联想患“大企业病”？

大企业病，是最近被频繁提及的话题。中国最大的PC企业联想，则成为国内第一家直面大企业病的企业。

有人说，大企业病几乎是所有企业成长壮大过程中，必经的阵痛与角色宿命。它的存在与企业是否成功与优秀无关。理论界尚无将大企业病消灭在萌芽状态的明确方法。中国拥有联想这样规模的优秀企业至少有上千家。可以肯定，他们同样正在承受大企业病带来的苦痛。因此，联想发现与解决大企业病的办法，对于产业界富有十分重要的意义。

记者：联想为什么愿意公开提出自己得了大企业病？

杨元庆：大企业病不是原来没有，是在市场环境不好的情况下，更容易暴露。现在联想遇到的市场情况不是很好，有些东西就暴露得更加清晰，更加明确一些。就像行船，原来是比较高水位的行船，暗礁在下面，船可以照常行驶。市场情况不好，水位降下来了，暗礁就露出来了。暗礁就是这些大企业病的具体表现，如果不把它炸掉，企业不能顺利行船。

记者：大企业病的具体症候是什么？

杨元庆：比如工作效率降低，尤其是客户的问题不能得到及时的处理和解决。各个部门各自为政，形成一堵封闭的墙。而客户的问题往往是提给联想整个界面的，大家一看这个问题牵扯到的部门太多，不是将这些信息转到其他部门去，就是搁着。这好像也没有什么错，但企业运转的效率却降低了。

沟通的问题，很大的程度上是最高层沟通的问题。企业高层变得越来越有面子，我不会轻易、不会主动找别人，等着别人找自己来沟通。下面反映的问题得不到具体的解决，下边也会不爱提了，大家就越来越惰性。

记者：为什么这些问题偏偏会在大企业里出现？

杨元庆：小企业的时候是生存的问题。而在大企业里人有安全感，变反而是不安全的，这就会形成一种惰性。举个例子，1996年我们搞万元奔腾的时候，当时一个竞争对手在京交会上想阻击我们，联想是奔腾75，对方用了奔腾100，也是万元。我们的几个人得知情况后连夜跑到采购员家里紧急研究对策，上奔腾120回击对手。当时连芯片标牌都需全部重新做，但我们却在三天时间里采购了所有配件，还做出来三百多台机器。三天的时间为什么能够使不可能变成可能，是激情使然。

如果我们现在做这样的一个决定，下面得做很多的调研，上面准备好哪天开会，哪天座谈，哪天最后拍板。这就是两种不同的感觉。

记者：这种激情还体现在什么方面？

杨元庆：敢于承担责任，有信心地迎接挑战。我们很高层的干部也不一定能做得到。公司要决定怎么样我就怎么办，是在站位。去年我们遇到了来自市场的挫折与挑战。大家就对今年的目标定得非常之保守。但如果我们连续两年小步徘徊，我怎么向下边的员工解释，我们这个产业还是充满活力的产业？我们这个公司是一个充满活力的公司呢？

杨元庆：从最高层开始。开务虚会，每个人都得检讨自己，找到自己的确最需要沟通又缺乏沟通的地方。沟通的时候的确发现了问题。比如就对另一个提出：“你就是好拿架子，难以沟通。”我们就让他在房间里边放一面镜子，经常看看自己的样子。对别人斤斤计较，太算计的人，我们就让他每个月非得要做两件和你工作完全不相干的事，把它列为这个人的工作目标。每个人都必须真诚地想办法，找到自己最难突破的一点。

记者：为什么非得从上层做起？

杨元庆：因为大企业病的根源在这个地方。下面为什么不敢反映问题？不愿反映问题？是因为反映了问题到了上层就成了瓶颈。我们现在鼓励下面的人直接找到能够解决问题的这个人那里，叫做“推门运动”，推门就说，不让问题被踢来踢去。

记者：听说因为大气候不好，你没有参加央视年度经济人物的评选。我知道你有辆奔驰车，你却故意不开？

杨元庆：那辆奔驰是去年分拆的时候买的。公司是出于企业形象的要求考虑的。我对这些方面从来不是很介意的。我自己开的车是本田雅阁，开了许多年。奔驰买了以后，正好遇到去年经济形势不是很好。退也不好退，只有放着。大家都在强调创业精神，老板反倒在这样的时候换车，会给大家一些好的影响。我不知道你们怎么看这个问题，我在这上面还是很慎重。尽管我不开这辆奔驰省不了费用，但是还能表明我的一个态度。

记者：到今天有什么明显的变化吗？

杨元庆：至少大家都知道联想在向大企业病开火。过去我们是岗位责任制，知道自己的责任是什么，工作流程是什么，然后按部就班地进行。原来部门与部门之间，岗位与岗位之间是封闭的，一成不变的。现在变成了客户导向，开放了。自己的价值一定要体现在客户那儿，如果不知道自己的客户在哪儿，不知道自己给客户提供的增值在哪儿，你的岗位就别想要了。

记者：与医治大企业病共同进行的，还有什么？

杨元庆：第一是适应冬天，第二是在冬天清理病毒（大企业病），第三是为开春做准备。

我们原来高速成长，每年超额完成任务，不知道到“冬天”的滋味。如果心态不好的话，整个士气会涣散，不但联想会遭到重击，还会对市场造成毁灭性的打击。

为什么这么说？大家年初都定了很高的目标，我们是领头羊，领头羊在这时候如果想充销量完成任务，抢占更多的市场份额，慌乱，别人就会慌得抢得厉害，整个行业会陷入大亏损。这件事因为大企业病的出现，已经变得都非常重要。如果大家还是把目标放在主要的指导思想上面的话，会对市场造成毁灭性的打击，像彩电行业所出现的一些价格战问题，这些问题会破坏整个行业竞争的氛围。

记者：这个时候，就需要急踩油门？

杨元庆：我们开始节省开支，缩减人员的规模。从四月起基本上不再进人，到7、8、9月份开始人员优化。同时提倡创业精神，每个人从小处开始考虑节约。采购怎么节省成本，广告怎么节省成本，立专门的项，非常细致，这就是适应能力。

记者：这些方法，看不出太过稀奇的招数。

杨元庆：从道理上讲，其实大家没有什么不一样，大家都看到同样的大趋势，都在看到行业规律性的东西。比如什么东西制约我们这个行业的发展，什么东西制约着企业的增长和利润的基础，大家都有共同的认识。但是这是知与行的关系，知是一回事行是一回事，更重要是看哪家企业能够做得彻底，哪家企业能够找到正确的方法行动。我之所以有信心，是因为我们能够把问题分析得非常清楚，理得非常清晰，从一件件的事情做起。

记者：你觉得在困难面前掌握主动，意识和行动哪一个更起作用？杨元庆：我觉得做好这一点，在我们的班子里边的统一想法很重要。企业里领导班子的思维其实往往是非常发散的，落不到一个点上。有超前意识的，怎么能让他踩在点子上，怎么能够分步落到现实上，都需要平衡就好。

比如开拓春天的市场不能太早，在冬天里容易冻死。但是有一个开荒的阶段，播种的阶段。但即使在这个阶段，在人才的培养与积累，向服务的转型，向核心技术的进军，我不会受外界的影响。人家说我们向服务转型有这样那样的困难，有这样那样的不足，我会认真分析，但我不会动摇自己的决心。我对未来的意志是非常明确的。

记者：在这个冬天里，联想坚持从技术到服务的转型，你下了什么样的决心实现这个目标？

杨元庆：越是在冬天越要坚定。我们原来当然希望从容一些，市场环境好一点，有更多利润增长的基础保证实现它。现在的问题一下子变成了既要解决生存的问题又要解决发展的问题，在这种情况下我们做决断的思路是，我宁愿最近这一段时间业绩不是那么漂亮，也要坚定地把该在技术与服务方面的投入完全保障，这是企业更加长远发展的举措。

决心大到什么样的程度？可能因为业绩没法交代，我不得不下台了，我也愿意。我能留给接班人一个好的基础，继续发展好的动力。

奔跑着攀登着——刚正杨元庆

杨元庆不是那种具有逼人气质的人。但他在联想的威信勿庸置疑。不是因为杨元庆足够的周到与圆熟，而是他品格里本质的刚正。

杨元庆把他毫无杂质的心，全部掏给了联想。

被认为以严厉着称的杨元庆，其实见到别人时的笑意是腼腆的。加上戴着无边眼镜、白而瘦高，总穿干净整洁的白衬衫，气质看上去很书生。联想内部上上下下，都无一例外地称杨元庆为“元庆”。

杨元庆做的很多事情，总给人一种奔跑感，攀登感。从联想诸多的市场行动上，也可以看得出杨元庆积极如风的风格。联想如果想推什么，就会推得天翻地覆，运作从来都是大手笔。“要么不做，要做就得做到最好。”杨元庆一手将联想电脑送上了亚太第一的宝座，也因此奠定了他事业第二个高峰的到来。

急脾气的杨元庆并不内敛。他不像很多企业家那样给人深不可测、运筹帷幄的感觉。镜片后的眼神总是明亮而浓郁，他是鲜明的。如果你跟他说话绕来绕去或口罗嗦，他的神情会准确地让你感到“不可以”。杨元庆做事的方式直接而较真。“有话摆到桌面上”是他经常说的一句话。在联想开的务虚会上，他会指着别人的鼻子非常直接地说人家的问题，对方也毫不给他留情面。

杨元庆的刚正在联想营造了可贵的公平气氛。他“拿活儿说事，对事不对人”的简单方式，使联想这样近万人的大企业避免了很多的复杂，减少了很多的是非。因此在联想，排名前十位的人，第二年可能排名到了二十位，却不会出任何问题。多年来杨元庆一直在最激烈的战场拼杀，养成了百折不挠，不达目的誓不罢休的个性。他还敢于承担，极端负责任，愿意担当大任。对任何事，杨元庆都没有敷衍的概念。1996年的时候，联想的QDI（主板）部门严重亏损，杨元庆当时已经做到联想的副总裁，电脑业务理得很顺。但他自己要求去管QDI，去涉足一个陌生的领域，一个棘手的摊子。深圳北京飞来飞去，“有辛苦与压力，但我心里只想着要承担这份责任。”他从不疲倦地奔跑，从不退缩地攀登，对周围人产生着深刻的影响。

杨元庆也是那种非常善于建立“愿景”的人。他从来不会跟着感觉走。而是每一天，每个星期要达到什么目标都清楚明白。在联想内部杨元庆的“人力地图”上，有着他每周最重要、最需要做的三件事，他每周都填好置于联想每个人的视线中。“我不喜欢后悔，也不怨天尤人。”

至少外人看不出总穿着深蓝西装的杨元庆有什么情趣。但联想的人说他其实是很细腻的一个人。他平时爱打网球、羽毛球。对儿子、太太温柔细致。要是同事闹着去他家吃饭，他会说：“我是答应了，但还得回家请示请示。”在公司里，他会提出让公司给每个过生日的人送一份生日蛋糕，过情人节的时候也能想到提前下班让人家去约会，还会在下雨天要求大厅里一定要铺上防滑地毯。当初联想分拆时，新过来的员工，杨元庆都是自己站在门口，迎接他们的到来。外人对他的一点好，他心里都存有感激。记者给元庆发的电子邮件，也无一例外会得到及时回复。

对于杨元庆必须选择性地看。就像看伦勃朗的蚀刻画一样，杨元庆能够把自己最生动的光辉洒在最好最重要的事情上，因此他走到了今天。杨元庆的心里有着比柳传志更大的抱负。为了“成大事”，他甚至不顾及个人的地位与得失。在联想遭遇寒冬气候的时候，杨元庆坚决地保证在技术上的投入一分钱不能少。“这样联想在股市上的业绩可能有几年不漂亮，但我宁可因此而下台，也要这么做。我要给继任者一个有发展潜力和前景的联想。”

有人说，挫折可以锻炼优秀者。它可以挑出一批优秀和强壮的心灵，使他们更优秀和强壮。杨元庆就在2001年遇到的挫折中，有了真正成熟的心态。