饮价值。积极开发青少年消费群体。
　　第二、渠道创新，强调渠道建设，终端拦截，让消费者更频繁地接触普洱茶，方便其购买。
　　（2）快消的创新陷阱
　　战略讲究正奇相生，快消战略从本质上来讲，当它还没有被纳入普洱茶的传统价值体系时只能算着一种创新战略，所以属于企业的战略的奇策，只能配合企业的聚焦传统的主战略来进行。现在很多强调普洱茶快消属性的企业，都是将快消战略作为企业的主战略来对待，这样就犯了不要传统根据地的冒进错误，而陷入了创新的陷阱。
　　当然，我们不是说快消没有市场机会，恰恰相反，快消理念的提出与实践，是在普洱茶最火那几年，即05年——07年，而现在坚持以快消为主战略的企业大都陷入了迷茫，只有龙润等少数实力雄厚的企业还在充满信心地坚持做下去。但要知道龙润普洱虽然强调创新第一，但其母公司的主业一直是药品，可以说药品是龙润集团的主战略，而普洱茶不过是其的副战略，在作为副战略的普洱茶上大胆启动创新战略，这是龙润正奇相生战略的需要。我认为龙润普洱不是一个特例，相反，龙润普洱的快消之路更加支持了我的观点。
　　在普洱茶最火的那几年，普洱茶的保健价值经过过度炒作变成了市场的神话，很多消费者就是在普洱茶减肥、降脂的神奇作用宣传下而接触普洱茶的。这样，行业里的很多远见之士想在普洱茶的保健价值基础上构建一个庞大的普洱茶快消帝国，即将普洱的保健价值与保健品及饮料相结合，开发普洱茶的保健品、普洱茶功能饮料。这无疑是一条非常高明的思路，但问题就出在该思路的出发点上——保健价值神话。既然是神话，那终究要走下神殿，还原其普通的保健价值。当随着普洱茶神话在2007年破灭，伴随其破灭的还有建立在保健价值神话基础上的快消之路。
　　所以，普洱茶的快消之路不是凭空的创新，任何创新都是需要基础的，而这种创新只能到传统中寻找创新的基因，如果不在普洱茶的传统中找，那么这种创新产品就不能叫普洱茶而应该换个名字了，名字本身就是一个信息密码系统，不是随便乱取的。普洱茶的快消之路之所以落入创新的陷阱，就是其在普洱茶的传统中找到了一个最不稳固的传统，那就是普洱茶的保健价值，建立在其上的创新产品无疑是聚沙成塔。为什么绿茶能做成茶饮料，是因为绿茶的清热解毒功能已经是国人的共识，统一绿茶就这样开启了中国茶饮料的帝国。而茶饮料对碳酸饮料的冲击是巨大的，连可口可乐也不得不采取进攻式的防御策略大举进军茶饮料行业。但奇怪的是，这些饮料巨头为什么不进军普洱茶饮料行业呢？其实道理很简单，由于普洱茶的功能价值被过度宣传，目前正处于不稳定时期，不稳定也就意味着巨大风险，善于规避风险的大企业自然不会轻易涉足。
　　传统不是创新的对立面，普洱茶的快消之路必须回到传统的轨道来，找出传统中的创新基因。传统对于创新是这么的重要，所以我们不要期望天上掉馅饼的创新，还是踏踏实实把传统的基础搞上，传统基础上去了，要搞什么形式的创新都容易。
　　这个道理，可以举国家发展的例子来类比，中国建国后就将国民基础的产业列为建设的重中之重，共向前苏联引进了156个项目，奠定了中国产业的基础。虽然中国改革开放前，经历了不少波折甚至是动乱，但由于产业基础的底子已经打下，使得中国在改革开放的良好政策下能迅速赶超很多国家，包括一些强调片面创新的国家。创新只是一场短跑，基础才是长跑。中国的农业的创新发展了那么多年，回过头来还得感谢当年毛泽东在的时候修建的基本农田水利设施。
　　
　　2、快消与快销
　　普洱茶缺乏快消模式，但不意味着普洱茶缺乏快销模式。由于普洱茶的终端消耗速度慢，终端很难建立快销模式，所以导致普洱茶的快销模式就产生于批发环节，这就是为什么中国茶叶的渠道中心围绕茶叶批发市场转的原因。因为只有在批发环节才能做到迅速的走量，而走量的最便捷途径无疑是批发市场了（中国茶叶的终端市场非常破碎，被区域消费习惯分割成N多小块状，如通过企业来构建遍布全国的终端营销网，这不是一般的企业所能完成的，只有极少数如天福集团等企业才具备一点雏形，所以走批发市场是成本最低、时间最短的一种方式。）。
　　很多人嘲笑中国茶叶放弃N多现代时髦的渠道不用，长期依赖专业的批发市场，其实这是对行业理解不深造成的误解。在误解下，很多人利用自以为先进的渠道来开拓茶叶市场结果收效并不大，而且渠道建设成本奇高，得不偿失。每个行业都有一个结，这个结就使得它选择这样一种形态而不是另外一种形态，要改变茶叶的渠道形态，就必须先打通茶叶终端消费市场支离破碎这一个最大的结。
　　所以说，虽然普洱茶目前不是快消产品，但我们可以在某些环节与渠道上建立快速销售产品，就目前而言快销的环节与渠道有：
　　（1）批发环节。这是大家知道的，而且都在做的。
　　（2）七彩云南的旅游卖场。七彩云南通过渠道的互用，将普洱茶的渠道与旅游渠道的界限打通，利用成熟的旅游卖场创造了销售奇迹。
　　由此可见，在现阶段虽然将普洱茶作为一种快消品来开发很难，但进行渠道的创新将普洱茶作为一个快销品要相对容易些。要使普洱茶成为一种快销品，就必须找到渠道的穴位，这就是渠道的快销点。如果说渠道是人体的经脉，那么穴位就是经脉的汇集点。找到渠道的快销点，就能像七彩云南那样实现快销。
七、普洱茶的文化战略
　　聚焦战略是用来形成传统的，创新战略是用来适应变化的。而传统的最高境界是形成传统文化，而创新不过是为了形成一种新的传统文化。凡是拥有广泛消费基础及消费历史的产品都已经形成了文化，如酒有酒文化，咖啡有咖啡文化，烟有烟文化，连立国才2百多年的的美国也推出可口可乐文化作为美国精神的的一个象征。由此可见，文化是商业社会的制高点，拥有文化就拥有未来。所以，普洱茶的文化基础，是普洱茶聚焦战略与创新战略的一个核心基础，另两个基础是普洱茶的品饮价值与健康功能价值。可以说，普洱茶文化战略决定普洱茶产业的发展高度与历史长度。下面将把普洱茶的文化，分为茶文化与商业文化两大块，前者决定普洱茶本身的文化内涵与发展高度，而后者是现在工商社会的一种信仰或曰宗教，如果没有拜物教这样的信仰，商业文明就不可能在全世界扩张，将全社会纳入工商文明的体系。因此，商业文化是普洱茶产业的核心推动力，我们产业需要真正的现代工商精神。
　　普洱茶的基础价值体系包含三大核心价值，这三大价值中有部分内容是重合的：
　　第一、品饮价值：越陈越香、自然风味、口感的丰富性与多样化及层次感等
　　第二、功能价值：绿色、健康、有机等
　　第三、文化价值：原生态文化、正统茶文化。商业文化属于基础的动力系统，即产业推进器，不属于普洱茶的文化价值。
　　
　　（一）原生态茶文化
　　在我们通常的观念中，普洱茶是一种原生态文化，普洱茶正是在这种文化的基础上发展成为中国地方强势茶类。
　　1、原生态茶文化的内涵
　　（1）原产地——地方特产
　　（2）原生态——绿色、健康、有机
　　（3）原住民茶文化——云南少数民族茶文化
　　（4）原味——天然风味
　　晒青没有经过高温的加工过程，最能保留茶叶的原始风味。这也是越陈越香概念赖以建立的基础。
　　
　　2、原生态茶文化的商业价值：
　　（1）怀旧价值：现代社会是强调进步的社会，社会在快速进步的同时也丢弃了很多宝贵的东西，而这些东西都值得我们留恋，因此，伴随进步而来的也是一个怀旧的社会，人们需要从现实生活中找到一些貌似陈旧的物品与生活方式来寄托思古之幽情。普洱茶就是这样一个好东西，遥远的马帮、诸葛武侯遗留下来的茶种、传统的晒青的那股淡淡的太阳味道、古老的石模压茶工具等等，都是绝好的怀旧与寻根题材。所以，古老的马帮一走进现代的北京城就引发了京城各路媒体的追捧，不但热透了天子脚下，还将其余波扩散到整个中国北方，从而形成了全国的普洱茶热。
　　
　　（2）异域价值：对于内地来说，云南是边疆；对于中原来说，云南是化外之邦。相对很多国人来说，云南就是异域，就是别样的风情，很多人来云南旅游是抱着猎奇的心理来的。而普洱茶是中国茶类中异域价值最足的茶类。首先，从茶叶的本身而言，在种植方面云南有很多野生与野放的的茶叶，在加工方面云南的晒青与传统石模工艺，在产品的形态方面拥有独特的饼、砖、沱形式，还有背离的贵新茶的茶叶传统主张越陈越香的价值，这些信息对第一次接触普洱茶的人来说，与其经验价值截然相反，面对以传统茶叶革命者姿态出现的普洱茶，消费者往往有错位感而产生强烈的异域感。其次，在普洱茶身上附加有很多神话、传说及少数民族茶文化，这也是产生异域感的一大原因。将普洱茶的异域感与旅游相结合，可以开启巨大的茶旅游产业。
　　（3）健康价值。现代人追求健康，所以现代社会的健康趋势越来越明显，未来社会无疑是健康社会。现代人追求健康，其实是被现代社会不健康的生活环境与生活方式逼迫的，越是稀缺的东西越有人追求。当社会普遍追求健康时，一方面说明大家物质生活水平提高了，有了更高的需求，另一方面也说明，健康本身就是一种稀缺品。而普洱茶本身就蕴涵着丰富的健康特性，其绿色、健康、有机的特征正好可以满足时代的需要。健康社会必然要催生庞大的健康产业，普洱茶怎样与健康产业相结合，是普洱茶产业研究的一大课题。
　　
　　3、原生态茶文化的局限：
　　原生态茶文化，只是说明普洱茶是一个充满个性与特点的茶类。普洱茶可以依据原生态的特点大打特色牌，从而采取差异化的竞争策略与中国的其他茶类开展竞争。差异化竞争的结果是，有助于形成特色的品类与品牌，其发展的最高境界是成为中国强势的地方茶类。前几年的普洱茶热，普洱茶也貌似成为了地方最强势的茶类，并打出了“天下普洱”的旗号，要与龙井与乌龙茶叫板，做中国的“国茶”。遗憾的是，任何突然爆发的东西，大都摆脱不了“其兴也勃，其亡也速”的悲剧命运，在大起大落下普洱茶被打回原形，成为了一种知名度极高但缺乏消费者基础的地方潜在强势茶类。普洱茶之所以被打回原形，除了跟炒作的泡沫吹破有关外，还跟普洱茶的原生态茶文化本身的局限性有关：
　　（1）普洱茶的原生态茶文化正在建设中，自身的积淀不够，不能给普洱茶产业的发展提供强大的文化支持。这需要大力夯实原生态茶文化的基础来解决，而且需要待以时日。
　　（2）原生态文化，是针对现代的主流文化而言的，其本身是一种非主流文化，是从属于主流茶文化价值的。所以，原生态茶文化可以将普洱茶提升到地方强势茶类的高度，但很难提升到“国茶”的高度。
　　（3）原生态本身就包含大量的猎奇色彩，原生态容易走向神秘文化这一极端。神秘文化虽然可以创造轰动效应与社会热点，但这种热点难以持久，比较容易审美疲劳，而且神秘的原因是源自距离感，当越来越多的人来近距离观察普洱茶的时候，也就是普洱茶走下神坛的时候。造神的是人，推倒神像的也是人，这就是辩证法。原生态文化中的神秘主义色彩，人为地制造了茶叶与消费者的距离感，使人产生一种畸形的消费形态，不利于人们正确认识普洱茶与消费普洱茶。这是一种迷信的宣传，而不是一种正信的宣传。因此，要正确发展普洱茶，必须清除附在其身上的神秘主义基因。
　　正因为，普洱茶的原生态文化具有其局限性，要将普洱茶提升到“国茶”的地位，必须突破狭窄的原生态文化与地域文化的限制，将目光投向正统茶文化，用正统的价值来塑造普洱茶的尊贵传统。中国是强调正统的国度，异族入主中原后往往要拜倒在中华正统文化的脚下，并修改其先祖的历史，务必要跟三黄五帝或者圣人扯上关系，不是帝王苗裔就是圣人后代，称其本来跟汉族是共一个祖先，其祖先还是汉族祖先的兄长，后来迁徙到边地一直繁衍到现在，如今入主中原不过是大哥回老家了，呵呵。现在韩国也热中这一套，与中国人争抢祖先，意欲占领东亚儒家文化圈的最高点。可见，缺乏正统的文化基因，普洱茶是很难取得“国茶”的地位的。
（二）正统茶文化
　　普洱茶作为一种地方茶类，要取得“国茶”的地位，怎样得到主流价值的认同是绕不过去的一道坎，只有提升普洱茶的文化价值，为普洱茶引进正统茶文化的基因，普洱茶才能实现龙门的惊险一跃，成为国茶。要引进正统茶文化基因，首先是要打通普洱茶与正统文化的界限，找到两者的结合点，进行融合式的文化渗透，使普洱茶文化成为正统文化的有机组成部分。然后，最重要的一点是利用普洱茶至今保留很多唐宋时期茶叶的特点，为中国正统茶文化重造谱系，重建茶文化的道统。
　　1、找到普洱茶与正统文化的相通点
　　普洱茶是中国内涵最丰富的一种茶类，普洱茶不仅是原生态意义上的茶叶，普洱茶的很多独到的特性还可以跟正统文化价值相结合，从而形成普洱茶的正统茶文化。目前，在这一方面，有一些企业做得很到位，观自在茶业与菁峰茶业就是其中的优秀代表。
　　（1）观自在的禅茶文化
　　业界做佛茶的企业不少，但很少有企业能像观自在那样将其做成自己企业的文化传统。很多人都是通过充满禅意的茶品而认识观自在茶业的，可以说观自在已经跟禅合为一体，是禅茶一味的最好诠释。歆品是观自在最新推出的一款茶，由此可以看出其与正统文化结合的功力。
　　观茶 -- -- 歆品
　　遇水舍几，而成茶饮，是为布施；叶蕴茶香，犹如戒香，是为持戒；忍蒸炒酵，受挤压揉，是为忍辱；除懒去惰，醒神益思，是为精进；清寂和合，茶味一如，是为禅定；行方便法，济人无数，是为智慧。
　　进行正统茶文化包装，要抓住茶叶的最本质的东西进行，那就是茶叶的风味特征，通过茶叶的风味特征引申出茶叶的性格，再将这种茶性与正统文化的某些特性结合起来，形成企业的文化特性，然后将这种文化性格赋予给产品（即禅茶、汉茶等），赋予给企业（即企业文化），赋予给老板与员工（即人品即茶品），最后将这种性格传播给消费者（即品牌文化）。
　　所以，普洱茶与正统文化结合的模式可以概括成以下步骤（以观自在为例）：
　　茶叶的性格：易武茶为主——平和中有鲜活的味道
　　正统文化的某种性格：禅——禅是沉寂中充满活泼的禅机
　　性格结合点：禅茶——都是平淡中蕴藏着巨大的生机
　　性格赋予给产品：禅茶——茶中有茶，禅中有茶，禅茶一味
　　性格赋予给企业：企业文化——做中国禅茶的代表企业
　　性格赋予给老板与员工：人品即茶品——谈禅论道，以茶会友，冲淡恬静
　　性格传播给消费者：品牌文化——禅茶文化
　　物以类聚，人以群分。先天之性与后天之格，决定了每个人的发展空间，所以有性格即命运之说。推之以企业，性格也是一个企业发展的最根本的东西，企业的性格能最终决定企业的发展格局。从最根本的产品性格出发，将文化性格、企业性格、品牌性格等所有关节打通，就能创造充满个性的品牌，从而在激烈的市场竞争中倚靠差异化竞争策略抢占市场先机。
　　（2）菁峰茶业的复古文化
　　菁峰茶业借助中华复兴的时代背景，传统文化在逐渐复兴的趋势，结合国学热、汉服热等传统文化热点来进行企业定位。目前菁峰茶业还没有形成观自在那样的成体系化的正统文化定位，我不揣浅陋试着为其做文化定位如下，
　　茶叶的性格：勐库茶为主——茶性豪放、醇厚
　　正统文化的某种性格：汉朝文化——厚实、强盛
　　性格结合点：汉茶——都是讲究厚实、豪放、强烈的性格特征
　　性格赋予给产品：汉茶——大汉雄风之茶
　　性格赋予给企业：企业文化——做中国汉茶的代表企业
　　性格赋予给老板与员工：人品即茶品——季布一诺，讲究诚信文化；恭谦下士，讲究脚踏实地的谦虚文化
　　性格传播给消费者：品牌文化——汉茶文化
　　
　　2、普洱茶与中国正统茶文化的道统重建
　　中国是讲究祖宗崇拜的国度，强调嫡长相传。嫡长制度就是中国式的血统制度，其核心就是嫡长继承制度。因袭这一思维，在儒家文化上就非常强调道统，必须是圣人所说，必须是经过正统认可了的师徒相传下来的学说，这就是中国传统文化顽固的道统。不经道统认可的学说与观点，就往往被归为旁门左道。韩愈之所以在儒家文化的谱系上地位那么崇高，是因为韩愈提出了重建因魏晋以来废弛了数百年的道统，上承两汉经学下启宋明理学。其道统学说名篇——《师说》，影响深远，其对儒家的贡献不在理论上的，而是在道统秩序建设上的。
　　（1）朱元璋废除唐宋团茶制度，改行散茶，是中国正统茶文化的一大变局。
　　唐代陆羽的《茶经》一书奠定了中国正统茶文化的基础。从唐代一直到明朝以前，中国主流的茶文化是团茶，而散茶归为不入流的茶品在民间流传。出身贫民的朱元璋觉得团茶制度过于奢侈，于是废除了团茶改行散茶。从此，散茶取代了团茶成为了中国茶文化的主流，如今的国茶——龙井与乌龙都是散茶文化的杰出代表。
　　可以说，朱元璋将中国正统茶文化的原有道统一刀斩断，开启了中国茶文化的另一个道统——散茶道统。目前，就茶叶而言无疑处于魏晋南北朝时期，因道教与佛教的强势崛起，加上五胡乱华等因素，两汉儒家经学的传统废弛，亟待韩愈这样的大儒来重振儒学，为儒学续接道统。普洱茶可以利用这样一个千载难逢的机会，利用其保留大量唐宋团茶的特点，为废弛数百年的团茶文化续接道统，从而占据正统文化的制高点。
　　（2）邦失道，而求诸野，是普洱茶继承唐宋团茶文化的合法外衣。
　　中原地区是中华文化的中心地带。而云南相对中原地区无疑是边缘地带——化外之邦。但在中国历史上有“邦失道，而求诸野”的说法，意思是中心地带的文化传统消失了，往往可以到边缘地带去寻找。在社会急剧的变革中，中心地带的文化面貌很可能会被改变得面目全非，而边远地区由于交通不便带来的信息阻隔，相反会保留大量传统文化基因。云南作为中原文明的化外之邦就保留了很多纯正的中原传统文化，如纳西古乐里就保留有很多唐宋的道教洞经音乐的元素，是中国传统音乐的活化石。而普洱茶在某种程度上也可以说是唐宋团茶的活化石，这无疑是普洱茶最大的一笔历史文化遗产，要站在历史的高度对之挖掘，而怎样续接中国正统茶文化的道统，就是一个非常好的研究课题。
　　（3）一种道统不是取代另一种道统，而是通过和平共处形成互补关系。
　　中国是三教合一的国家，儒家与佛教、道教和平共处，各有各的道统，形成以儒家为主，三教互补的格局。在正统茶文化上，团茶道统与散茶道统，也可以做到和平共处，优势互补，共同构成中国茶文化谱系。普洱茶作为中古的茶文化代表与龙井茶作为近古茶文化的代表，将在文化谱系上各司其职，共同将中国茶文化发扬光大。
（三）商业文化
　　福建安溪一个县为什么能出10万农民营销大军，是因为其形成了经商传统，商业文化的基因已经溶入了他们的血液。云南之所以缺乏经商传统与商业文化，是因为重商主义精神的缺失，没有对财富的热望与追求，是不可能创造一种商业传统与文化的。
　　1、湖湘文化是怎样崛起的
　　大江东去，皆是湘水余波。在中国近现代历史上湖南人扮演了极其重要的角色，以致于湖南人杨度在《湖南少年歌》中写道，若道中华国果亡，除非湖南人尽死。
　　为什么湖南人沉默了数千年，能在清朝道光、咸丰年间突然爆发，并影响了中国百多年的历史。这得从湖湘文化的特点说起。满清为了控制汉族的思想，大兴文字狱，使得中国最优秀的知识分子纷纷埋头儒家经典进行考据工作，不敢提倡经世济用的儒教学说，造成乾嘉学者饱读经书，百无用处。而湖湘文化是清朝正统文化的一个异数，从一代儒宗王船山在湖南衡阳开坛讲学开始，湖湘文化一直走的是经世致用的路数。船山先生的学说就是湖湘文化的精神源头，经过魏源、曾国藩等人发扬光大，湖湘文化在清朝道光、咸丰年间已经深入湖南人心，人们大都抱有强烈的功利主义追求。这样洪杨事起，湖南人就利用其积淀百余年的事功文化与精神迅速组建湘军，从而成为历史舞台的主角之一。从湖南人在军事与政治上的成功，可以看出要形成功利文化的传统必须具备以下几个条件：
　　（1）必须要有精神源头。湖南人的精神源头就是王船山的学说。
　　（2）要形成一种功利文化，这种功利文化还必须深入人心，成为人们的一种自觉追求。
　　（3）必须要经历一场自发的全民运动——对功利狂热追求的运动。耕田→读书→打仗→做官→光宗耀祖，就是湖南人梦想及全民实践的东西。
　　
　　2、普洱茶的商业文化遗产与发挥
　　商业文化本质上是一种功利文化。普洱茶产业要获得核心的推动力，必须建设一种重商主义的商业文化。普洱茶不是没有商业传统，也不是没有全民对商业利润的疯狂追求，而是这些历史遗产还需要进一步积淀，以期能形成普洱茶独有商业价值观与商业文化。
　　（1）马帮是普洱茶商业文化的精神源头
　　寻找湖南功利文化的精神源头，要找到明末清初的王船山，这是湖湘文化的最大福德资粮。而普洱茶作为一种拥有悠久历史的传统茶类，在古代交通与信息极为不便的情况下，我们的先民靠最原始的马帮将普洱茶驮进藏区、印度，驮到东南亚，并驮到天子脚下成为贡茶。这是一种何等艰苦卓越的商业精神，在那样极端落后的环境下，古代的云南茶人还能用马用脚去丈量广袤的大地。而我们今天交通与信息这样发达，任何环节都不用亲历亲为，都有专业人才或者专业公司打包办理，我们只需要坐在电脑桌子前用电话或者QQ进行遥控指挥，一切的交易行为都完成得如此轻松。条件如此优异，以致于我们忘记了商业最本质的精神——艰苦创业的精神。
　　这些年来，我们以为普洱茶就是神，从事普洱茶行业如有神助，茶叶卖快了还赚不了多少钱，卖不动的相反还最终赚取了暴利。这是一种最奇怪的商品，放在仓库里每年的价格都不断攀升。于是，我们不但全然忘记了马帮文化的真谛，而且也忘记了滇茶从解放后一直惨淡经营的事实。我们也想起了古老的马帮，那错位的时空引起了人们的无限遐想，于是我们赶几匹到城市里走秀，以致于艰苦卓越的马帮精神沦为城市小资的饭后谈资，成为人们寄托浪漫与怀旧的道具。
　　普洱茶的复兴，首先是商业精神的复兴，我们需要从古老的马帮那里寻找商业价值观的精神食粮，以重塑普洱茶的商业文化。马帮文化的历史遗产有：
　　第一、大胆走出去的精神
　　第二、与当地消费文化相结合的能力
　　第三、艰苦卓越的用脚去丈量大地的践行主义
　　（2）全民普洱茶造富运动奠定了普洱茶的群众基础
　　前几年的普洱茶热，可以说是云南当代最大的思想解放运动。从上世纪90年代中期高严主政云南，开展“云南的优势在山，劣势在山”之云南思想大解放讨论开始，思想解放一直是云南的一个主旋律。在工商社会，思想解放的目的最终是要能解放商业精神与释放商业文化。
　　从这些年的思想解放讨论的实践来看，最能体现商业精神与文化解放的广度与深度的，无疑是全民普洱茶造富运动。可能在云南的历史上，从来没有一种产品赢得像普洱茶这样广泛人群的追捧，人们不但谈论着普洱茶的话题，试着去品尝与体验普洱茶，而且还有各行各业的人才与资本都纷纷涌向普洱茶行业来淘金。于是我们看到，做药的、做房地产的、做旅游的、做汽车配件的，等等，都带着其对普洱茶产业的理解及经营模式杀向普洱茶产业，于是包括炒茶模式、快消模式、期货模式、庄园模式等等五花八门的营销模式纷纷出现在这个行业，呈现八仙过海各显神通的热闹景象。有人说，普洱茶是一个落后的传统产业，阻碍普洱茶产业发展的最大问题在于缺乏人才。其实这种说法是用传统的有色眼镜来看待普洱茶。普洱茶通过这些年的疯狂发展已经吸收了众多行业的资金与人才及经营理念，早已不复是过去的吴下阿蒙了。如果说，在云南有哪个产业储备了这么多的人才资源，除了房地产等极少数热门产业外那只有普洱茶了。虽然，众多以前从其他行业来淘金的专业人士，虽然有很多人在行业冬天逐渐谈出，甚至离开行业，但他们中的大多数任在关注着普洱茶，思考着普洱茶。普洱茶的最大魔力在于，这是一个置身其中会着迷的东西，普洱茶已经成为这些人血液中的一部分，成为一种顽固的生活方式。这就是茶跟其他产业的最大不同。
　　普洱茶对于思想解放的最大贡献，还不止限于此。精英人士是时代的宠儿，追逐时代的热点与趋势，是其本能决定的。而云南广大普通百姓，特别是山区群众，由于其的见识限制，大都需要一场思想运动来启蒙，以激活其体内的商业基因。普洱茶在思想解放运动方面的贡献，主要是针对这部分人而言的。
　　第一、这是一场拥有广泛基础的群众思想解放运动。云南从事茶及相关产业的人口（包括家庭人口），据统计有上千万人口。也就是说云南每四个人中就有一个人与茶产业有关。当然，拥有从业人口数量比茶叶多的还有粮食等产业，但形成全民造富运动的仅有普洱茶一个。但这么多人，特别是山区群众被主动或被迫卷入这场财富运动，很多古老的山寨可能第一次与现代商业社会对接，对其的震撼无异于从心底爆发了一场灵魂的革命。虽然普洱茶的热已经像风一样过去，但商业文明的火种已经在这些村村寨寨播下，虽然弱小，但在茁壮地发芽与生长。当一个青年正在努力地在普洱茶专业QQ群里向你努力推销毛茶原料，并告诉你他是某个非常偏僻寨子里的人时，你不要惊讶，因为越来越多的山民们已经走上了选择最时髦的信息交流工具与最终端的市场进行对接。山民们不再是被动的原料提供者，他们参与生产、销售等下游环节的意愿越来越大。而他们也利用普洱茶热纷纷走出大山，到外面的世界从事生意、茶艺等工作，甚至是投资办厂，创建自己的品牌。
　　第二、在巨大的利润支撑下，大量的普通人选择了创业之路，开办了自己的公司当上了老板。这给普洱茶产业留下了数量庞大的实战型经营人才。也许，他们的综合素质还不够高，但他们通过多年的自主创业，拥有丰富的来自摸爬滚打的实战经验。普洱茶热涌现出数千家注册企业，这是行业的乱相，但这种乱相下蕴藏着巨大的能量。这几千个小老板，无疑是传播商业文化的星星之火，只要时机成熟一定可以呈燎原之势。众所周知，老板考虑的问题与员工的层次不一样，即便在一个很完善的大公司，也会有许多人选择“我是和尚我撞钟”的活法，真正能得到有限锻炼的人并不多。而选择做老板就不一样了，老板必须对自己的事业负责，每一天都要面临生死存亡的考验，这样能极大程度激发人的潜力。经过市场烈火锤炼的老板，即使是一个很卑微的小老板，其能量也往往不是一个大企业的平庸员工所能比拟的。以解放战争为例，经过系统训练的国民党将领为什么打不过来自青山大学的解放军将领。这是因为，抗日战争期间，毛泽东坚持分兵策略，将正规的红军大部队分成小规模部队活动，这种撒豆为兵的策略能使基层指挥官得到充分的实战指挥锻炼，每一小股游击队都是创建抗日根据地的高手。所以，解放军的优势在于兵力可分可合，神出鬼没；而正统化的国民党部队想集中部队围歼解放军，又找不到机动性高的解放军主力进行决战。如果采取分进合击的策略，又往往其分开的部队被解放军一个个包围歼灭。国民党军失败的一个重要原因是，部队单独执行任务的能力差，这样才给解放军造成各个击破的机会。
　　第三、普洱茶经历了一场声势浩大的品牌运动，这是云南很多行业从未有过的。
　　一个企业能不能做品牌，其实跟其的利润积累有关。在利润微薄的情况下，生存还很艰难，还谈得上什么长远的品牌建设。中国企业的底子薄，没有今天就没有明天，所以利润积累对企业很重要，能完成利润积累的企业，都将目光投向了品牌，走向了品牌之路。在疯狂的普洱茶热下，即使是开一个小茶店，其利润也是高得惊人，这样很多小茶店都选择了品牌之路，虽然他们对品牌理解得很质朴，也就是招个企划人员，到媒体上打打广告，做下产品形象包装设计。连一个小店都如此，更遑论那些上了点规模的企业了。一时间，普洱茶的品牌满天飞，数不清楚在中国究竟能有多少普洱茶品牌。虽然，盲目的普洱茶品牌运动在行业的冬天嘎然而止，但这场稚嫩的品牌运动，毕竟是其他许多行业想都不敢想的品牌实践活动，普洱茶的品牌基因已经在行业里种下，等待适合时机就会破土而出。