黑龙江交警网官网:目标让我们做得更好：那些有理想的人

　　目标让我们做得更好：那些有理想的人

　　著名的目标管理专家罗伊•史班斯已经帮助很多机构--西南航空公司、宝马公司、得克萨斯州大学、沃尔玛超市、克林顿全球行动等等成就了伟大的事业。而他做到这一切靠的是坚持一个理念：目标。有了目标作为北极星，员工的投入程度更高、同行的竞争的威胁降低、顾客更忠诚、创新更灵活。一个真正的目标必须达到你的机构中每位成员的内心--就像西南航空的目标"拥有飞的自由"或者沃尔玛的"为顾客省钱，提高人们生活质量。"史班斯与合著者海莉•罗馨分享了他们公司内部的案例分析，帮助你探索你机构的目标，向世界宣布你的目标，并应用到你做的每件事情中。史班斯这些宝贵的经验会教你换个角度看待自己的经营理念、商业模式、领导风格和营销方式。它们会帮你挣钱，帮你成就事业，如果再有点运气的话，也许还能帮你创造历史。

　　那些有理想的人

　　在2002年11月一个凉爽的早晨，六点整，我正坐在办公室里为在得克萨斯奥斯丁的GSD&M公司总部举办的全体委托人创意峰会做准备。听到敲门声，我抬头看到我的好朋友吉姆?柯林斯——畅销书《基业常青》与《从优秀到卓越》的作者。他侧身走进来，脸上挂着自信的微笑，就好像他看透了你心中的秘密那样。

　　吉姆是这次我们峰会请来的特邀发言人。我还没来得及说早上好，吉姆像平常那样若有所思地看着我，手托着下巴，头微倾，说：“我想到了。”

　　我说：“想到什么了?”

　　他说：“在什么方面你们能够成为世界上最优秀的!”

　　这样的开场白显得有点古怪，但吉姆曾多次将GSM&D公司当作检验他在第一本书里提出的原则的场所。最近我们一直在努力寻找一个非常难回答的问题的答案——“在这个世界上，你在哪方面可以做到最优秀?”

　　“答案就在你面前。看看你今天邀请到这里的委托人吧!GSD&M公司已经设法吸引了那些除了赚钱，还有更高目标的杰出公司，它们是想有所作为的公司。我想你们可以成为世界上最棒的创意公司，为真正有目标的公司提供有见地的想法。”

　　说完这些话后，吉姆和来时一样，突然走了。我惊呆了——就像突然瞥见了镜子中的自己，要好一会儿才能回过神来。我意识到他指出了一个未能言传的秘密，这个秘密存在于我们经营公司35年的过程中，帮助我们建立了最成功的客户关系。我们经常谈论我们的委托人在他们的顾客的生活中产生的与众不同的影响，但是却没有注意到：正是那种与众不同的影响，造就了美国最成功的品牌。

　　我们与各种行业的委托人合作，并总是不遗余力地帮助他们建设事业。我们与某些代理人的关系一开始就很糟;而与另一些则发展了终生的友谊和真正的伙伴关系，这种关系也让所有相关者互相尊重，共同盈利。吉姆的意见使我意识到与我们关系最成功的是那些真正有热情，想在市场上有所作为的委托人。我们的能力就在于识别、简化这方面的差异并公之于世。

　　这对于我来说应该没什么好奇怪的。从一开始，我和我的合伙人就有一个共同的终生奋斗目标：一起待在奥斯丁做出一番事业。不管我们是不是有意识这么做，随着时间的推移，我们越来越倾向于做行业的标新者、梦想者和领导者，致力于成就一番事业，就像赫布?凯勒赫、山姆?沃尔顿、吉姆?柯林斯、诺曼?布尔克、科林?巴雷特、杰弗瑞?卡森伯格、前总统乔治H.W.布什、前总统比尔?克林顿、提姆?芬臣、瑞德?麦克库姆斯、伯纳德?拉波波特、退役空军将军兰德、美国参议员希拉里?克林顿、前国防部长鲍勃?盖茨、鲍勃?特利、查理?斯瓦伯、加利?凯利、贝蒂?苏?弗罗尔、吉姆?斯登戈尔、比尔?诺维利和吉姆?克里夫顿。这些人都有着远大的目标，用这种目标文化使公司或机构卓尔不群。

　　正如我们需要吉姆?柯林斯指出我们自己明显的强项一样，我们帮助各个机构确认和清楚地表达就在他们眼皮底下的核心目标。这很早以前就开始了，我们让西南航空公司的CEO兼创立者赫布?凯勒赫加入，是基于一个事实——他不只提供低价机票和频繁的航班，还在使天空民主化。后来，我们又了解了山姆?沃尔顿为人们省钱，让他们生活得更好的真实愿景。现在，我们正在吸引目标导向的公司的注意，比如宝马汽车公司与约翰?迪尔公司，以及一些慈善机构，比如美国红十字会和克林顿全球行动组织。一些著名大学，诸如奥斯丁的得克萨斯大学和得克萨斯州A&M大学也请我们帮助他们指出他们在各自毕业生的生活中所产生的影响。这些只是在市场中取得成功的部分机构，因为他们致力于更高远的目标——我们有幸能够帮助他们探索并通过媒体和市场营销来实践这些目标。

　　我们所选择的道路来自我们的价值观和对生命的总体展望——也就是说生命是短暂的，所以要活得精彩，做你在意的事情。尽你所能去成就事业，扩大影响。我们很快乐，我们成就了别人的成就，自己也享受了其中的很多快乐。说穿了，与想让自己的存在有意义的委托人合作比与那些只想着多卖点东西的委托人合作更值得。而我们总能看到我们的客户最终卖出更多的东西，赚更多的钱;然而与他们的竞争者相比，他们还做出了贡献，产生了影响。而一个机构开启了目标之后，文化也会转型，这使我们深感欣慰。

　　我们都经历过各种形式的企业文化。可能这种说法你不熟悉，但是你却本能地知道确实如此。想想你职业和个人生涯中打过交道的所有机构。你可能很快就能确认哪些机构具有强烈的目标感，哪些没有。

　　在一个没有目标的公司里，人们完全不知道自己真正要做的是什么。可能会有一阵活动，大家都很忙，但是一切看起来都乱糟糟，没有组织性，毫无方向感可言。人们通常都被竞争牵着鼻子走，而不是通过自己的判断来决策。而你对它们的印象可能还比较模糊，那是因为它们的广告内容每年都会大不相同。在一个没有目标的机构中，就是这种感觉。很不幸，这种感觉在美国公司再平常不过了。

　　而一家有着远大目标的公司则刚好相反。你一走进公司大门，就能感觉到他们的目标文化。你从员工们对他们工作的信心和理解，就能够感觉到。你从他们做生意那种不寻常的方式中就能看到他们的目标。

　　你亲眼见到那些有本事让自己的团队喜欢自己的领导者，他们擅长合理利用员工的热情和才华来实现伟大的目标。而你通常都很了解他们，因为他们的故事已经在市场上广为流传，并且始终如一。走进一家由目标驱动的机构就是这种感觉。

　　这本书的主要目标是将你提升到与这些目标驱动的公司同样的水平。它将提供一条可行的路线图，让你去探索目标，赋予它生命力，再尽你所能积极地宣传和实践那个目标。最终结果是，当一家公司由目标驱动时，机构中的每个人，于公于私都会赢。

　　《关键不在于你卖什么，而在于你为什么而奋斗》由三个相互依存的部分组成：

　　1. 创建一个真正在市场上有所作为的机构;

　　2. 做一名拥有远大目标的领导者;

　　3. 给你的目标生命力，让你的各部门知道你为什么而奋斗。

　　要想在市场上真正感受到目标的力量，你就要点燃这三个汽缸。

　　旅程从理解你想对这个世界做出的贡献开始。这个机构的信仰是什么?它觉得自己应该做什么?它对自己想服务的人群的生活产生了什么影响?在机构的热情、力量与世界需求的交汇处，存在着一个伟大的目标。每个公司都能拥有一个，无论它大还是小，远大还是平凡，利润高还是低。

　　我们已经与能够想象到的所有类型的企业合作过：从肥皂业到社会事业(反对乱丢杂物、制止吸烟、防治结肠癌)、航空到美国退休人协会、零售商到餐馆、医疗保健到旅馆、乡村俱乐部到乡村音乐、电信业到玉米片生产企业。关键不是你从事的工作种类，而是商业模式、领导艺术和定位最终决定你是否会发现并实践你的目标。

　　我希望通过阅读和实践《那些有理想的人》中的原则，你能更好地做出选择——并付诸行动，要么开创一个有伟大目标的事业，要么在一家那样的机构中找份工作。在这个过程中，你会赚到钱，你能产生影响和创造历史。

　　你能在工作中享受人生的乐趣。

　　第一部分目标原则

　　什么是目标?为什么你应该拥有一个?

　　从一开始，直觉就告诉我们一个公司为什么而奋斗与他卖什么同样重要。我猜想这就是我们自然地受到一些机构的吸引的原因——那些价值观与他们在市场上的产品与服务一样出名的机构。

　　我第一次正式接触目标这个概念是在一个机场的书店里，我拿起一本吉姆?柯林斯和杰瑞?波拉斯写的《基业长青》。我对这本书很感兴趣，因为这本书讲到了两个有远见的公司——西南航空公司和沃尔玛公司，它们也是我们(GSD&M公司)的长期客户。我总是很好奇别人如何解释这两家公司的成功。

　　我立即被其核心思想的描述打动了，它将有远见的公司和平庸的公司区别开来。有远见的公司有一套不变的核心价值观和一个推动公司前进的核心目标。作者这样描述：

　　核心目标是一个机构存在的根本原因。一个有效的目标反映了人们对这个公司工作的重要性的看法，激发了人们的理想主义动机——除了赚钱之外，一个机构存在的更深层的原因。

　　本书列举了有重大作用的目标陈述，这些目标陈述帮助当今时代一些最有远见的公司取得了巨大的成功，例如：

　　默克制药：战胜疾病，帮助人类

　　迪斯尼：用我们的想象带给所有人幸福

　　强生公司：减轻痛苦和折磨

　　这些都是好的宗旨，能促使人们为世界做出有意义的贡献，能区别伟大和平凡。读过这本书，我的心跳加速，实在难以等到飞机降落的那一刻，飞机轮子着地的那一秒，我就拨通了电话。我找的是吉姆?柯林斯，因为说实话，我不会发他的合著者的姓那个音。我们聊得很愉快，到挂电话时，我们的观点已经达成了一致——杰出的公司所拥有的核心秘密是——目标。

　　目标并不代表一切，但是它比其他一切更重要。当然，每个机构都必须有强有力的领导、管理、经营计划、执行、策略和技巧、创新，甚至更多。但是在与各种各样的公司和机构打交道的超过35年的过程中，我相信所有的公司都要从一个目标起步。这是关键，其余的要素都靠它来决定。

　　根据我的经验，对目标的最简单解释是：

　　目标是对于你努力想在世界上做出的贡献的确切描述。

　　弄清楚你花时间、花精力做事情的最终目标是建立目标文化的基石。它是你做一切事情的动力;是除了赚钱之外，你存在的理由;而最终，它几乎总会让你赚到你想都没想过的那么多钱。

　　如果你有一个目标，能够清楚地表达出来，还带有激情，那么所有事情就有意义了，并且都会活起来。你会对你正在做的事感觉良好，也明白怎么去做。早上起来你会精力充沛，晚上睡觉也很踏实。

　　如果你没有一个明白、易于表达的目标，所有的事情都会有点混乱、草率，甚至可能毫无意义。会议一开可能好几个小时，大家有意见就扔出来，没完没了，也没有客观的决策标准。你可能年年推出全新的商业规划。没有核心目标，前面的路往往意味着真正的挑战。

　　教科书上对目标的定义是：一个人为之奋斗的对象。如果没有目标，你为什么而奋斗?你决心实现什么?如果你不能回答这些基本问题，你的事业(和你的生活)或许真会陷入艰难的挣扎。

　　目标不只是一个营销或者销售理念。它是一个公司理念。目标推动着整个机构前进，它解释品牌存在的理由。

　　——吉姆?斯腾格尔， 宝洁公司前全球营销官

　　西南航空公司：伟大目标的楷模

　　在我进一步说明之前，先举个明白的例子，解释一下在这个满是公司的世界里，我所指的目标是什么意思。在过去超过27年的时间里，我一直与西南航空公司的创始人以及其他领导者肩并肩地合作。已经有很多材料讨论过赫布?凯勒赫和西南航空公司的商业模式，广为人知的旧事我不想重提。目标促成了他们著名的文化和举世无双的成功，而我会提供一些关于目标的根本性的深刻见解。

　　一天晚上，赫布和罗林?金待在圣安东尼奥，一起构思了西南航空的理念。如同传说中一样，刚开始只是在餐巾纸上随便画一个简单的三角形，从达拉斯到休斯敦，到圣安东尼奥，再回到达拉斯。那时，航空业是一个高度管制的行业，并且布兰尼福和其他航空公司垄断了航线和票价。他们惊人的高成本导致高昂的乘机费，只有精英人士才坐得起飞机，结果导致只有15%的美国民众坐过飞机。

　　赫布和罗林决定打破行业管制，创建一个低成本、高效率的航空公司，让各阶层的人都坐得起飞机。他们明确的目标(虽然当时还没有像现在那样清楚地表达出来)是给人们飞的自由。他们虽然经营航空业，但是其真正的目标是给人们飞的自由。

　　结果：西南航空公司现在已经连续36年每季度都盈利。在航空业的历史上，这个纪录尚未被任何其他航空公司赶上过，连接近的都没有。

　　虽然这对钱包产生了很大的影响，但最有价值的是他们对美国人的生活产生的影响。西南航空公司经营的直接结果是，今天，超过85%的美国人坐飞机旅行过。这是目标在起作用。这是西南航空公司领导者和员工都能引以为傲的杰作，顾客也以忠诚来回报西南航空。

　　为什么你应该有个目标?

　　那么，你可能暗想，对西南航空来说那确实不错，但是我还真不知道自己是不是也需要一个目标。

　　为什么目标至关重要?为什么不年年致力于制定明智的战略和市场定位，在市场上形成良好可行的生意?你当然可以那么做，甚至你还可能取得了一定成功，但是根据我们的经验，目标给我们带来很多好处，包括更容易制定决策，员工和顾客更多的加入你的事业，最终带来更多个人满足感和幸福感。最后，明确、有说服力的目标能够产生强大的力量冲破市场上的束缚，不仅会使你的员工和顾客更高兴，也会让你的股东更满意。

　　这里列举了所有的原因，这让我们相信要想在当今市场上取胜，拥有一个目标是多么关键。

　　目标推动一切

　　拥有一个合适的目标，决策制定就变得容易了。你可以考虑一个机会或挑战，问自己“考虑到我们的目标，这么做对吗?它能促进我们的事业发展吗?”

　　如果能，你就做。反之，就不做。如果它能够检验你的目标，拥抱它;如果它违背了你的目标，一脚踢开它。

　　在吉姆?柯林斯接下来写的畅销书《从优秀到卓越》中，他描述了表现一般的公司在发现了自身的“刺猬”之后，如何升华为卓越的公司。经济学家艾赛亚?柏林在他的文章《刺猬与狐狸》中写道，刺猬就是把复杂的环境简化为一个简单观点或原则，统筹和指导他们的每一个行动。所有挑战、机遇和危机都被一个统一的世界观检视。如吉姆在《从优秀到卓越》中指出的，“对于一个刺猬，任何与刺猬观念没有某种关联的事物都是不相关的。”

　　那么对于一个有目标的公司来说，也是如此。他们通过目标这个镜头观察世界。如果一个行动与他们的目标相关，他们就做，否则就不做。

　　例如，如果一个决定被提出来讨论，它违背了西南航空公司的核心目标，不利于实现低成本和低票价，就会被否决。如果一项汽车技术摆在宝马公司面前，但却不支持其使人们体验驾驶乐趣的核心目标，他们就不会采用。在约翰迪尔，如果有人提出来的建议可能使其质量、承诺、创新或者可靠性打折扣，它将被忽略不计。在科勒，任何有损设计的建议，都会被忽略。如果挪威油轮公司的一项正在试验的新政策会妨碍他们的乘客自由度假的权利，它也会被丢弃。如果任何新的实践会使高尔夫运动的完整性受到怀疑，PAG巡回赛会立刻禁止该项实践。

　　简而言之，受到驱使去实现一个目标的领导者会做出恰当的决定，确保永远不会违背目标。

　　你个人要做的事情、研发的项目和你评价组织的总体表现时脑子里面的想法都应该由目标来驱动。人员的聘用和解雇都应该以目标的实现为基础。从公司的哲学基础到广告部发起的第四季火热促销，目标应该推动每件事。

　　目标是通往高绩效的道路

　　目标不是凭空出现的。一个目标的核心必定产生于机构真正的力量和激情，这些力量和激情必须最终与你的观众的需求相交。

　　像亚里士多德所说的：“你的才华与世界的需求交汇的地方，就是你事业之所在。”目标也是如此。

　　据我的经验，大多数以目标为基础的领导者和组织都本能地明白世界需要什么。回应这些需求正是通往高绩效的道路。

　　山姆?沃尔顿知道乡村的人们讨厌以高价购买普通的商品。他们需要一个可以信赖的零售商，每日提供低价优质的商品，帮助他们改善生活。

　　赫布?凯勒赫了解市场上85%没坐过飞机的人很可能想坐，需要有人来把飞机变成他们享用得起的交通工具。

　　查尔斯?施瓦布了解个人投资者讨厌被传统的华尔街经纪公司宰割。人们需要一家站在他们一边的经纪公司。

　　约翰?迪尔了解，正在中西部恶劣的草原土壤上犁田的农民们日子有点难过，如果有一把他们可以信赖的好犁，让他们搞定土地，他们可能会由衷的感激。

　　菲尔?奈特和比尔?鲍尔曼(耐克)相信“只要身体完整，你就是运动员。”他们相信，只要给人们配齐装备，再用战场的呐喊来召唤他们，全世界就会出现新一代的运动员。

　　霍华德?舒尔茨(星巴克)明白，如果可以，人们都会喜欢在第三场所，品上一杯香浓的咖啡，度过一段美好的时光。

　　目标是以世界的需求为内容。因此,如果你建立机构时，头脑中有一个明确的目标，能够满足市场的实际需求，我们就有理由相信，成就也会随之而来。

　　宝洁前全球营销官吉姆?斯腾格尔，掌管世界上最大数额的广告预算，大约67亿美元。在他建立和管理一些世界上最成功品牌的过程中，他相信目标能促成不可思议的成就。下面是他与我们分享的经验：

　　在我的职业生涯中，我头脑中形成了一种深刻的认识，即那些在各方面都出类拔萃的公司和品牌，它们除了给顾客或消费者提供功能性利益，还有别的更深层次的含义。我看到的东西，凡是能够激励我、启发我或使我起鸡皮疙瘩的，都与目标有关系。

　　——吉姆?斯腾格尔

　　吉姆的观察促使他委托别人进行一项专项研究，旨在识别出世界范围内，成长与其行业不相称的品牌。这项庞大的研究刚开始的对象有3万多个品牌，重点关注其中25个表现最佳的。当研究小组对那些表现最佳的品牌进行深入研究时，发现所有这些绩优者都在努力实现更高的目标。宝洁公司深信目标理念和它推动公司进步的能力，最近已经将公司对目标的理解编入了一个内部手册中。

　　还有其他很多研究也证明了目标的力量。

　　吉姆?柯林斯和杰瑞?波拉斯在《基业长青》中说明了，由目标和价值观推动的机构的表现优于一般公司14倍，优于对手公司5倍。

　　哈佛商学院工作人员约翰?科特和詹姆斯?海斯凯特研究了20个不同行业中的蓝筹股公司，发现以共同价值观为基础并拥有顽强的适应性文化的公司往往会超出那些底子薄、价值中性的公司一大截。在他们观察的这四年里，这些公司比业界的对手公司收入增长快4倍，创造的就业高7倍，股价上涨快12倍，在收益表现方面也将对手抛开很远。

　　在《友爱的公司》(Firms of Endearment)一书中，作者们确认了30家由目标意识和人道主义原则推动的公司(其中包括3个我们的新旧客户：宝马、西南航空和全食超市)。这些公司将利益相关者的需求摆在股东需求的前面，正在给当前的资本主义模式带来深刻的变化。作者们发现，那些选择将员工和顾客摆在第一位的公司在股市的表现优于传统的竞争者(那些只看得见利益和股东的公司)，大约是8比1。这些公司不仅总体股票表现优异得多，雇员流动率更低，生产力更高，而且价格方面也不像那些单纯追逐利润、只关注股东的公司那样遭受低价竞争的压力。

　　目标和价值观与那些让人感到别扭的概念大不相同，它们已经被这个时代最优秀的商业权威认定为高绩效机构的关键组成部分。

　　要明白，拥有一个强大而合适的目标并不能使一个机构免受时不时的挫折或失败。我们都见过即使是那些由目标驱动、最被看好的机构，也会由于受到战略决策和市场压力的影响而脱离正轨。但是有强大目标的机构更有可能回到正轨，不断创造出高绩效的财富。

　　目标培养出有见地的想法和有意义的创新

　　让我再给你讲个关于吉姆?斯腾格尔的故事，说明在一个机构中，目标如何释放有创意的思想。吉姆相信帮宝适绝不只是张防止尿湿的尿布。他这样说，“我们谈论的是孩子和母亲，起源与生命。作为一个公司，难道我们不应该有更高的追求吗?不要只想着别让婴儿的屁股打湿就行了。”帮宝适开始认真地探索如何在“保持屁股干”的基础上再进一步。由于这个探索，公司发生了巨大转变，他是这样描述的：

　　我们问自己：每位母亲首先关心的是什么?她所关心的是她的宝宝各方面的发展。我们就开始抓住这个想法，然后转变了品牌的定位——从致力于保持婴儿身体干爽变为帮助全世界的母亲培养小孩各方面的能力，包括身体上的、社会上的和情感上的。刚开始，这个想法听起来有点疯狂。但是它开始让人受到鼓舞了。它使想象力飞起来了。创新的议事日程发生变化。我们接近顾客的方式开始改变。我们开始与母亲和孩子们现场进行日常互动。我们开始用不同的方式考虑我们的产品体验。我们确定“舒适的睡眠”是孩子健康发育的关键。我们开始问一些问题，比如帮助孩子们拥有健康的深度睡眠，让他们醒来时能够精神倍儿好，充满活力，同时大脑也得到了良好的发育，在这个过程中，帮宝适能扮演怎样的角色?我们作了这个领域的临床研究，了解到全世界的母亲都彼此关心。一环扣一环，现在我们与联合国儿童基金会在四十多个国家建立了合作关系;当一位母亲买了一包帮宝适，我们就通过联合国儿童基金会捐出一例接种疫苗。到现在，十年过去了，这个品牌的规模扩大了一倍，成为世界上最主要的品牌之一和保洁公司的第一个价值80亿美元的品牌。

　　当帮宝适有意识地将事业的目标从保持婴儿身体干爽升华至促进婴儿健康成长时，新的创新思想像野火燃遍了整个机构。目标为发展创新提供了灵感，指明了方向，促成了帮宝适品牌巨大的成功。

　　每个人的头脑里都有创新，全美国的公司都迅速涌现出了“创新部门”。创意总监走马上任。酒店的会议室里经常都会定期召开创新会议，房间很紧俏。有一种不休不眠的动力，让人们一直站在前进的浪尖上。但是如果缺乏目标，创新思想可能很难被点燃。

　　没有目标，就没有真正的动机和灵感，不能用建设性和有意义的方式推动创新。为创新而创新的结果通常都是浪费大量的时间和精力。只有当创新的目的是为了以一种新颖而令人兴奋的方式推动实现核心目标时，才能取得有意义的进展。

　　宝马注重创新，一辆宝马汽车的每个细节都融入了公司的目标：让人们体验驾驶的乐趣。宝马公司的工程师知道，任何东西，如果不能提供更多的乐趣或舒适感，也不能增强驾驶的安全性，就不会出现在宝马车上。例如，在汽车发烧友中广为人知的宝马最伟大发明之一是其近乎完美的50/50平衡系统。这成了宝马的名片，人们爱的就是这一点。 通过均匀平衡前后车轴的重量，使得车子特别的灵活敏捷，安全性得到了加强，控制更加自如，最终，使得整体驾驶体验更棒。对你我来说，就意味着我们可以在很快的速度下转弯，绝不会出现问题。这就是驾驶的乐趣，员工可以全身心投入这种有目标的创新。

　　西南航空是美国最具创新精神的公司之一。但他们从不要求我们帮助他们创造出一些新颖却不实用的东西。相反，我们接到的任务就是向他们提问，问他们如何用新的方式传递“自由”。在老客户免费计划(Rapid Rewards Loyalty program)①中，我们能够进行何种创新来传递更多的自由?为了给旅客提供更多、更好的选择，我们在航班的安排上应如何创新?为了让人们能够更自由地旅行，同时降低我们的成本，我们该怎么创新?

　　拥有一个目标不仅能在你机构内部促进创新，也使得与你机构合作的所有利益相关者及合作伙伴都为了你的利益而进行有远见的创新。作为一家营销公司，我们的合作对象既有基于目标的杰出机构，也有目标不那么明确和坚定的机构。可以很肯定地说，后者更难获得有远见的创意。

　　在为真正基于目标的机构提供服务时，我们更容易想到有远见的点子和创新。也许很多行业都将高明的策略诠释为受顾客喜爱的有意义的信息、体验、服务和交互活动，然而理念的层面位于策略之上。

　　我想，我们积极争取与基于目标的机构合作，从某种程度上讲也是为了自己考虑。与那些拼命想产生影响的机构合作，我们比较容易获得有见地的想法，容易做出自己的贡献。

　　目标能移山

　　目标能够使看似不可能的事成为可能。它能够集结军队，去克服看似无法克服的障碍，它能点燃胸中的激情，打赢看似不能赢的仗。

　　别在得克萨斯州乱来

　　1982年，马克?怀特当选得克萨斯州州长。他之前刚任命鲍勃?拉尼尔掌舵实权部门——得克萨斯州高速公路委员会。鲍勃?拉尼尔奉命为这个庞大的机构减肥。他首先深入全面地研究了高速公路各单位的简报，决定增加阻止在高速公路上乱丢垃圾的投入。负责人提出了一组统计数据：每年得克萨斯州的高速公路上乱丢的垃圾以17%的比率增加，所以每年得克萨斯州的纳税人要多花17%的钱来清理那些垃圾。整个国家都是这种趋势，而且似乎也没人有办法逆转这种趋势。鲍勃一直认真地听着，最后，演示停止了——这个阻止丢垃圾计划每年要求增加17%的州政府基金作为支持。

　　房间安静了。鲍勃做了他的典型动作，摘下眼镜，抬起头看，说：“演示棒极了，但是这个计划的目标是什么呢?”

　　没有人说话。最后，处长站起来说。“我们努力的目标是确保得克萨斯州的高速公路干净美丽，实现伯德?约翰逊夫人《保持得克萨斯州的美丽》(Keep Texas Beautiful)的愿望，让她为得克萨斯州感到骄傲。

　　鲍勃?拉尼尔点点头，坐在那里，凝视空中，然后提出了敏锐的意见：“有人想过说服得克萨斯州人不要乱扔垃圾吗?这样每年乱扔的垃圾减少了，我们的预算自然就降下去了。”会场沉默了。

　　于是我们受命走上高速公路，提出一个能够改变得克萨斯州的面貌并削减鲍勃?拉尼尔的预算的目标。其他阻止乱丢垃圾的活动的目标都是减少垃圾：在“鄙视你，不准乱丢”和“印第安人在哭泣”活动广告片中，特写了一个美国的本土人看到人们制造的这些垃圾后，泪水溢满了双眼。虽然这些信息可能引起伯德?约翰逊夫人和塞拉俱乐部成员的共鸣，但是在20世纪80年代早期，普通的得克萨斯州人并不会将阻止丢垃圾事业当回事。我们需要一个可以让得克萨斯州人全心投入的目标——一个有影响力的目标，一个能够打动人的目标。

　　创建GsD&M的合伙人之一提姆?马克鲁尔，有一天正沿着高速公路走，看着路边的垃圾，他停下暗想：“这不是垃圾，这是破坏，人们在破坏我们的得克萨斯州。我们必须阻止人们破坏得克萨斯州。”现在，在得克萨斯州待过的人都知道得克萨斯州人是多么地为他们的州而感到骄傲。而这种骄傲正是我们需要开发利用的。我们将减少垃圾这个有价值的目标与得克萨斯州的骄傲结合在一起，创造出一个能够净化高速公路并减少预算的强大目标。反乱扔垃圾战就是利用得克萨斯州人的骄傲，来保持我们州的干净。一句美国最著名的宣传词之一实现了这一目标：别在得克萨斯州乱来。

　　果然，得克萨斯州人紧密围绕这一想法，以一种没人想到过的方式改变了得克萨斯州的面貌。有了目标作为我们的指路明灯，垃圾数量急剧下降，在接下来的五年内减少了70%。

　　重点是，如果一个问题看似不能克服，那么很有可能那些用心良苦的策略也不能帮你渡过难关。目标要能够利用你想打动的人的内心，变不可能为可能。

　　目标将使你在混乱的市场上稳如泰山

　　当你明确了自己的角色，清楚了自己的任务，点燃了烈火，燃烧不可动摇的意志，任何寒冷都不能侵蚀你的心，任何洪水都不会淹没你的目标。

　　——西雅图酋长①

　　市场是变化的，竞争者来来去去，形势时起时落。商业战略随着行业动态的波动而变化，那么你的精神支柱是什么呢?当你经历混乱时，每天会有什么收获?

　　如果没有目标来稳住你，你就很容易被市场的起伏搅得心神不宁。你可能会发现自己疲于奔命，不停地应付不断出现的竞争者。华尔街的压力使你走上了错误的道路，你绝望，你仰天长啸。形势会迫使你考虑一条新的商业路线。

　　目标提供了一幅路线图，让你在旅途中坚持航向。它确保大家都待在正确的轨道上，不会误入水沟，失去速度，也不会对未来的路感到迷茫。

　　我都不记得在过去30年来，有多少航空公司来来往往，威胁着要除掉西南航空。它们带着所谓的高级飞机、更加周到的头等舱服务、奢侈的贵宾休息室粉墨登场，极尽奢华之能事。但是西南航空的目标文化击败了所有竞争者。

　　当然，关于如何加强西南航空在市场上的服务，有着激烈的争论，但西南航空公司从未质疑过它存在的根本原因。我们一些没有目标的委托人在受到竞争的围攻时，常常会质疑自身存在的意义。

　　相反，西南航空评估自己的信仰和价值观，以独特而无可争辩的产品创新迎接市场的挑衅，这是绝对的西南航空风格。竞争压力迫使他们想办法完善自己，一些最好的创新就是产生于这种压力之下。

　　竞争者说西南航空没有漂亮的服务员。

　　西南航空说：“热裤比美女更有意思。”

　　竞争者说西南航空没有整个系列的喷气式飞机。

　　西南航空说：“去找逆戟鲸①吧!它可以带你飞快地到达目的地。”

　　竞争者说西南航空的航班排得太频繁，飞不了国际航线。

　　西南航空说：“老客户免费计划，一年到头，几乎每一天的每一个座位都是奖励位置。”你可以到别的航空公司去看看你坐飞机攒下的里程，根本就找不到“自由”这个词儿。

　　在每个事例中，西南航空都坚持真我。他们不会为了跟竞争者攀比，就浪费时间去开发一些产品或者服务。他们颂扬自己独特的力量，由核心目标领航前进，将自己与其他同行区别开来。

　　我们都是人，思想很容易偏离轨道，失去焦点。拥有强大的价值观、信仰和目标能够让每个人都走在正轨上。

　　目标让你的品牌更实际、更健康

　　在得克萨斯州，人们说到一场比赛雷声大雨点小，人们就说，“他们都是只戴着牛仔帽，没见过牛的牛仔。”②在商场上，我们需要见到牛。

　　过去，建立品牌很简单。X公司有一种产品上市，这种产品提供了某种东西的新的改良版，然后在品牌宣传中简要地讲一下这种产品承诺要做什么。非常简单。但是随着市场越来越拥挤，到处都是相似的品牌，为相似的观众提供相似的产品或服务，他们就去找广告公司帮忙包装他们的产品。

　　如果公司没有什么实质的内容要宣传，他们的产品和服务也相对普通时，他们通常依赖广告创造一个形象来提升品牌价值。(生产超级大帽子，以塑造其牛仔的形象。)这在一段时间内可能行得通。沃尔玛退休的市场营销主任保罗?哈海姆与我们合作了近十年，他经常提醒我们，世界上最好的广告也救不了一家平庸的公司。公司必须提供一些真正的价值给消费者。

　　这不是什么高深的火箭科学，是常识。如果你们在营销的时候说得天花乱坠，而消费者用的时候，实际体验到的完全不一样(或者很普通)，你们的关系就长不了。你的行为会给自己抹黑，人们的眼睛是雪亮的。

　　如果在公司中，你有一个目标，它就会推动你生意的发展，确保你的产品和服务会有让人眼前一亮的特点。目标始于领导者，它会排除万难传遍整个机构，融入产品、服务、体验中，最终体现在营销中。不是公司真正打算提供的，就不要在营销时提到。

　　伪造目标

　　我举个关于一家公司想伪造目标的例子。这种事情经常发生。不幸的是，都不能长久。20世纪90年代末，得克萨斯州刚刚解除能源管制。涌现出了臭名昭著的安然公司和许多小玩家，其中一家找上了我们广告公司。这家公司宣称不仅要改善环境，也要让得克萨斯州人的荷包更鼓，我们为能够帮助这样一家公司感到激动不已。而实际情况却让人不齿，原来他们只想让我们在广告里面这么说，根本没想过用什么有意义的方式来实现这个承诺。由于大多数得克萨斯州人都不了解能源定价的错综复杂，也不知道提供真正的绿色能源有多么的困难，这家公司就希望即使他们不兑现承诺，人们也发现不了。当我们同对这一转变有兴趣的人一同进行研究时，该公司的一名高层领导者对项目组的主持者说，“嘿，你看如果我们这么说，他们会不会相信并购买。这其实要多花掉他们20%的钱，但是我觉得他们不会察觉。”这时，我们就知道，这次合作泡汤了。

　　要做出终止合作的决定其实并不难。第一，我们公司的目标是为真正有目标的委托人提供有远见的想法。简单点说，我们的目标就是帮助委托人实现目标。这家公司没有目标。第二，帮助一个除了增加顾客的负担，没有什么实际作为的委托人建立伟大的品牌，我们不屑为之。

　　问题是，如果你声称自己想有一个目标，那么你要做什么来支持你的目标呢?你要怎么去实现它?目标扎根于现实。以目标为基础的公司之所以能够在市场上建立伟大的品牌，是因为他们的确在创造产品、服务和体验，真正地影响了顾客的生活。

　　目标吸引有激情的人

　　别去工作了——加入社会改革吧!找到你信仰的事业，将你自己完全奉献给它。

　　——科琳?巴雷特，西南航空前主席

　　人们喜欢把时间花在有意义的工作上。不幸的是，上班往往都是人们认为最没有意义的。吉姆?斯腾格尔想改变这种情况。

　　在巴黎的宝洁公司，我有一位女同事，她曾经对我说，“为什么人们晚上和周末回家，可以积极活跃在社区和其他服务性组织，做很多贡献——但是不知道为什么，一来上班，那股劲头就没了。如果我们利用品牌的力量，让他们把那种激情带到工作中来，会是什么样子?如果我们的品牌也可以让他们实现自己改变世界的愿望，又会怎样?我们能产生多么深刻的影响啊!”这是真的。用一种激动人心的方式释放品牌背后的人们的力量——专注于一个他们所相信的目标——这正是一股无法阻止的积极力量。

　　——吉姆?斯腾格尔

　　人类是有激情的种族。我们想投身有意义的工作，那为什么这个工作的世界看起来这么没有意义呢?一些公司在工作中积极培养由目标驱动的特性，并主动传播这一讯息，他们正迅速变成全国最热门的雇主。

　　Healthways公司是现在美国发展速度最快的公司之一。该公司与健康计划的倡议者合作，提供积极的客户健康计划，旨在延缓病情恶化、促进健康，最终减少医疗开支。

　　在进入位于纳什维尔的Healthways总部之前，你必然会看到刻在大门口前面地板上的公司核心目标：一次帮助一个人，让整个社会更健康。Healthways公司的主席兼CEO本?李德告诉我们，这个目标已经帮助他们吸引了“一类特定的精力充沛的人”。事实上，他们的目标也是让公司首次登上《财富》杂志评选的“100家最佳雇主”名单的主要原因。

　　在Healthways公司，我们每天专注于影响全球超过2 600万人，帮助他们变得越来越健康。我们之所以能够影响我们接触的人群，是因为Healthways公司吸纳了全世界最优秀的人才，并且为他们创造了一个可以让他们尽情发挥的环境。Healthways的同事都是因为目标而加入公司。我们认为信仰是全体同事共同的责任，我们一起为成功而奋斗。正是由于同事们有如此高的热情去实现更高的目标，Healthways公司成了一个理想的工作地。

　　一个高级的目标会吸引更多精力充沛、有动力的人到你的机构工作。

　　有时，你甚至不用付给他们报酬。

　　高尔夫运动代表着激情、诚实、慈善和运动精神。这些价值观吸引超过75 000名志愿者把他们的时间、才华和金钱奉献给PGA巡回赛。提姆?芬彻曼是PGA巡回赛的委员，他是这样解释的：

　　“我相信也有很多人喜欢其他运动，程度不亚于对高尔夫的喜爱。但是根据我的经验，喜爱高尔夫的人是最有激情的，不只是对这项运动或者运动员，还有这项运动所代表的价值观。诚实、慈善、运动精神，这些对于高尔夫来说都很重要，这不仅仅是一些“好听的词语”，它还指出了玩高尔夫的正确方式。志愿者是联赛的支柱，也是为什么PGA巡回赛每年能向慈善机构捐款超过10亿美元的关键原因。”

　　——提姆?芬彻曼

　　菲利斯?韦德就是一名有激情的志愿者。她已将近80岁了，为PGA巡回赛志愿服务了60年。有时，她一连工作3个月，短暂地休息一下，又接着工作1个月。像菲利斯?韦德这样有激情又忠心的志愿者每年为PGA巡回赛省下了2 600万美元(假定以每周工作55小时的最低工资来算)。

　　人们会因为你代表的意义而来到你的机构吗?

　　明确你的价值观和目标能够吸引与你有相同价值观并且对机构目标充满激情的人。它还能使员工之间形成一条共同的纽带。

　　试想，如果大家彼此心照不宣，有意识地为当前的目标努力，你的机构文化会呈现出怎样的面貌，会给人一种什么样的感觉?要认识到，并不是每个人都会选择加入你的机构。而你基本上也不会想要那些人加入你的机构。最好是一开始就选择那些适合你机构的员工，不要等投入火热的战场之后再来挑选合适的人。大约20年前，一本关于目标导向的机构的书中提到了这种“识别”因素：

　　当一个公司确定目标时，会出现这样的情况，即从公司副总裁到钟点工，谁都可能会说，“我接受不了这些价值观。这种游戏，我不想玩。”目标告诉人们，他们即将参与的是什么事业。它宣布：“就这些。现在你们可以决定是否愿意为这项事业奉献。并不是说你们必须要这样。想还是不想，决定权在你。”一个机构的管理层确定该机构要成为什么的同时，也确定了它不会成为什么——什么样的机会他们会放过。这形成了一个筛选过程，通过这个过程，人们要么觉得这个目标有意义，要么选择退出。一个以目标为基础的公司，其力量来自机构中每个人对机构意义的理解。

　　目标一旦确定，就有必要将其用作人才吸纳过程中的筛选工具。让一个对你的目标并不感兴趣或者不相信的人加入你的阵营，最好的情况是他们腐蚀了周围的人，最坏的情况是会让你的机构完全脱轨(如果他们在机构中的地位够高的话)。

　　另一方面，如果来你机构求职的人都是受到你目标的吸引，那么你就正好为创建高绩效的公司增加了必要的生力军。

　　目标给当前的工作带来力量和活力

　　人需要的并不是一个毫不紧张的宽松状态，而是一个值得他去奋斗和拼搏的目标。他并不需要不计一切代价地卸下压力，而需要某个等着他去实现的潜在意义的召唤。

　　——维克托?弗兰克，《人对意义的探索》

　　我们都认识一些谈起自己的工作就眉飞色舞的人——对他们来说，生命中满足感的主要来源就是工作，他们期待星期一的早上，就像大多数人期待星期五下午一样。对其他人而言，工作是迫不得已的烦心事，必须忍受，是劳累和抱怨的缘由。

　　是什么造成了这样的差异?这种愉快的体验，是一些快乐基因的副产品吗?这种基因是我们中大多数人天生就没有的?或者这些快乐的人是带着目标来上班、领导公司，或当个普通职员，目标点燃他们的激情、使他们拥有奉献精神和快乐吗?

　　盖洛普民意测验组织进行了大量的研究，确定产生忠诚而有生产力的员工需要的条件。反过来，这种高质量的员工也会创造出高绩效的公司。该项研究确定了12个核心元素，根据盖洛普的说法，这12个元素是产生高度投入的员工的必要条件。其中大约一半元素是关于管理者的管理风格的。剩下的主要是员工归属感之类的元素。确定归属感的一个关键标准就在这句话里面，“我们公司的任务或目标让我觉得自己的工作很重要。”

　　这项研究描述道：“人的基本需求得到满足之后，就会出现一个独特的转折点。员工开始探索工作的意义。赚到钱满足了生理需求之后，她开始因为一些更高级的原因，希望能够促成更高目标的实现。她的内心深处要寻找信仰。”

　　如果一个公司能给员工提供有意义的工作和信仰，那么就可以从这些有激情并且高度投入工作的员工身上获益，因为他们不仅仅是为了一张薪水支票而参与公司的事业。为了自己真正热爱的事业奋斗的员工会将所有的能量和活力都投入工作中。

　　米哈里?契克森米哈是世界积极心理学领域顶尖的研究者，他对使个人感到完全投入、集中注意力和表现出最好的状态需要什么条件进行了研究。他在《心流》一书中将这个条件称为“心流”(flow)。心流最主要的标准就是要有一个目标作为一个人努力的方向。处于心流状态下的人能够将身心和灵魂都投入到当前的任务。将工作从无法避免的烦恼变成具有彻底吸引力的体验，人们的才华得到极致的发挥，精力也积极地投入到当下的目标。

　　在工作场所，哪里有心流，哪里就有快乐健康的员工——在全食超市，你就可以发现这样的员工。全食超市的员工对自己的工作充满了激情，而且CEO约翰?麦基把这种激情归因于目标的推动(不是利益推动)：

　　如果秉持利益最大化的理念，几乎不可能真正激发顾客幸福感的创造者——员工。利益最大化可能会让投资者感到兴奋，但是我可以向你保证大多数员工对此并不感到兴奋。即使它作为商业目标是正当的。我的经验告诉我，能够刺激和鼓励员工的是有着重要目标的事业。

　　全食超市的根本目标推动着整个机构的员工——提供有益人体、有益社区、有益地球的选择。他们想改变全世界人吃饭的方式，他们靠《相互依赖宣言》经营机构。相互依赖是他们的范式转换商业模式，确保全食超市能够服务所有利益相关者。这一模式使得所有员工都不在意公司的股价，全心全意、日复一日地致力于全食超市的事业。有意思的是，正是这种态度使得商店的销售额、每平方英尺的利润、总利润和利润率都轻而易举地超过了所有同行。

　　当然，我们也见过一些公司在一段时间内绩效突飞猛进，利用这种绩效来增强员工的信心，激发他们的斗志。但是这些公司一旦出现绩效下滑或遭遇暂时的停滞，就会出现公司文化危机。有些公司单纯利用股价表现来激励员工，从而很可能出现这种状况，即员工的集体自尊心会随着股价的起落而变化。如果股价下跌，员工就失去了能量、活力和动力。如果员工是由一个有价值的目标驱动，那么他们对眼前的工作会全心全意投入，并且一直持续。

　　有目标的人能更好地生活

　　许多人对于什么主宰真正的幸福有误解。它不是通过自我满足来达到，而是通过忠实于高尚的人生来获取。

　　——海伦?凯勒

　　理查?雷德被福布斯评为世界五大顶尖高管教练之一，他将自己的一生奉献于帮助人们过有目标的生活。他花了很多时间与年长的人们谈话，听他们回忆过去的生活。他问他们，如果可以重活一次，他们会做什么不一样的事情?答案是：他们会早点儿发现并明确生活的目标。

　　幸运的是，人们已经不再等到生命终结时才开始思考他们想在世上做出什么贡献。越来越多的人在探索和寻找个人生活的意义和目标。书店的书架上摆满了关于寻找你的个人目标的书。但实际情况是，你的大部分时间都花在工作上。

　　你每天早上起来去上班，要离开家人，离开你的狗和金鱼。个人热情不得不先放一放。不管你是CEO还是秘书，你大部分的时间、精力和才华都是用在工作上。所以为什么不让工作变得更值得呢?当你觉得自己在产生影响、做出贡献时，你对工作的感觉也会变得良好。如果你觉得自己做的事没什么意义，就只会想回去睡觉。

　　现在的人们，尤其是年轻的一代都不再愿意人为地将人生分为“真正的”人生和“工作的”人生。周末并不能挤出人生的目标。如果你的工作没有任何的意义或目标，你想拥有一个有目标的人生，就真的是一个很大的挑战。

　　而在某种程度上，每个人都想过有目标的生活。30多年前，斯塔兹?特克尔在他的经典著作《美国人谈美国》里面首次写道了美国的工人努力维持生计，同时创造了人生，留下了丰富的精神财富。他写道：工作是求索的过程，追求面包，也追求意义，追求现钞，也追求认可;追求惊奇而不是麻痹，追求生命而不是从周一到周五的垂死。

　　西南航空公司的一名机坪操作员讲述了一个精彩的故事，他因为西南航空的目标而找到了自己工作的意义。(机坪操作员是一种要求非常高的工作——别的不说，他们整年在极端天气条件下将很重的包裹搬上飞机，经常都是全年无休。)这位操作员家里有妻子、三个孩子和一条金毛猎犬。他告诉我当他的孩子开始抱怨“爸爸感恩节又要上班”时，他把孩子们叫在一起，告诉他们：“如果爸爸不去上班，很多家庭就不能坐飞机去与所爱的人团聚。如果爸爸不去上班，全国的小朋友们就不能去看爷爷奶奶、叔叔阿姨或表兄表妹了。爸爸必须去上班，这样别人才能与家人相聚。”

　　现在你告诉我，你是愿意去做这种传递自由的工作呢，还是愿意去搬行李到飞机上?目标就是这么渗入机构的每个角落，将又苦又累的生活转变为有目标的生活。

　　乔治?伯纳德?肖在他著名的文章中精辟地描述了对有意义的工作的向往。人们描述精彩人生的时候经常援引他的这段话：

　　生命真正的乐趣在于，为自己认同的目标贡献一份力量;成为一种自然的力量，不要做一个头脑发热、自私自利、贪得无厌的笨蛋，只知道抱怨世界没有一心一意来迎合你的喜好。我的想法是，我的生命属于整个社区，只要我活着一天，就要为它奉献一切。

　　如果你机构中的每个人的心思都和这段文字讲的一样，会是怎样的情况?如果人们觉得自己的才华被用到了一个有意义的目标上，会多么的快乐啊?如果你是带着满足市场真正需求的目标建立机构，那么你的机构就能在很大程度上帮助人们追求有目标的人生。

　　最近有关幸福的研究报告表明，最幸福的人往往不是最富有的人，而是那些对目标有感觉的人——他们感觉自己在为某个比自身更重要的事业做贡献。其中至少有一部分是源自工作。而人们不应仅仅满足于提升股票价格或实现某个品牌使命陈述，而应该有明确的目标。人们想要参与的是有意义的事业。目标的感觉并不需要多么夸张，也不用像要革命一样，只要在价值方面可靠、明确就可以。

　　——玛格丽特?赫夫曼，《新的一天，新的山峰》 FastCompany.com(2005年3月)

　　目标原则

　　目标推动一切。

　　在你进行资源分配、员工雇用、未来规划和成功评价中，目标是决定性的因素，促使你做出一切主要决定。

　　目标是通往高绩效的道路。

　　它满足人们深层的需求，并且会让人们更偏爱你的公司。

　　目标培养出有见地的想法和有意义的创新。

　　目标为发展有意义的创新提供了灵感，指明了方向。

　　目标能移山。它能够集结军队，去克服看似无法克服的障碍。

　　目标将使你在混乱的市场上稳如泰山。

　　在日子不好过、前途不明朗时，目标会帮你渡过难关。

　　目标让你的品牌更实际、更健康。

　　目标不能伪造。它必须是真诚的，真正存在的。你的顾客会因为它而对你心存感激。

　　目标吸引有激情的人。目标能够让你的机构吸引价值观相同、充满激情的人。

　　目标给当前的工作带来力量和活力。目标为员工提供有意义的工作和持续的动力。

　　有目标的人能更好地生活。工作不再是朝九晚五地上班，而是成就感和满足感的来源。

　　发现你的目标

　　你要做的就是找到你的工作，然后全身心投入其中。

　　——释迦牟尼

　　你已经知道什么是目标，也了解了目标的好处。现在，希望你在考虑自己的机构时，能够问自己：我怎么才能有一个目标?我们通常都会发现真正的目标就在你的眼皮底下。只要一点点挖掘，一点点探寻，再加上一点点灵感，你就能找到自己真正的目标。

　　你现在的目标就是发现你的目标

　　如果你对于自己机构的目标还没什么眉目，不要灰心。你会有的。它可能只是在路上丢失了，时间久了扭曲了，或者由于管理人员的流动或市场的迷惑而脱轨了。也或者还没有人想过要去寻找它——现在就不一样了。

　　开始先假设有个目标正在等着你去发现它，这个目标是你在未来很多年都会全身心为之奋斗的。

　　下定决心找到它。在目标找到之前，这就是你的目标。

　　目标寻找过程中，艺术的成分大于科学。有很多的工具和技术可以用来搜索目标——有些最后可能会使你进入死胡同，但是有些会带你找到圣杯。我们建议你用下面列出来的几个问题来检验一下，找出哪一个最适合你。

　　在本书的第四部分，会列举一些我们各个行业委托人的例子，看他们是怎么通过探索这些问题，最后找到自己的目标。现在，我们先给你几条提示，让你做好准备工作，然后再讲那些委托人的故事。

　　重新审视你的传统

　　在你的职业生涯中，你个人可能在某个时候进行过这种实践。通常在你对自己所做的事情和那样做的原因有所怀疑时，问问自己最初为什么开始做这件事会很有帮助。对于公司和机构，也是一样。

　　我们合作过的许多机构，尤其是政府单位和非营利组织，一开始都构建了崇高而伟大的目标。在有些机构中，每名员工都能够很好地理解并执行他们的目标。而在其他机构，目标处于休眠状态，躺在贮存库中，随着时间的推移，上面的灰尘也越来越厚。

　　那么，现在到了唤醒这些存储单元，拭去上面灰尘的时候了。 遵从艾略特的建议，回到起点……

　　我们不应停止探索

　　而我们一切探索的终点

　　将会回到我们原来的起点

　　这时我们才首次真正认识它

　　——T.S.艾略特

　　回顾过去，挖掘出公司成立的原因。每家公司的成立之初，创始人都会构想出公司未来成就的愿景。强生公司所遵守的信条长达一页纸，存在了60多年。信条的开头清楚地表明了公司的总体目标：

　　我们认为，我们首先要对医生、护士和病人，对母亲、父亲以及其他使用我们产品和接受我们服务的所有人负责。为了满足他们的需求，我们做每件事都必须做到高质量。

　　遵循机构确立的宣言，找出原始的商业模式。记住，你要找的是公司成立的根本动机。你要找的是这个机构出现的原因——而不是如何经营生意(因为这么多年过去了，它肯定发生了巨大的变化)。

　　吉姆?柯林斯酷爱登山。他用爬山来比喻一家公司出现的原因：

　　你为什么爬山的原因一直都不会改变。但是在你的一生中你选择爬的山和你怎么爬山会改变。

　　与一些退休的“开国元老”交流。他们了解机构成立之初的故事，这些故事可能是你未来成功的关键。尤其是如果你在一家很大的公司里面，而公司自创始人领导的创业时期到现在，已经发生了很大的变化，这样做就更明智了。随着时间的推移，新的管理层想试用一些短期策略来增加利润，提高利润率，可能忽略了一些机构背后的原始动力，而元老们能告诉你不少这些方面的东西。

　　寻找共同点。一些公司里面有些很奇怪的部分，充斥着各种各样看似没有联系的风险投资和生意。有时候这些混杂的行动显示出了公司基因中潜在的动力。寻找这些公司一路走来看似迥然不同的风险投资背后的共同价值观。

　　有些时候这种努力最后会进入死胡同。可能只有部分人能够看到挣钱的机会。不要为此而失去信心。目标并不需要一开始就发光发热。它可以在人们真心实意地寻找核心目标时再开始发光。什么时候开始都不会太迟。

　　给聪明人提个醒：谨防那些无所不知的品牌咨询顾问和任期不长的市场总监。你会感到很吃惊，有那么多“品牌推广专家”甚至一些市场总监(他们现在任职时间平均18个月)彻底忽视或摒弃机构的原始和核心意义。他们常常沉迷于现在瞬息万变的流行时尚和技术，而忽视公司的传统，将其当做昨日黄花。他们极力想证明自己对当前市场环境有多么的了解，机构与市场有多么的隔绝，他们常常认为公司的真正核心意义太过无关紧要和过时，将之弃若敝屣。除非你想让公司任由市场流行趋势和经常跳槽的人的摆布，否则不要让这种人来领导你的机构。

　　检查失败的开端

　　在你机构的历史上，可能曾经有过大家都认同且为之奋斗的理念。但是因为一些原因，大家渐渐失去了兴趣，或者出现的一些问题使得这个理念变成了一句空话。这种情况屡见不鲜。有时候，一个小挫折就能让无懈可击的可行目标被丢进垃圾堆。

　　如果你发现了一个你曾经认为可行的目标，不妨问自己：

　　我们当初为什么背离了它?

　　什么挫折把我们带离航线，下次如何避免?

　　当时的领导正确吗?

　　我们的注意力被竞争分散了吗?

　　我们是否放弃了让该目标成为可能的商业模式?

　　在绝大多数情况下，一些大公司轻易地放弃了高尚的目标。重新回顾与你的机构有共鸣的理念，看能不能找到方法恢复或者重塑那个理念。

　　对比你的成功和失败

　　花点时间对你的组织的成功和失败的案例做一次研究。对比这两种情况，你能从中得到什么?你取得的成功和遭遇的失败之间有什么不同之处?

　　花时间去真正理解成功的要素，尤其要注意那些不会出现在项目管理工作表上的无形要素。

　　要证明这一系列的探询如何能够将机构送上通往目标之路，我们公司就是一个很好的例子。看看那些成功的记录：工作成效不错，人员配置没有问题，与客户不仅建立了长期合作关系，还通过合作发展了终生私人友谊。而失败的记录则完全相反，人员配置不合理，效果一般，关系通常不超过两三年。将这两种类型进行比较。

　　通过大量考察，我们发现委托人的预算多少、任务有多艰巨、从事的业务类型、地理位置等可变因素并不是决定性的因素。我们与委托人的合作有成功的，也有失败的，本书的前提能够解释其中的原因：当我们与有着伟大目标的机构领导者合作时，能够发挥自己最大的能力。我们对于帮助那些想要产生影响、改变现状的人们充满了激情。我们的人不想制作那些让一些旧产品旧服务大卖的广告，而愿意为那些致力于产生影响的机构和领导者发掘有远见、能有所作为的创意。

　　如果我们遇上了一位潜在的委托人，而他对做出有意义的贡献没什么兴趣，我们也就不能投入其中。如果你不能投入一件事情，那就不太可能有什么了不起的事情发生。我们曾经冒着危险去寻求这样的“机会”，最终的成果没什么特别值得骄傲的地方，也把时间浪费在了这种注定长不了的关系上。

　　开始问：为什么?

　　你为什么做你所做的事情?

　　为什么那对你所服务的人很重要?

　　为什么你的组织的存在很重要?

　　如果你问这些问题，最终你会剥掉洋葱的外壳，到达你事业的核心。每多问一个“为什么”，你都可能想从多个不同的角度来思考这个问题。

　　你为什么做你所做的事情?

　　如果你的回答仅仅是“为了挣钱”，那就回过头去，重读关于这一点的内容。你忽略了事业首先要有意义，利润自然会跟着来的道理。在更深层次上思考一下这个问题吧!

　　对你的顾客/成员来说，功能性收益是什么?

　　对你的顾客/成员来说，情感性收益是什么?

　　对你的顾客/成员来说，最终价值是什么?

　　回答这些问题的时候，你的目标很可能就跳出来围着你跳舞了。探索你工作的高阶利益(higher-order benefit)和价值观能够帮助你找到一个更有价值的目标。

　　注意你脑子里的想法

　　当你努力做“真正的工作”时，你知道你头脑里面那些想法吗?注意这些想法。它们是一些积极的想法，让你兴奋得晚上睡不着觉，早上又一大早就把你从床上拉起来。当你早上5点醒来，发狂地找笔和便签本，想记下对一个问题的绝妙的领悟，这可能就是你的目标在召唤。

　　当你的心跳因为想到一件事而加速时，要注意;当你看着日程安排，对去参加某个会议或事件感到兴奋时，要注意;还要注意你有片刻空闲时，思绪会飘到哪里。

　　奥斯丁当地一家工程公司的董事长创立的事业涉及各个领域，从半导体到纳米技术，从医疗设备到清洁能源产品。在帮助设计并制造了一套把病人安全地从轮床转移到病床上的医疗设备(很显然，每年都有很多病人在换床过程中掉下来，护理员也经常受伤)之后，他注意到自己工作的能量水平和满足感都明显提升了。

　　他在做别的领域的项目时，脑子里面总想着那些有问题的医疗设备，需要用工程学的方法来改进。设计可以提高百万人医疗质量的产品这一想法在他身上激起了一股无法忽略的热情。为了维持企业的运转，他不能与其他领域中已有的客户终止合作，但他可以主动去寻找医疗领域的项目。他重写了营销宣传材料，强调他的公司所创造的医疗成果，开始吸引更多这种类型的顾客和项目。他开始聘用一些在这方面更有经验的工程师。他注意到什么真正激发了他的想象力，让他精力旺盛，然后开始将公司转变为一个以目标为导向的机构。

　　那些侵入你大脑的想法可能是世界在召唤你，要你去解决某个需要解决的问题—给你分配一项需要完成的具体任务。

　　审视你不做的

　　有时候你很难确定你想做什么，不妨先将这个想法放到一边，想想什么是你不愿意做的。当你写完你想无论如何都要避免的事情之后，价值观和优先考虑的事情就会变得显而易见。

　　西南航空的创立文件之一是西南航空10条基本守则清单，你可以说那是它的根基。其中7条是有关他们不做的事情。他们只会使用波音737系列飞机，不会用别的。他们不会印制传统的机票，也不会指定座位。肯定的条目有培养助人和友好的文化，拥有行业最快的飞机调头时间(这原本可以陈述为“不在停机坪浪费时间”)。

　　西南航空之所以不做这些事情，是因为它们会阻碍西南航空实现自己的目标——给人们飞的自由。

　　找到你的刺猬

　　刺猬原则(hedgehog concept)①是一个非常有用的原则，可以用来识别你的组织的力量和激情。吉姆?柯林斯在研究过从优秀到卓越的公司的最佳实践之后，开发了这个原则。刺猬原则要问三个基础而根本的问题：

　　1.你对什么非常有激情?专注于能点燃你激情的活动。这不是激发热情(“好的各位，我们对工作热情点吧!”)，而是寻找激情自然存在的领域。这可能是最重要的问题，因为如果目标背后没有激情，就很难获得成功必需的动力。这不是什么你觉得应该做，或者比较乐意做的事情，而是你的每根神经都告诉你必须做的事情;这不是什么可能重要，可能需要做的事情，而是你认为对你所在的行业乃至整个世界都至关重要的事情;这不应该只是比较有趣或者有点意思的事情，而应该是你无法不想的事情，想到晚上都睡不着觉。仔细用力地把你的机构翻个个，看在哪里能找到这种水平的激情。你不会在每名员工和每个行动上都找到这种激情，但是如果你找得够仔细，你会发现它在你最优秀的员工内心深处。

　　2.你做什么事情可以做到世界最棒?同样重要的是，你做什么事情不能做到世界最棒?如果你在自己的行业中处于不上不下的位置，就不必费心了。仔细地做一次自我扫描，识别你的实力远远超过竞争对手的领域(无论它是不是你的核心事业领域)。这不是发现你想成为哪个领域的世界第一，而是要明白你在哪个领域有真正的实力。

　　3.你的经济引擎靠什么推动?发现对你的组织最有影响力的唯一经济标准——关键利润点。在竞争异常激烈、形势瞬息万变的市场，公司必须深刻领悟自身经济引擎的动力来源。(顺便说一句，也有必要将这一信息告知你的广告代理商，这样他们才能理解制作广告的终极目标。)

　　最终目的是找到这三个问题之间的交汇点，将它简化为一个水晶般清澈的概念，然后让它来推动你做每件事情。

　　与你的员工/内部要素交流

　　如果没有员工，你的组织就不会存在。是他们给你的组织生命和呼吸，让组织发展壮大，他们不断创造，服务顾客，与顾客互动，让你的目标成为可能。所以直接在他们身上寻找上述问题的答案至关重要。他们知道什么可行，什么不可行;他们知道组织什么时候处于最佳状态，什么时候可能会在困境中挣扎;他们知道什么真正推动着组织的前行，什么不能。

　　你想树立一个目标，但是不考虑员工的前途，那个目标很可能永远不会在机构中扎根。就像在陌生的环境中种一颗种子——它不太可能会长得茂盛，很可能会死掉。在这个过程中获得你的员工的支持，你就不仅会获得有价值的见解，照亮你真正的目标，还能获得内在的支持。当目标牢牢地植入组织之后，员工的支持更会使它生根发芽，茁壮成长。

　　所以开始问你的员工：他们什么时候状态最佳，他们在做什么?他们对什么事情最有激情?他们认为你的组织与竞争者相比，在哪方面做得更好?最后，他们认为你的组织能对世界产生什么影响?

　　从高层开始

　　我们倾向于从组织的领导者开始寻找这些问题的答案。有时候员工支持率很高，大家理念一致，有时候观念相左。这个过程刚开始的时候，最好是进行一对一的提问，让人们有机会完全诚实地作答。这可以通过深入交谈或者做好准备工作来完成。然后分析这些回答，确定共同点。这样做能够大大提高组织领导层小组讨论的效率。

　　你深入公司的各个阶层，就会发现，从高层是否一致就能看出组织上下是否团结。如果高层不是特别支持，也不用绝望。你只要知道，争取到高层的支持有助于最大限度地在整个组织中发挥目标的力量。通常你只要将组织的领导人员集中到一个房间里，探讨这些问题，就能够很好的启发和团结大家，往往都能找到共同点。

　　想尽办法让你最优秀、最聪明的员工积极投入工作

　　让你机构中各个部门各个阶层最优秀、最聪明、表现最好的员工积极投入工作也同样重要。

　　在探索目标的过程中，我们有意识地排除了表现一般和垫底的员工。表现平庸或不够投入的员工很难对机构的真正目标有什么不一般的看法或者作出什么精辟的评论。那些“明白”的明星员工才是你的秘密武器，将你的机构建设成一个有活力的实体，去积极地影响世界。

　　你选择哪种方法询问员工并不重要。我们使用了最高科技的网络程序，让全世界的数百名员工都能积极参与动态的交互式在线头脑风暴会议。我们也利用午休时间坐下来与一线员工通过非正式的15分钟谈话来了解他们的想法。这两种方法都能带来有价值的见解。

　　你如何进行这个探索过程，取决于你需要在这个过程中询问的员工人数和你能够使用的资源。对此不必太过苦恼。关键是用你能用的所有办法从你的员工中搜集看法。你可以采用一对一面谈、小组讨论、在线会议、全天专题研讨会、自我管理调查或者日志等方法。总之，如有必要，可以结合使用各种方法来集结你组织内部的“传道者”的才能。

　　倾听顾客的声音

　　与你的支持者交流，与喜爱你、信赖你的人们交流，与放弃其他品牌而只钟情于你的品牌的人们交流，你需要这些“传道者”。他们能告诉你，你给他们的生活带来了怎样的不同。如果你与那些对你提供的东西不感兴趣的人交流，你就不太可能听到他们说你影响了他们的生活。你可能只会听到你没有影响到他们之类的话，然后就变得沮丧，觉得自己没有目标。你的支持者会让你了解你对这个世界的价值。有了这种认知，你就能够开始建立自己的事业来强化你的价值或以一个前所未有的高度传递它。

　　下面这些问题都很适合用来询问你的支持者：

　　你的产品/服务在他们的生活中产生了什么影响?

　　如果你们不复存在了，他们会失去什么?

　　与你的竞争者相比，你的支持者什么时候会选择你的品牌，什么时候不会?

　　他们认为你在什么方面做得比别人都好?

　　你给他们的感觉如何?

　　相信自己的心

　　只有当你审视自己内心深处时，你的视野才会变得清晰起来。

　　——卡尔?荣格

　　这个过程的确是艺术的成分大过科学。没有什么量化调查或科学公式能够揭示你的目标。靠这种方法指明方向的机构最终会因为一组调查结果而舍弃它们的精神和灵魂。

　　我们有幸合作过的伟大的领导者，他们设定路线完全凭的是直觉和奔着某个需要实现的目标而去的那股发自内心的干劲(不管调查结果如何或分析家会怎么说)。心的感觉往往更正确。听从你内心的指挥，听它告诉你，这个世界上还有什么需要做，然后再用你的头脑去实现。

　　写给未来企业家和企业主的话

　　在维克多?弗兰克尔经典著作《追寻生命的意义》(Man抯 Search for Meaning)中，他相信生命的终极意义是“执行一个具体的需要完成的任务”。生命中充满了挑战和问题，需要我们去应对和解决。在你踏步前进，准备为事业流血、流汗、流泪之前，先找到一个需要完成，而你的新机构也有能力完成的具体任务。

　　幸运的是，你不必把目标投向很远的地方就能找到需要做的工作。每一个行业都有需要解决的根本问题。做生意还可以有更好的方式，对这个星球更有益，对这个机构服务的社区更有益，对顾客更有益，最终，对持股人也更有益。

　　认真仔细地看看这个世界，倾听它对你的召唤。寻找最让你感到激情澎湃的事情——你认为非常有必要，值得与其他人一起付出时间、才华和精力的事情，还要是你有足够资金去完成的事情。

　　你的机构能够完成什么需要完成的明确任务?

　　发现你的目标

　　重新审视你的传统。

　　探索组织的起源。与“组织元老”交流，重读成立时的文件，找到自成立之初就存在的动力。

　　检查失败的开端。

　　回顾那些曾经实施过，但因为很多原因逐渐消失了的“鼓舞人心的”行动。一个伟大目标的种子可能就存在于某个太快放弃的历史行动的瓦砾中。

　　对比你的成功和失败。

　　花点时间对比你的成功与失败。越过那些明显的可变因素，找出使你处于最佳状态的确切因素和无形因素。

　　开始问为什么?

　　审视你的机构正在实施的主要行动，并开始问为什么——因为什么原因，为了什么目标，会产生什么影响。

　　注意你脑子里面的想法。

　　注意什么地方能够吸引你的注意力。如果有足够多最优秀、最聪明的人和你有着同样的激情，那么你就离成功近了一大步。

　　找到你的刺猬。

　　你对什么充满了真正的激情?你做什么事情可以做到世界最棒?你的经济引擎的动力是什么?柯林斯发现真正伟大的公司能够回答这些问题。你能吗?

　　与你的员工/内部要素交流。

　　与让你的机构成功的人谈话，搜集他们有关上述实践的所有看法。他们了解事实，并且最终对目标的实现负责。不能不征求他们的意见。

　　倾听你顾客的声音。

　　顾客会告诉你，你在他们的生活中产生了什么影响。集中关注你的忠实支持者，找出你的组织对他们的意义。

　　相信自己的心。

　　收集了所有深刻的见解，完成了探索之后，听从你内心的指挥，然后再用你的头脑去实现。

　　清楚地表达你的目标

　　不是一般的使命

　　在讲目标陈述(purpose statement)是什么之前，让我们先来讨论一下目标陈述不是什么。目标陈述不是使命宣言(mission statement)——至少不是现代的公司或团队的使命说明。

　　经常有机构告诉我们，他们已经有了自己的宗旨，觉得不需要目标了。“很好”我们说，“你们的使命是什么呢?”他们对此的反应通常都是转转眼珠，并且用一种玩世不恭的口气说道，“噢，我也不知道，就是要成为我们这行的世界第一呗。”问题就在这里。通常，宗旨并不能给出一项具体的任务，更不用说目标了。

　　历史上，使命宣言是一个关于公司目标的有力宣言。彼得?德鲁克曾经将使命宣言描述为“目标陈述”。他进一步解释道：“选择词语应该注重意思的表达，而不是语言的优美，因为明晰比灵巧更重要。”最好的使命宣言是用朴实的语言写成，没有专业术语，不用修饰。

　　一个使命宣言，如果设计得好，那它就是目标陈述。但是，现在的公司使命宣言差不多已经变成了一个描述性陈述，讲公司生产什么，再加几句我们要成为世界上最优秀的之类的话。畅销书作者赛斯?高汀在他的博客中表达他对使命宣言的弱化的遗憾。在他看来，现今的使命陈述只是为了满足顾客对娱乐和信息的需求。他在博客中写到：

　　使命宣言过去是有目标的。目标可以强制管理层在关乎公司奋斗目标的事情上做出艰难的决定。艰难的决定意味着为了得到一样东西，要放弃另一样。一路上，很多管理者在面临困难时，就选择了投机，就像上面那位一样。

　　管理顾问尼科?默克基安尼斯也注意到当今时代大多数使命宣言都没有意义：

　　众所周知，公司的任务……通常都完全没有价值：描述一下当前的产品，再立下一个不那么真诚的志向。

　　到现在你应该明白目标陈述不是对机构工作类型的琐碎描述再加上一个详细的绩效目标，而是对于你想在世上做出的贡献的明确陈述。

　　你发现并清楚地表达了你的目标之后，我们建议多做宣传，然后努力实现它。目标比使命和愿景更重要。只要有了目标，你就能让所有人都朝着一个方向前进。

　　然而，如果你发现你的机构仍然对使命和愿景陈述爱不释手，就应该将这两样也纳入到你的目标陈述中来。使命能够解释你打算怎样实现目标，是下达给机构内部人员的前进命令;而愿景则描绘了一幅目标实现后的美好蓝图。如果你想把它们写下来，就要写得有意义。目标提供了这个意义。

　　目标：对于你努力想在世界上做出的贡献的确切描述。

　　例证：沃尔玛的目标

　　沃尔玛的目标是为顾客省钱，提高人们的生活质量。

　　使命：为了实现目标，必须执行的任务(核心战略)。

　　例证：沃尔玛的使命。

　　我们的使命是，为了大家的利益，降低产品和服务的成本，让人们能买得起。

　　愿景：生动地想象你的目标实现后，这个世界会变成什么样子。

　　例证：沃尔玛的愿景

　　我们的愿景是，世界上所有的人都能过上更好的生活。

　　还有一点：目标不是宣传词。

　　目标陈述是用于内部指导。它不是宣传词，所以，在写目标陈述的时候就不能带着那样的目的。如果你设计了一个可以很容易转化为宣传词的目标陈述，那再好不过了。但是人们制作宣传词所用的标准(聪明、易记、具有突破性)与你表达机构的基本目标所用的标准是不同的。

　　这个问题总是会出现。就在你觉得自己已经设计出完美的陈述，清楚地表明了你在世界上想做出的贡献，大家都能够理解并且受到它的鼓励时，有人却会说，“我觉得这还不够易记，”或者“我不知道我们的顾客能不能看懂。”

　　你的顾客应该感觉得到。因为他们是目标的受益者，自然会直觉、本能地将自身与目标联系在一起(他们应该会偶然在你的网页或者公司宣传册上看到这些目标陈述)。但目标陈述并不是为他们写的，而是为利益相关者写的，他们每天醒来都以某种方式或形式、在某种情况下，帮助实现那个目标。

　　到了制作宣传词的时候，通常都会把目标翻译成消费者的语言。西南航空公司的目标是让所有人都能够自由地飞，他们最终用了一句非常容易记的宣传词向顾客表达这一目标，“叮当，你现在可以全国到处旅行了。”

　　要想让你的目标陈述真正有意义、有效果，就不能把它弄得太花哨，因为那样就有可能使它失去清楚明白的感觉。

　　构思远大目标的艺术

　　一旦你对自己的目标有了一个清楚的概念时，就该落笔了。关键是要以一种既保证高层管理支持，又能鼓舞关键部门的方式来清楚地表达你的目标。你的目标必须简单明了，让所有人都能明白，这一点绝非易事但至关重要。我们从与委托人合作的20年中获得了一些经验：专心致志，简单明了，目标要高但不能天马行空，专注于做什么而不是怎么做。

　　从精彩的目标陈述中获得的经验

　　专心致志

　　你在寻找目标的过程中，通常可能挖掘出一个潜在目标的宝藏。你的团队在这个世界上可能成就的伟大事业有很多种，而你可能对那些所有的可能性都陶醉不已，无法决定到底把注意力放在哪一个上面。没有人愿意舍去任何一个伟大的事业。接下来呢，一篇冗长的、包罗万象的目标陈述就诞生了。这种陈述不会给任何人留下深刻的印象，更不用说达到清楚扼要的效果了;成就真正伟大的事业，需要一心一意专注于一个焦点，而这种陈述缺乏的正是这种焦点。也有可能你会构思出多份目标陈述，然后在选择时犹豫不决，最后一个也定不下来。

　　虽然很多人聚集在一起有助于集思广益，但是如果没有园丁修剪掉多余的枝叶，一群人最后得到的可能是一堆不可行想法的大杂烩。不同思想碰撞出火花开始是很激动人心，但是很快就会变得错综复杂，乱七八糟。这种杂草丛生的目标需要修剪。

　　我花了很多时间在公司的后院，在那里种植玫瑰花，经过我的照料，那里已经变成一个玫瑰花园。设计目标就好比照料玫瑰花园。即使那些漂亮的玫瑰人人都倾慕，你也必须不停地修剪，只有这样才能开出美丽的玫瑰。如果舍不得修剪，你的花园最后就会变得枝叶蔓生，乱七八糟，成为纠结的乱草堆。你必须不停地修剪——拔掉杂草，使它易于打理。你还要经常整理，看有没有哪些地方的枝叶已经不知不觉纠结，哪些地方需要再修剪。

　　目标陈述

　　西南航空公司

　　让顾客自由地飞

　　沃尔玛

　　为顾客省钱，提高人们的生活质量

　　嘉信理财

　　做个人投资者不屈不挠的伙伴

　　宝马

　　让人们感受驾驶的乐趣

　　美国空军

　　保卫美国的领空安全、太空安全和通信安全

　　美国退休人员协会

　　为老年人争取改善生活质量的积极的社会改变

　　美国传统基金会

　　建立一个青少年拒绝吸烟、每个烟民都能够戒烟的社会

　　美国红十字会

　　让美国人能够自如地面对突发的紧急状况。

　　得克萨斯大学奥斯丁分校

　　改善人的生活，从而让社会更加美好

　　得克萨斯州A&M大学

　　培养献身最高利益的领袖

　　下面我举一个例子。有一家公司存在一些这方面的问题，这家公司其实是一家很不错的公司，它推崇很多很好的东西——它们都可以用下面这段描述该公司的话来概括：

　　我们只有满足了消费者、投资者和股东的要求和期望，才能成功。我们拥有追求卓越的激情，并且会秉持最高水准的诚实与公平。我们颂扬人的多样性、思维的发散和文化的丰富。我们尊重团队里个人的尊严和价值。我们改善工作的社区。我们积极鼓励创新，欣然接受问责，主动拥抱改变。我们通过学习追求知识与成长。我们都有紧迫感、我们才思敏捷，也努力享受生活。

　　这些都是很棒的信念。但是这个机构的终极目标是什么呢?如果能够拥有一个专注的目标，它的能力又会提高多少呢?

　　它的同行希尔顿家族(The Hilton Family)则截然不同。它只用一个简单的信条就阐述了其目标：

　　热情服务

　　你要仔细审查你的目标陈述中信条的数目，全身心投入，不吝牺牲掉一些不必要的，才能设计出一个高效的目标。最有力的目标陈述的焦点通常都水晶般清晰和单一。

　　简单明了

　　让你的目标陈述尽可能简单明了。

　　很多机构都拥有多个部门，这些部门需要统一在一个目标之下，而简单正是取得这一效果的法宝。希尔顿家族有七家不同的连锁酒店和50多家独立的度假酒店，而公司的信条——热情服务，对所有的酒店都非常适用。

　　美国传统基金会创立的目标是减少烟草在美国的使用。这家机构的一个主要职能是传递积极的讯息，帮助青少年拒绝烟草，同时避免上瘾。它开展的著名的“真相”运动效果非常显著，运动暴露了烟草公司是最终操纵者的实质——在这个过程中，鼓励了青少年抵制烟草公司的荼毒。该机构的另一个职能是致力于戒烟运动——帮助吸烟者戒掉烟瘾。他们创建了一整套支持机制，指导成年人成功戒烟。美国传统基金会设计的简单精彩的目标陈述使我们印象非常深刻。它极好地说明了这个机构的两个主要职能：

　　建立一个青少年拒绝吸烟、每个烟民都能够戒烟的社会。

　　它简单易懂，并且清楚地将焦点集中在它的终极目标上——减少美国的烟草使用。

　　在设计目标陈述时，要确保它简单到小孩子都能理解(与古老的谚语一样)。最初，我们给沃尔玛设计的目标是：

　　通过减少生活成本，提高生活质量

　　我们很喜欢这些短语的顺序，觉得读起来很顺口，很符合公司的形象。但是却被沃尔玛的声誉营销总监格雷格?钱德勒驳回了。他让我们重写，要让他6岁的小孩那么大的人都能看懂。

　　“为顾客省钱，提高人们的生活质量”就是这么诞生的。

　　简单明了对于每个公司的目标来说都至关重要。一个有力的，简单的目标陈述很重要，因为它使得大如沃尔玛之类的公司都能够像一个小企业一样运转。每个人都可以做决定，每个人都可以领导，而不必花费大量的时间来追求一致。因为如果没有一个简单易记且有深度的目标，可能永远都没有办法达成一致。

　　——格雷格?钱德勒

　　陈述越简单，机构上下就越能够理解，采纳，最终达成一致。

　　目标要高

　　在你开始形成一些关于你的目标的概念时，眼光要定得高。你想要一个鼓舞人的目标。如果那个目标是你和几个竞争者已经实现的，或者是不费什么力就能做到的，那么你的目标就不够高。如果它读起来像一个普通的、不怎么稀罕的目标，那么你就还不算成功。

　　一个目标听起来应该让人觉得它是高尚的，值得你为之奋斗终生。你的目标越高(当然要有根据)，你的雇员就会越有动力和能量。而他们在工作中也就越能找到满足感。

　　一旦你找到了理念的精华，不妨大胆地将它理想化。不要犹豫不决，因为你还不够全心全意。你可能不会马上就获得绝对的支持，但那并不意味着你需要给你的目标加上当前现实的手铐。不要误解我的意思。肯定有证据显示你能够履行承诺，但是如果你还不能时时刻刻、方方面面都做到的时候，不要太折磨自己。

　　我们受雇于美国教育理事会，阐述美国高等教育的目标——一项高尚的事业，目标远大。我们进行了一个为期6个月的基于目标的品牌调查，包括采访学术领导者、学者，以及全国各地的大学校长、学生、家长，凡是你想得到的都采访到了。经过深思熟虑之后，我们就要向董事会阐述目标。董事会的成员包括从社区大学到常青藤盟校的大学校长以及专家学者，他们是一群聪明的人，也是一群坚毅的人。

　　我们这样阐述他们的目标：

　　改变生活，改良社会

　　时刻关注发现，关爱学生

　　一开始我们觉得我们抓住了要点。他们深受鼓舞。他们说：“就是这个!”每个人都觉得研究所能够在某方面实现这个目标。但是，现实和理智很快袭来，他们显然不能改变所有人的生活，只能改变一些人的。他们真的需要改变生活吗?还是只需要教给学生一些基本的技能，让他们能够在世界上立足呢?如果我们可以改良社会，那可能让高等教育太过实用主义。那样会不会让人们无心向学呢?那么“发现”这个词呢?这个词听起来像个研究词语，忽略掉了非研究机构的大学和学院。诸如此类。如果把这些全部考虑进去，也许最后会得出一个这样的目标陈述：

　　有时候，我们改变生活的方式对于世界也许有益，也许没有;我们的研究有时候也许会有突破，也许不会;但我们真的在努力教学生如何在社会上生存。

　　当我们有一点灰心的时候，一位来自福特汉姆大学的耶稣会牧师说道：“如果你们想知道高等教育的准确情况，不妨写一个白皮书!目标存在的意义就是将理想具体化。它应该具有唤醒作用，应该激励我们，提醒我们存在的目的。如果我们认为这不是我们应该做的，那么我们就应该反思高等教育。”

　　他继续激情四射地讲述他的理论，指出美国通用公司并没有总给人们带来好处，但这是它的目标。可口可乐也许不是真的上等货，但是它自我肯定，并且向全世界传递这个讯息。当他的演讲结束时，教室里的每个人都明白了这个强有力而简洁的目标陈述(我完全被他说服了!)。

　　你的目标应该有意义，而不是对你缺点的一种忏悔。把目标定高点。你不一定总能达到，但是如果这是组织最终存在的原因，就要用心宣传它。

　　要把目标定高点的另一个原因是如果你把目标定得太低，它就会变得不值得你为之奋斗。很多人觉得自己没有目标，那是因为他们的目标定得太低。他们对机构现有的目标无法感到骄傲和兴奋，觉得更高的目标才能让他们沸腾。但他们没有去冒险寻求更高的目标。

　　正如萧伯纳所说：“人生的真正欢乐是致力于一个自己认为伟大的目标。”要确保你找到的目标是伟大的，值得你付出心血。

　　目标定高，但不能天马行空

　　显然，我们认同把目标定高。但是目标太高容易导致你的目标陈述里没有关于你的公司要做什么的明确信息。例如：

　　让世界更好

　　改变世界

　　进行工业革命

　　拯救下一代

　　你能猜出与每个目标相关联的机构吗?你知道他们如何将这些高尚的愿景变为现实吗?

　　判断你的目标陈述是否太过不切实际的一个简单办法就是，想象在一架飞机上，有人偶然问你你的机构是干什么的。如果你将你的目标讲给他们，他们能不能明白你在讲什么?如果他们不明白，你可能就想得太过了。

　　把“怎么做”放在一边

　　一个目标的确要明确地展现出你想在世界上作出的独特贡献，然而它不一定要包含你怎么去实现该目标的具体描述。设计目标陈述的时候，不用考虑怎么做。专注于你要实现什么，因为怎么做通常会随着时间的发展而变化。

　　美国西南航空公司在它的目标陈述里面不需要解释它如何给人们飞的自由。西南航空的运转与其他航空公司有很大的区别，这些区别使得该公司能够保持低价，航班完整，员工有事做。实现目标的策略都随着时间而发展变化，以适应不断变化的市场。

　　宝马公司并没有解释它如何给人驾驶的乐趣。每年宝马都增加创新上的投入，创造出终极驾驶汽车(ultimate driving machine)。

　　嘉信理财没有解释他们如何具体的扮演私人投资者的伙伴。根据私人投资者的需求不同，嘉信作为伙伴所提供的服务也大不相同。让我来解释。

　　20世纪70年代，查克是最早意识到上百万美国人有钱投资股市的人之一，当时的股票市场是为非常富裕的人专门设立的。所以他创建了美国第一家折扣经纪公司，使更多人能够投资、赚钱。

　　20世纪80年代，他注意到私人投资者难以管理他们购买的四处分散的共同基金。嘉信发明了共同基金市场，让私人投资者能够在一个地方管理他们所有的基金。

　　20世纪90年代，他意识到互联网能够给私人投资者一个前所未有的平台来控制他们的投资。和传统经纪公司将研究信息捏在股票经纪人手里的做法不同，查克开发了最健全的在线股票经纪公司，将信息释放到私人投资者手里。

　　进入21世纪，市场崩溃后，私人投资者都麻木了。他们无法相信传统的提供全套服务的经纪公司，因为它们中有很多因为利益冲突被提起公诉了。所以查克通过提供完全公正的信息服务，不收回扣，不因任何利益冲突而妥协，再一次成为私人投资者的伙伴。

　　嘉信的目标，“做个人投资者不屈不挠的伙伴”从未改变。但是他具体怎么做到的，则是根据市场需要，不断调整策略。

　　你的目标要能够表现你背后存在的不变动力。你所在领域的创新，在解决你最烦恼的问题上取得的进展，自己业务模式的发展——所有这些会共同影响你实现目标的方法。

　　清楚地表达你的目标

　　超越一般的任务陈述

　　现在的使命宣言不外乎就是描述一下公司的绩效目标，然而一个好的目标陈述远远不止如此。要清楚明确地说明你想成就的事业，至于类别描述和销售目标，就留着做年度报告的时候再说吧。

　　记住，这不是一个宣传标语

　　一个好的目标陈述不需要多么有创造性，但是一定要清楚。它的目的是激励你的内部人员，让他们清楚地了解他们奋斗的目标。在品牌宣传的时候，才需要巧妙的宣传标语。

　　专心致志

　　一个好的目标陈述只专注于一个单一的目标。删掉会让一个伟大的目标变得乱七八糟的多余概念。

　　简单明了

　　一个好的目标陈述应该能够让任何人立即明白，并且不需要借助笔记的帮助就能够在电梯里回忆起来。

　　目标要高

　　一个好的目标陈述应该让人觉得那个目标是远大的、高尚的，值得让你为之奋斗终生。那是你存在的终极理由，而不是对于你公司经营现状的整体精确评价。

　　目标要高，但不能天马行空

　　一个好的目标陈述应该有清楚的定义，让人们知道你在说什么。

　　不用考虑“怎么做”

　　一个好的目标陈述对于你想做的事业表达得非常清楚，但是它不必拘泥于你要怎么实现目标的细节(因为具体操作会随着时间的推移而改变)。

　　第一部分调查

　　目标原则在你的机构仍有活力并且执行良好吗?

　　以下调查旨在帮助你判断你的机构目标是否还合适?要建立目标文化，必须确定哪些方面需要改进。为此，先回答下列问题。

　　问题 是 否

　　1. 我喜欢我机构的工作吗? — —

　　2. 如果我们的机构突然不存在了，顾客会注意到或者介意吗? — —

　　3. 每个人都知道为什么每天早上来上班吗，即我们工作的最终目标? — —

　　4. 我们有一个目标来指导我们每一笔新投资和每一步创新吗?

　　5. 我们的机构是否满能足市场的深层需求? —

　　6. 员工们是否了解机构需要完成的具体任务? — —

　　7. 机构的雇员是否精力充沛、朝气蓬勃? — —

　　如果你的答案大部分是肯定的，那么恭喜你!这说明你的机构的目标既强大又有活力。你知道你的机构存在的意义，并且用它作为你做决定和你的员工的指导思想。

　　如果你的肯定回答接近一半，你对目标可能有点感觉，但是你的目标还不够明确和易懂。可能少数人明白，但是并不是你的全体员工都理解并接受这个目标，或者在一些关键的操作实践中没有得到体现。又或者它只是一个概念，在紧急关头并不能够指导你做决定。研究那些你作出否定回答的问题，让它们作为你读这本书的一个指导。关注你的机构需要改进的方面，让你的目标生根发芽，枝繁叶茂。

　　如果你只有很少的肯定答案，也不用沮丧。拿起这本书，就证明了你对目标的渴望，而那通常是旅途的第一步。有原则、有奉献精神的团队就能够找到一个有意义的目标。

　　第二部分创建一个有作为的机构

　　找到兴奋点!

　　你想做出什么样的成绩?

　　有目标的公司对于干出一番事业充满了激情。无论他们是“生来”就那样，还是偶然走上那条路，或是半路觉醒的，人们对成就事业的渴求推动着公司的进步。这就是经商的激情所在。

　　有目标的公司能够看到市场的需求，并想出一个前所未见的办法来满足这种需求。山姆?沃尔顿看到美国农村的人，设想有一天他们能够买到大城市那些富人们早就可以买到的商品。赫布?凯莱赫看着高速公路，设想出一个走低价路线的航空公司，让人们不用开车而转乘飞机。全食超市的约翰?麦基看着百货行业，就设想一种提供既对人体有营养，也有利于社会和环境的食品的方式。

　　这一章会举一些例子，都是关于公司和机构诞生于设想之中，服务于之前未能得到满足的市场需求。本章还会提供一些方法，让你思考你自己的生活或机构的兴奋点在哪里。

　　以阿肯色州的本顿维尔作为开场最好不过了。

　　沃尔玛的兴奋点：乐此不疲地为顾客省钱

　　山姆?沃尔顿的事业起步于阿肯色州本顿维尔的一家折扣商店，最终发展成为全球最大的零售商。山姆先生出生于大萧条时期，父亲是一名强悍的无所不能的谈判代表(从农场到肥猪到手表)，他十分懂得有效利用每一美元的重要性。他每天帮助美国农民最有效地利用他们辛苦赚来的每一分钱。他之所以能做到这一点，靠的是不屈不挠，几乎狂热地追求为顾客省钱。

　　山姆先生还开着他的小卡车，在当地的理发店剪头发，低头捡起在街上看到的5分钱，出差时与人合住度假旅馆，这些都是1985年，在他被福布斯评选为“美国最有钱的人”之后的情况。对于山姆先生来说，赚钱从来都不是他成功的动力。他的钱源自他不懈的努力，对零售业的热爱，对每一分钱的价值的信仰，以及他诚挚地想让小城镇里收入不高的人们买得起商品的愿望。

　　唐?索德奎斯在他的新书《沃尔玛不败之谜》(The Wal-Mart Way)里美好地描述了山姆?沃尔顿的简单的愿景：

　　当他展望未来，山姆?沃尔顿并没有将沃尔玛看做是世界上最大的零售商店。他只是单纯地想为生活在小城镇的人提供一种更好的生活体验。他想通过提供物美价廉的商品、舒适的购物环境来提高他们的生活质量。

　　山姆从未想过成为最大的老板和最有钱的人。他的确有一个简单的盈利计划，他相信那个计划也能同时让世界更加美好。而他的团队拥抱这个愿景!

　　山姆先生的内心深处有一种由顾客来做决定的激情。他说过，顾客是唯一能够炒掉CEO的人，他们只要在别的地方消费就能够做到这一点。他的同情心伴随着企业家精神、辛勤工作和远见使得他获得了人们几乎无法想象的巨大成功。成功并没有改变山姆先生，他从未失去激情和改变创业的初衷:

　　我们的存在是为了向顾客提供价值，即除了质量和服务，我们还必须为他们省钱。沃尔玛浪费的每一分钱都是来自顾客的荷包。每省一分钱，都让我们在竞争中领先一步——这是我们不变的目标。

　　从一开始，山姆先生经营思想的核心就未曾改变：做你必须做的一切事情，为顾客省钱。他在替人省钱的过程中找到了让他兴奋的东西，这让沃尔玛取得了今天的成功。

　　西南航空的兴奋点：发现别人不知道的市场

　　1971年，罗林?金和赫布?凯莱赫一起决定开创一家不同的航空公司。他们最初只有一个简单的理念：如果你及时地把你的顾客送到目的地，让他们花最少的钱并且旅途舒适，人们就会选择乘坐你的飞机。

　　于是故事开始了。

　　一个另类航空公司的简单设想。罗林和赫布最初制定计划是在30多年前，当时坐飞机旅行是精英才能享受的。坐飞机的人要么是公司报销，要么是上层社会人士。赫布和罗林没有意向给这些人提供服务。那块小小的市场已经有其他航空公司的硝烟在弥漫。他们想开辟另一个大得多的市场，而那块市场是被当时那些趾高气扬的传统航空公司弃如敝履的。市场上还有85%的人买不起机票，或者觉得坐飞机不现实，而他们想服务的对象正是这85%的人群。他们想为那些高速公路上坐公交和汽车在得克萨斯州穿梭的人们提供服务。他们看到了改善各州、全美国，乃至全世界人的生活的机会。

　　通常明智的做法是找到适合自己的位置。当那个合适的位置恰好是市场的大部分就更好了。在你之前没人发现那个市场的价值，那就更妙不可言了。

　　西南航空创造了自身，并且经久不衰，靠的就是捍卫每个人坐飞机的权利的理念。

　　嘉信理财的兴奋点：解密一个行业

　　不久前，投资股票市场被视为富人的专属领域。你必须有钱，有财务顾问，还要有薪酬不低的股票经纪人才能玩这个游戏。投资这个概念过去、现在都让很多普通美国民众觉得不知所措，觉得遥不可及。美林公司和花旗美邦使得“不要自己在家里尝试!把它交给专业人士来做!”的信念深入人心。不幸的是，这个信念使人们远离投资，结果一直到他们离开人世，都没能享受到金融自由。

　　嘉信理财想消除人们心里对投资的畏惧，让个人投资者能够自主投资。他开始筹划一个折扣经纪公司，授权给普通美国民众，告诉他们如何操作，给他们工具和低价门票，让他们能够进入股票市场，开始投资。他开始用简单的语言来解释并帮助人们走上财务独立的道路。正如查克所描述的：

　　人们对投资感到恐惧是因为有很多错误的认识。人们长期以来被很多错误的观念耳濡目染，那些观念已经深入人心，貌似无可非议。人们认为股票市场太危险，他们不懂股票语言，知道的经济知识有限。那些大家所熟知的观念都是错误的，因为好消息——真正的好消息是，解密投资其实很容易。尽管很多经纪人不那么认为(他们工作非常努力，通过说服你相信投资是只有他们才能掌握的魔法，他们赚了很多钱)，明智的投资其实没有那么难。如果我的话听起来很慷慨激昂，确实是那样。我提醒我的员工，我们是顾客金融梦想的监督人。对此，我不会等闲视之。

　　施瓦布的兴奋点是解密投资和授权给投资者。他满怀激情地帮助普通美国人在投资方面觉醒，他要帮助人们从本质上意识到他们只要几个小时的时间，就能学到需要了解的关于投资的东西，并且拥有他们支付得起的工具来确保他们的金融自由。他和人们分享了他的智慧，开创了他的事业来释放他的激情。结果他对数百万美国人的金融投资产生了巨大影响。

　　美国退休人员协会的兴奋点：回答一个迫切的问题

　　大多数人一想到美国退休人员协会(AARP)，就会想到折扣。当然，美国退休人员协会的确给50岁以上的人提供折扣，但这不是这个强大的机构背后的动力。当我们踏进美国退休人员协会，我们对其提倡的公共政策和主张肃然起敬——从降低处方药的价格到加强社会保障，再到根除要人命的高利贷，到呼吁负担得起的长期护理。

　　美国退休人员协会的CEO比尔?诺维利并不是这个机构的创造者。这个设想也不是他提出的。但是他确实是一个有使命感的男人。他是一个睡觉都带着下面这一问题的人——我们的国家能够负担我们年老之后的开销吗?这个问题正是美国退休人员协会每天所做的工作的真正驱动力。美国退休人员协会集中人力，指导公共政策的制定和研究，决定国家资源的分配。他指出：

　　很多人都在问：当我们老去，我们的国家是否有能力养活我们。面对老年化的社会、巨额的预算赤字和其他挑战，我们呼吁改革社会保障、医疗和其他项目，以缓解财政负担。

　　那么，美国能够承受老龄化吗?我们相信，有了正确的政策和政府的合作，美国的企业、非营利机构和公民个人的支持，这个答案就是肯定的。我们能够负担人口老龄化，并且能够从中获益。

　　我们能够建立一个这样的社会，50岁以上的人能够独立，并且自主选择自己受益的方式，并且是他们和社会都能够负担的。这是我们的目标，追求进步，争取建立一个所有美国人年老后都能保有尊严的社会。

　　比起你下次租车或住酒店要10%的折扣，这是一个更让人感动的尝试。美国退休人员协会是真正明确地，要建立一个人们能够带着尊严和目标老去的世界，而老年人和年轻人的需求也不会有冲突。他们受这个目标驱动，去寻找新的方法，改善老年人的生活，而不会让后代替我们买单。这是一个艰巨的任务，也是一个值得人用一生的时间和精力去追求的伟大目标。在最近一次讲话中，比尔指出，这个看似无法解决的问题，是我们全力投入去应对的挑战：

　　现在，我们作为的时候到了。作为一个国家，是我们抛开绝望和沮丧，按照约翰?加德纳的方法，向存在的问题发起进攻的时候。他说，“我们面前有很多绝好的机会，它们巧妙地伪装成不能解决的问题。”今天的美国能够负担我们老去的社会，我们作为社会的一部分，会从中获益。而美国退休人员协会在实现这个目标的过程中会扮演建设性的重要角色。

　　建立一个社会，让所有美国人都能有尊严地、从容地老去，并且给后代留下一笔有用的遗产。这种欲望是一种强大的动力，也是为世界作出贡献的绝好途径。

　　全食超市的兴奋点：做一个新模式的先锋

　　约翰?麦基了解了现有的商业模式后说，“这里有点问题。”他随即开始证明你能够成为一个使命驱动和关注利益相关者的人(不是关注持股人)，开创繁荣的事业，为每个人创造价值。

　　反省一下人们是怎么看待我们社会的商业。它贪婪、自私，所有的企业都只关注利益。在全食，我们并不是将盈利作为首要的目标。我们的事业，首要的任务是提供最优质的天然有机食品。我们将顾客视为最重要的利益相关者。我们生意的出发点是满足客户，将成员的快乐摆在第二位。我的意思是，没有利润，你的生意就不可能成功;但是如果你将盈利作为你的首要目标，就不会产生任何激励人心的效果。任何致力于改善世界的人都不会以追求利益为目标，所以我认为，我们成功的秘诀就是我们追求崇高的理想并脚踏实地地为之奋斗。

　　传统的智慧教导我们，一个公司唯一的责任就是将持股人的利润最大化，约翰?麦基则坚信有更好的方式。全食超市的兴奋点在于建立一个新的模式，为所有的利益相关者创造价值。

　　主要的利益相关者就是消费者，接着是团队成员(雇员)，然后是供应商，再是社会，再是环境，最后才是持股人。为所有利益相关者创造价值，最终也就为持股人创造了更多的价值——全食超市无与伦比的表现已经证明了这一点。全食超市的做法已经说明，当前的商业模式可以被替代。麦基称之为“自觉资本主义”，而且它流行于美国的企业中——消费者预期在改变，这无异于在全国掀起一场运动。

　　“我们希望，我们商店的哲学能够传播到全国。我们想改变世界。”这是一个令人兴奋的主张。

　　克林顿全球行动的兴奋点：将你的能力引导至你能够有所作为的方向

　　自1972年，我就认识了参议员克林顿，后来他成为总统，再后来卸任。比尔?克林顿离开白宫后，和所有的前总统一样，他开始关注自己接下来的发展。以下是他的心路历程：

　　当我走出办公室，我必须想出接下来做什么——我想在国内和世界范围内做点事情。没有规定说卸任的总统该做什么，所以一开始我做的事情都不是自己擅长的。我吹号角的水平还达不到专业水准。我的高尔夫球技也还不够格参加常青巡回赛。我太加尔文主义了，不能无所事事，像教皇一样过完余生。所以我决定去工作。我还是总统的时候，就关心很多事情，现在仍然关心，但是我已经没什么影响力了。我可以去图书馆，大谈特谈那些事情，直到累得没力气说话，但是不会起到任何作用。所以我决定去做点我关心的，并且还有点影响力的事情，比如国内外的经济发展，种族和宗教和解，教育和社区服务，艾滋病防治工作等等。

　　比尔?克林顿于2005年组织了克林顿全球行动(CGI)。CGI作为非党派的行动催化剂，将全球各种意识形态的领导人集结在一起，形成一个团体，针对一些世界上最紧迫棘手的问题，探讨和贯彻执行创新的解决办法。它的目的清楚明确：帮助实现好的意图。短短4年时间过去了，CGI已经做出了超过1 200多条应对贫穷、教育、气候和健康问题的“行动承诺”，这些承诺涉及150个国家的1 000多个组织，投入资金460多亿，将最终改善超过2亿人的生活。

　　运用你的能力和影响力，对全球2亿多人的生活产生积极影响，这确实是一个让人兴奋的事情。

　　美国癌症治疗中心的兴奋点：肯定有更好的治疗方法

　　20世纪90年代初，玛丽?布朗?史蒂芬森患了晚期癌症。她的儿子理查德(迪克)?J.史蒂芬森开始寻找可行的、最先进有效的疗法，希望能够让他母亲康复，继续扮演他和他的孩子们生活中不可缺少的角色。但是最后的发现让他很失望。世界知名的研究室更关注癌症治疗的临床和技术方面，而忽略了该疾病本身多学科的特性。更糟的是，他和他母亲对治疗的投入被回绝，他们请求尝试别的办法的提议也遭到拒绝。在玛丽输掉与癌症的斗争之后，迪克发誓要改变癌症治疗的面貌。而那正是他所取得的成绩。

　　迪克成立了美国癌症治疗中心——这个国家唯一一个此类的研究所。该所实践了一个独特的、革命性的治疗晚期癌症的方法，称为病患授权疗法(PEM)。PEM是一种护理哲学，是以患者为中心，将他们摆在首位。治疗中心与每位患者合作，研发出个性化的癌症治疗计划，包括营养、身心医学、理疗、自然疗法、精神慰藉以及最好的肿瘤学疗法。

　　迪克的兴奋点在于给那些走投无路、只能孤注一掷的人带来温暖、仁爱和一个完善的解决办法。

　　为顾客服务的兴奋点

　　这些例子可以说明，你可以从很多地方寻找兴奋点：你可以在你的雇员中寻找激情的所在，可以寻找其他人没有注意到的新市场机遇，可以寻找别人不愿意承担的高尚的事业，寻找没有获得很好的服务、被遗忘的受众，或者被人们认为不可能的商业模式。只要你深入地探索，总能够找到顾客。

　　上面列出的公司都是将顾客摆在第一位。他们从顾客开始，注意到一种尚未得到满足的潜在的需求，他们满怀激情地用一种独特的方式来满足这些需求。仔细研究你要服务的对象，找点令人兴奋的事情来为他们服务。

　　要找到为顾客服务的兴奋点，先思考一下这个问题：

　　人们需要什么或者我们有什么可以给他们，而这是别人无法提供的?

　　找到问题的答案需要费很多心思。但是一旦你确定了那个需求，就可以开始整合现有的相关资源，建立一个专门为之服务的机构。

　　比起用增加利润或股东利益来激励人，建立一个围绕特定人群需求提供服务的机构要容易得多。给你一个现成的例子。假如你正参加一个晚宴，两个初次见面的人互相问候，都会用上典型的美国问句，“您做什么的?” 不管他们会不会用这句话来问，你认为人们面对这个问题，比较喜欢怎么回答。

　　选项一：我负责与供货商谈判，争取最低的价格。

　　选项二：我帮助百万美国人省钱，提高他们的生活质量。

　　选项一：我在一家杂货店工作。我们店的利润占营业额的百分比是最高的，我们的营业额是附近最高的，我们的可比店销售额增长率最高。

　　选项二：我致力于给人们提供营养丰富的食品，同时我也为社区和世界做贡献。

　　选项一：我用积极的疗法治疗癌症。

　　选项二：我医治癌症患者，给他们提供身体上的、心理上的、精神上的和感情上的支持，帮助他们与病魔做斗争。

　　顺便说一下，这些回答都是真实的。但是以消费者为重的理念才是兴奋点所在。你从中才能得到伟大目标的驱动力。

　　我能为消费者提供他们所需要的什么?

　　有目标的伟大机构都将顾客摆在首位。一开始，就将顾客放在心上，寻找一个你的机构有激情去填补的、有强大根基的市场空白。仔细研究你要服务的人群，找点让你感到兴奋的事情为他们服务。问你自己：人们需要什么，或者有什么是我们拥有(或能够创造)的，而竞争对手没有的?

　　什么让我的机构兴奋?

　　能让你的机构真正为之疯狂的是什么?你在哪些方面有优势，哪些方面又存在不足?审视自身的表现、态度和信念，找出疯狂的迹象，那些迹象可能就是你挖掘激情的关键。我们提到的机构中，有些是通过下述方法找到兴奋点的：

　　向未得到完善服务的人群提供服务

　　创造新的模式

　　为了高尚的事业而奋斗

　　启发并使人们获得力量

　　发现别人无法发现的东西

　　我的机构想做出什么样的事业?

　　这些问题的答案就是你激情的源泉，它们推动企业文化的形成。下一步——你有实现你的目标的意志吗?

　　坚定意志!

　　将信念付诸行动。

　　——爱默生

　　一旦你为自己的机构确定了事业的兴奋点，就必须着手解决下一个问题——作为一个公司，你如何用一种有意义的方式开拓你的事业。从本质上来说，你找到兴奋点之后，就必须回答这个问题——我们怎么做呢?怎么将信念付诸行动呢?

　　本章会举例说明意志如何使你发现卓越的，有时甚至是革命性的经营方法，让基于目标的公司能够言行一致。下面的例子所强调的商业模式很多书都讲过。但是那些书没有提到的是这些模式背后的动机。

　　这一章非常重要，因为企业的运转必须与目标一致，这样目标才有可能实现——彼得?杜拉克说过，市场是检验企业的唯一标准。我们亲眼见证过很多拥有目标的大公司偏离方向(有时甚至是死亡)，原因是管理者无视公司真正的目标，做出不恰当的经营决策。

　　沃尔玛如何帮助顾客省钱，提升他们的生活质量

　　付得更少，买得更多。

　　山姆先生觉得帮助人们省钱能够让他兴奋。有一种力量驱使他给美国农民提供物美价廉的商品，以此提高他们的生活质量。那么他是怎么做到的呢?是什么决定使得他能够实现令自己兴奋的目标，同时建立那么成功的事业?

　　山姆先生解释说，保持低价的秘密，其实没有那么复杂。山姆先生决定将结余留给顾客。这减少了单件商品的利润率。但是，降低了价格，他卖出去的商品比别人都多，这使得他赚的钱也比别人多。山姆先生简单地解释了沃尔玛的经济模式——这个模式让沃尔玛成功地超越了市场上的其他零售店：

　　如果你有兴趣了解“沃尔玛是怎么做到的，”下面这个故事你一定要注意听。哈里是纽约的一名销售代理，他卖那种针织绸缎、有松紧带的女裤， 2美元一打。我们从本?弗兰克林那里以2.5美元一打的价格购进类似的内裤，然后再以1美元3条的价格卖出去。而从哈里那里进货只要2美元，我们就可以以1美元4条的价格卖出去了。这样我们店还可以加大促销。

　　从这里我们可以学到一个简单的道理：如果一个东西的进价是80美分，我卖1美元能够比卖1.2美元多卖两倍的货。每一件商品我可能少赚一半的钱，但是我卖出去的量是它的三倍，这样总利润就高多了。就这么简单。

　　这个例子告诉我们，只要你为顾客做实事，不管是使他们节约20美分，还是多买到两条内裤，公司的目标和绩效都能够实现。山姆先生“十大经商法则”的其中两条都讲到了要同时兼顾顾客和你事业的利益。

　　十大法则的第八条：超过顾客的预期。如果做到这一点，他们就会成为你的回头客。满足顾客想要的——在此基础上，再多给一点。让他们知道你们感谢他们的惠顾，从而使他们支持你的每一个行动。

　　过去，价格低通常意味着质量也低。为了享受到帮助人们提高生活水平的兴奋感，必须打破低价格与低质量之间的传统联系。那就是为什么你能在沃尔玛发现很多美国消费者信赖的品牌的商品，比如厨宝、贺曼、索尼、佳能和百得。现在沃尔玛又在致力于超越顾客的预期，提供有机食物和衣服以及高效节能的产品。这些商品之前的价格太贵，美国的中产阶级很难消费得起。

　　沃尔玛让它的顾客能够与富人们参加同样的“美好生活”活动——星期六下午的烧烤、星期五晚上的电影之夜以及和朋友聚会的晚宴，这些都是富人们习以为常的活动。妈妈能够把自己的小孩打扮得漂漂亮亮的再送去学校，不会被其他小孩子比下去。人们信任沃尔玛不仅仅是因为它价格低，而是他们在沃尔玛总能以最低的价格买到他们信得过的品牌(或质量可靠)的东西。那就是山姆先生口中的超越预期的含义。如果沃尔玛不是给所有美国人提供高质量的商品，那它就没有实现帮助人们更好地生活的目标。

　　法则十：逆流而上。选择另一条路。打破常规思维。如果别人都照一种方法做，你反其道而行之，就很有可能找到适合自己的市场。

　　这条法则非常关键。如果你想有所建树，就需要研究一下现状，看看如何能够打破现状，带给市场一些新鲜的元素。山姆先生认识到，零售行业常规的挣钱方法就是提高价格，以争取高利润率。他决定反其道而行之：降低利润率，但是增加了销售量。他决定以一种为顾客省钱的方式来经营事业，他相信成功源自将顾客的利益放在首位。

　　我们发现沃尔玛是一家真正有激情并为顾客着想的公司。它与对手激烈的竞争，尽最大力量为消费者节省每一分钱。它也是史上效率最高、向心力最高的零售商店。这是沃尔玛的DNA，为其目标的实现奠定了坚实的基础。

　　西南航空如何给人飞的自由

　　简朴、平价、高效的飞机

　　看着市场指点江山——“我们创立一个航空公司，让市场另外85%从来没坐过飞机的人坐上飞机，并且能够将飞机作为日常交通工具”是一回事，而付诸实践又是另外一回事。

　　走低价路线

　　为了将人们请出汽车，转乘飞机，西南航空的另一位创始人赫布?凯莱赫知道，他必须大幅降低机票的价格。这就要求彻底地重新考虑航空业的经营模式。与山姆?沃尔顿类似，凯莱赫想将天天平价的概念引入这个行业——从市场需求出发，将价格从非常高大幅降低至一般高。他坚定意志，创造了一个全新的价格模式。他秉持与山姆一样的信念，认为顾客赢了，就会感谢你的公司，那么你的事业就能蒸蒸日上(尽管所有持传统理念的人都会不以为然)。

　　西南航空实践了价格弹性的概念，符合乘客的经济学原理。在非高峰期进一步打折，提高上座率，增加收入，而不是守着高价，乘客却不足。这家公司的价格策略是长期低价，不管市场如何变化。传统的供求思维是，当需求增加时，价格也要跟着上涨。但是，回顾西南航空历史，其价格政策却始终如一。它没有因为负载系数的上升而涨价。西南航空增加航班，扩展市场。像达拉斯-休斯敦这类航线，因为其长期走低价路线，为公司赢得了69%的市场份额。

　　如果不是完全颠覆这个行业的基本经济原理，给人飞的自由的想法可能永远都没办法实现。但是西南航空并没有停止前进的脚步。为了让新的低价体系顺利运作，赫布必须再考虑怎么使他的飞机的生产力(和赢利能力)最大化。

　　让飞机不停地飞

　　这其实不是什么大新闻，飞机只有在天上飞行才能创造利润。所以飞机飞的时间越多，西南航空赚的钱也越多。领悟到这个简单的道理后，他们打破了一些行业传统：点对点系统和开放座位。下面一段话可以很好地说明点对点系统：

　　简单地说，每架飞机飞的次数越多，能够产生的利润就越多，每次航班的单位成本就越低。辐射式空运系统增加了成本，因为飞机在地面等待支线的乘客要耗费时间。(西南航空)采用城市间点对点的飞行模式，因而将飞机的利用最大化。在西南航空，一架波音737一般每天飞11个半小时，而其他航空公司同种机型的飞机平均每天飞8.6个小时。

　　飞机在空中飞得越久，就意味着乘客可乘坐的航班越多(飞行的选择越自由)，而西南航空就能赚更多的钱。这很明显是一种双赢。

　　而是否指定座位又与低成本和给人飞的自由有什么联系呢?那应该没什么影响吧?这是一个在西南航空内部和外界都没有停止过的辩论。这个话题讨论得非常激烈，引发了各界热议。如果公司的目标是保持低成本，让人们付得起坐飞机的费用，那么是否给乘客指定座位又有什么关系呢?

　　指定座位花费更多的并不是金钱，而是时间。指定座位非常浪费时间。它减慢了登机和下飞机的速度，从而降低了飞机的生产力和设备利用率。西南航空曾以他们的10分钟周转时间(10分钟内完成下飞机、清洁、登机和撤出)而闻名。将在地面的时间减少到10分钟，将营业费用降低了25%。由于使用了更大型的737系列，载客量增加，还增设了货运服务，西南航空现在的飞机每20分钟就掉一次头——这仍然是行业的纪录。

　　西南航空对指定座位并没有特别的成见。但是，自从管理层知道指定座位会提高成本，进而促使他们提高价格，他们就不愿意了。而大部分乘客似乎都愿意用这一小小的不便来交换一张低价的机票。飞机上一个指定的座位，如果乘客买不起，那对他来说，就没什么意义了。

　　西南航空有截然不同的经营模式、飞行系统和停泊时间优势。你可能觉得那一切就理所当然了。但是西南航空不满足于此。他们寻找一切可能的方法来保持低成本，那样就能够把省下来的钱返还给顾客。

　　我们将采用波音737

　　西南航空能够省下数十亿美元的营业费用，还有一个原因就是，他们决定只采用737系列的飞机。

　　采用这种型号的飞机对财务底线影响巨大。首先，飞行员的训练要求简单化。飞行员、空中服务员、机修工和配置代理将他们的时间和精力集中在里里外外都很熟悉的737飞机上面。因此西南航空所有的飞行员都能驾驶机群里的每一架飞机，所有的空服人员都能在每架飞机上服务，所有的维修人员都能维修每架飞机，所有的配置代理都能供应每架飞机的配件。这让西南航空能够容易地替换飞机，重新安排机组人员或者快速高效的调派机修工。只有一种型号的飞机，公司就能够减少零部件目录，让记录简单化，这样又节约了成本。坚持采用737系列还能够帮助公司在采购新机的时候更好地与供货商谈判。

　　这个决定通过了一次又一次的检验，新的竞争者带着各种各样的飞机出现在了竞争的舞台上。然而，考虑到其目标，西南航空决定坚持到底。他们做事业并不是为了和别人比谁的飞机漂亮，尽管他们也会做一些可能的改进，比如将坐椅升级到全皮的，增加伸腿空间。他们的事业是为了给人们飞的自由，而保持一支737系列的标准化的队伍则是达成目标最有效的途径。

　　从收费体制到设备，到点对点系统，再到开放座位，西南航空以一个新的角度看待事物，它拥有做必要决定的坚定意志，才能够将理想变为现实。

　　嘉信理财如何成为私人投资者的伙伴

　　对顾客更感兴趣

　　我们最初与嘉信理财的合作是从2002年开始的。当时的市场非常低迷，投资者们损失了30%的财富存量。能源巨擘安然公司崩塌，一些知名分析家也进了监狱。私人投资者感觉被华尔街的分析家、美国的企业、会计师和政府共同欺骗了。人们越来越觉得这个游戏不是小人物玩得起的。没有人对市场有任何信心，我们交谈过的每一位个人投资者都对体制不信任。他们被麻痹了。可以这么说，任何想要在这种环境下为自己做广告的经纪公司都是在自讨苦吃。但是查尔斯?施瓦布有解药可以治疗这一吓倒投资者的疾病。他做了艰难的决定，确定了他的公司如何用最可能的、道德的方式真正地为个人投资者的利益服务。

　　当时查尔斯?施瓦布的目标再合适不过了：为美国的投资者提供最有用的，合乎职业道德的金融服务。做到公平，体谅与负责。赢得并让自己值得顾客信任。专注他们的利益，我们才能够在追求梦想的路上走得更远。

　　——查尔斯?施瓦布

　　这是一个振奋人心的主张，但是需要证明——尤其是在投资界染上了腐败的瘟疫时。想要成为最有用、最有道德的金融服务公司，你必须言行一致。而施瓦布在这一点上作出了表率。

　　施瓦布的经商之道诞生于华尔街做生意的方式受挫之时。股票经纪人受利益刺激，鼓吹正在被投资银行认购的股票。他们一般通过伪造推荐信，推荐人们“购买”有利于经纪人荷包——而不是投资者的股票，然后从中收回扣。传统的经纪公司还收取大笔的隐性费用、首次认购费，以及其他侵蚀投资者资金的差价——通常都是投资者不知道的。他们之所以能够这么做而不被发现，是因为绝大多数高端的经纪公司给顾客造成一种投资很神秘难懂的印象：“这非常复杂。不要问问题。让我们来处理。我们能赚的都会替你赚。”

　　查尔斯想改变这一切。他有勇气和意志与传统华尔街经纪公司背道而驰。下面举几个这方面的例子。

　　做西海岸的先锋

　　地理位置是一个强大的象征，他选择将新公司的总部设在旧金山，就是想离华尔街越远越好。而文化上，彻底放荡不羁的对立文化，旧金山的创造性环境则与传统的精英兄弟会、西服革履包围着的曼哈顿完全相反。这是一个重要的标志性姿态，表明这个公司会不一样。

　　第一家折扣经纪公司

　　在嘉信理财之前，一笔交易可能要花费私人投资者几百美元的费用。施瓦布允许人们在大幅折扣的前提下进行交易(将交易佣金从平均每笔250美金降到了29.95美金)，这革命性地降低了投资股票的门槛。

　　第一家在线经纪公司

　　在其他经纪公司都把他们的研究和分析死死攥在手里不放，好卖个好价钱的时候，嘉信将研究、分析和投资工具都交到个人投资者手里——相信他们有能力为自己做出明智的决定。

　　零利益冲突

　　施瓦布决定废除给经纪人回扣、让他们维持生计的旧习。他的员工都有薪水，除了为个人投资者的真正需求服务以外，没有额外的收入。

　　没有热股暗箱操作

　　施瓦布决定不创建投资银行分部——这是大多数华尔街公司的做法。一旦你有了投资银行分部，你的分析家和经纪人就会开始为自家的“热门”投资呐喊了。再者，投资者就会上当，因为他们获得的建议不是对他们自身的利益有利，而是对公司有利。

　　他还开发了很多其他产品和服务，旨在帮助个人投资者实现他们的金融梦想——报价服务系统、共同基金超市、共同基金全一服务和嘉信股票评级。查尔斯?施瓦布是以个人投资者的利益为出发点创建他的公司。

　　当压力将目标挤出轨道时

　　嘉信理财是一家我非常仰慕和尊重的公司。它有着强大的目标，即显著地改善它所服务的人们的生活。但是它也处在一个竞争极其残酷的行业中，靠着投资者的信任生存。这种压力通常会让意志崩溃。我们分道扬镳时，公司不得已做了几个艰难的决定。一些原本不收费的项目慢慢开始收费了。我们不能再信誓旦旦地说“没有利益冲突”或“没有热股暗箱操作”之类的话，而这些都是成为世界上最有用、最有道德的公司的核心原则。开展了传统的全方位经纪服务，让人不得不质疑，它是否已将持股人的利益摆在个人投资者的利益前面。我们眼看着意志力一点点瓦解。

　　当意志力渐渐被侵蚀，目标也开始松动。同时员工为这家机构效命的心情也开始变得不那么激昂了。我们见证了当员工开始质疑公司的发展方向时，整个企业文化变得萎靡不振。你在想方设法暗中损害投资者利益的时候，当然说不出你是站在他们那一边之类的话。这让参与的每个人都感觉到一种道德的沦丧。

　　好消息是，嘉信理财的经历似乎有点像文艺复兴——再次以投资者伙伴的姿态出现。这对于公司来说并不稀奇，即使是有目标、有远见的大公司也会时不时偏离轨道。重要的是，当你偏离轨道时，要尽快地意识到，然后再次做出与目标一致的决定。

　　美国退休人员协会(AARP)如何支持积极的社会变革，提高人们的生活质量

　　360度全方位思考

　　创建一个人人都可以有尊严地老去的社会，要做的不只是给老年人提供优惠。它要求全方位地看待影响老年人生活质量的因素。这是一项重大的任务。但是为了真正地提高所有人的生活质量，美国退休人员协会坚定了意志，瞄准了问题，承诺保证解决这些问题。美国退休人员协会完全由自愿者组成的董事会确定了三个必须首先解决的问题，以真正地让每个人生活得更美好，尤其是那些超过50岁的人们。

　　经济保障

　　经济保障方面必须确保社会保障的赔偿能力，建立养老金体制，并且增加私人储蓄账户的选择。这意味着消除老年歧视，让年纪大的公民也可以选择继续工作，保护年老公民免遭金融诈骗、掠夺式放贷。最后，让老年人享受他们能负担并且可靠的公用事业服务也能增加他们的安全感。

　　医疗保健和支援服务

　　获得医疗保健服务的权利、医疗保健服务的质量和支付得起的处方药覆盖范围是我们年老之后生活质量的关键。长期的支持和服务对人们在年老过程中保持个体独立非常重要。

　　适合居住的社区

　　对那些年纪渐长的人来说，社区应该“适合居住”——是否有真正的住房选择权，是否交通便利，是否有帮助他们独立生活的公共服务。

　　美国退休人员协会为解决这三个方面的问题而斗争，他们也努力在美国各州设立部门，组织地方的资源和志愿者做同样的工作。如果它没有进行全方位的观察研究，并且立志在所有领域做出成绩，也就不可能真正地帮助人们在年老之后还保有尊严和风度。

　　当你踏上圆梦的旅程，一定要保持视野开阔，随时留意要在你理想的层次做出一番事业所要付出的代价。站在你当事人的角度考虑问题，要不遗余力。对待你完成目标需要做的每件事情都要诚实。

　　全食超市如何提供对人体、社区和地球都有益的选择

　　照你说的做

　　1992年全食超市成立之初，创始人约翰?麦基宣布，“我们正在创造一个建立在关爱，而不是恐惧之上的机构。”他建立的公司能使大家共赢——一个为每个人创造价值的公司。动物、农民、消费者、供货商、社区和地球都享受到了他的公司所提供的服务。

　　全食超市的成功很大部分要归功于它所呈现的哲学——将消费者变为粉丝，雇员变为福音传道者。如果你的品牌是建立在理念的基础上，那么你的行为就要符合你所宣传的理念。全食超市愿意在所有事情上都依靠其信仰，这一点可以从以下几个小的实践中看出。

　　恪守全食的承诺

　　全食超市承诺提供质量最优、未经过加工的、保持着天然状态的食物——不含人工添加剂、不含糖精、不含色素和防腐剂。

　　创立动物关怀基金会

　　动物关怀基金会的创立是为了给研究用更人道的方法饲养家畜来供人消费的项目提供资金。很多人将畜牧业面貌的改变归功于全食超市的努力。

　　对员工的承诺

　　全食超市鼓励并资助它的员工每年贡献出20个小时做社区服务。

　　管理透明化

　　全食超市的生存规则是透明化。它公开的财务信息比其他美国公司都多。之所以这样做，是为了让员工能够理解公司的运作和每笔资金的走向。它公开的信息包括一本存款簿，概括说明每位员工在上一年所创造的价值。

　　对这个星球的承诺

　　全食超市认真地承担了其作为一个星球监管人的责任。公司支持有机耕作、可持续农业和环境保护。在国内，它支持非营利性质的机构，比如救济食品发放中心、收容所和动物保护组织。

　　百分之五的利润用作慈善事业

　　1985年，全食超市公开承诺将公司每年净利润的百分之五捐给非营利机构。这个决定一开始就获得了董事会的一致通过。到现在每年大约要捐850万美金给慈善事业。

　　5%销售日

　　每年五次，全国的各个全食超市将“5%销售日”的销售额捐给一家非营利机构，这家非营利机构由当地分店主管挑选。这种努力直接支持了全食超市所服务的各个社区。

　　全食超市在慈善事业上投入了这么多资金，可能有人会怀疑它是否还能为公司的投资者带来利润(这一点为很多分析家所诟病)。还是用数据说话。在过去14年中，它的股价上涨了3 000个百分点，证明了照顾所有利益相关者的利益其实是做生意的绝好方式。

　　目标是每个人的责任

　　这些例子告诉我们，要让目标有意义，一个机构里面的每个人必须积极参与并承诺将公司建设成符合其目标的机构。你的目标不能只为营销部之类的少数人所认同，也不能仅存在于高层管理人员的想象中。它的精神必须贯穿公司的每个角落。它必须影响你事业的运作、创新和成长。如果不在经营过程中实践，你就不可能完成心中的事业。

　　成就事业的意志

　　每个机构都需要审视公司内部的运行状况，寻找能够实现其独特目标的管理方法。

　　现在怎么办?进行一次目的审查

　　由审查经营现状开始。哪些操作在强化你的目标，哪些在削弱?这将给你提供一个直白的评价，让你知道为了使得机构围绕目标运行，你还需要做多少工作。

　　然后呢?让目标照进现实

　　一旦你对你的机构试图达成的目标有了概念，就卷起袖子，决定你必须要做的事情吧。要创造什么产品/服务/体验?要采用什么样的价格模式?什么样的采购策略有用?要进行何种投资研发?什么样的员工计划能够支持公司的发展?

　　再然后呢?将目标作为成长的跳板

　　不要只问：我们怎么才能够成长?要问：我们怎么才能用更多的方法实现我们的目标?还有其他什么产品或服务是你能够提供的、与你的目标一致的?

　　点燃激情!

　　世界上任何伟大事业的成就都离不开激情。

　　——黑格尔

　　现在你已经确立了在你所服务的市场想要成就的事业和能够刺激你神经的兴奋点。你有创造一个商业模式，让你能够成就事业的意志。要建功立业，你还需要最后一个元素，那就是激情。激情是每个展翅飞翔、获得巨大成功的机构背后的动力。当你的心被一个比你本身的存在更有意义的目标所激动时，激情就诞生了。

　　激情的制造即使可能，也很困难。激情是不能假装的，也不能像电灯开关一样想开就开，想关就关。它必须从一个真正可靠的源泉传递出来。而它一旦形成，就会一直持续。有了坚强的意志和适当的助力，它只会越变越强，形成一股无法阻挡的冲势，像野火一样燃遍整个机构。外人也会逐渐感受到这股力量。

　　本章着重讲述激情如何在一个以目标为导向的机构内部完全释放：你的雇员拥有激情时，会是怎样的面貌;它如何影响人们对可能发生的事情的预期;还有为什么你的工作永远都做不完。

　　当你走进一家拥有这种激情的机构，你就能明白。你能感受到那种激情。你可能还会注意到在具有这种珍贵品质的机构里这种激情孕育出一种文化：说明性标题、仪式、象征、互动方式、信条，甚至是神秘的握手都是没问题的。

　　作为一名顾客，你当然会看出它是特别的。你能够从员工的身上感受到目标的力量。有员工问候你，热切地想告诉你，他们能够为你做什么;你会被那种个人满足感和身处那种环境的愉悦感所打动。悲哀的是，美国的很多职员身上都缺乏这种激情。