青年文摘合订本:现实生活工作感悟（7）---后续更精彩
014 墙永远是直的
新来了个副总，香港人。他的管理风格跟上任完全不一样。上任副总是学者型的，凡事交代，都语带叮咛。跟踪问题，委婉可人，下属从不会觉得难堪。可惜的是，深厚的学养和温和的管理风格，解决不了现在的痼疾。老板在再三权衡之下了，请来了新副总。这位新副总直言快语，几乎没一句废话，每句话，都直切要害。跟他汇报问题，容不得半点借口和推脱，永远是三句：“能不能干？能干，去干。”“不能干？你是干什么吃的？”“再干不了，你走人。”。不到两月，公司效率大幅提升。但因此，也引起颇多反弹。特别是工艺部经理，受不了，也顶不住了，要辞职。
我见他，从递交辞呈的第二天起，就基本不怎么干活了。天天坐在电脑前面上网，一副懒洋洋，死猪不怕开水烫的样子。下属来找他，答：“找唐副总。”同事老找他，答：“找唐副总。”而唐副总呢，一发现他如此样子，干脆委托他的下属来行使一切职权。老板本来是蛮器重这位工艺经理的，但见他现在这个样子，似乎也不太高兴，只是安慰了几句，走了。因为公司规定，从递交辞呈，到离职，要30天。于是，30天来，这老哥，就一直这么混了下来。
其实我与工艺部经理一样，也很难以接受如此的管理方式。在工作上，我自然也受到了与他同样乃至更大的压力。但我还是坚持认为，这不是还在任上，就甩手不管的理由。即使一个月后，去职，在这里的每一天，也应该做好。这不是高兴和难受的问题，这也不是老经理们与新任上司的个人恩怨的问题，这关乎到职业道德和职业素养的问题。工艺经理的行为，是一种极其不负责任，也不专业的表现。
任何一个团队，都是需要磨砺的。当然，管理水平和管理风格有高下好坏之分的。管好一个中小型的企业，让其有效率，能赚钱，有时候，可能确实不需要非常好的领导才华和亲和力。也许，只要能在效率、执行力这个项目上站住脚，公司整体就会有很大的改观。即使到了现在，你问我，这样的管理算好吗？我的答案是：不算。但这不代表他不能给我们带来新的东西和变革。有时候，想起他，觉得，跟他在一起相处的时光，是我在职业生涯中最难捱的一段时光。但我又不得不承认，如果以单位时间论，他可能是一年中，让我进步最快，学到东西最多，工作方式发生变化最大的一年。我现在还清晰记得，有一次，产品厚度超标了，我向他解释，所有组成的材料都是合格的，只是都接近上限，累积组合，综合厚度便超标了。他只有一句：“你的SPC是用来当摆设的吗？”这句话的刺激，让我对SPC完全进行了重新思考和理解。还有一次，我跟采购部经理发生分歧，当然，我说话也就没有太客气，将她气哭了。于是，她去向副总投诉我，副总找我谈话。我一直以为他是个很刻薄的人，不料，他却跟我说：“我们做男人的，要大气。对一些批评，乃至不公，有则改之，无则加勉，不必斤斤计较，否则，难成大器。”他在我心目中的形象，在那一瞬间，提升了很多。
在私营企业，特别是珠三角的港资、台资企业，出现中高层流动是个很正常的事。我仔细算了算，平均一年，我便要换掉一个上司。最短的，只做了三个月。
后来，自然是轮到我流动了。在第一家公司，我也终于等来了我递交辞呈的时刻。那一天，我跟平常一样度过。那一月，我仍然跟平常一样度过。面对工作，我没有过任何的松懈和怠慢。不管是对同事，还是对上司，我一如既往。对下属，我还在临离职前，将准备好下个月要培训的内容，提前到离职那个月完成。六年来，这个部门的每一位都是我看着成长起来的，每一位，都是我的兄弟姐妹。我肯定是苛责过他们，但我也是用真心对他们的。我知道，有一天，有些人，我们是会有机会见面的。那时候，那些跟我一起工作过，被我表扬过，或被我骂过，甚至那些被我苛责过的人，都会成长起来。有些人，会变成老板，有些会进入大企业发展，有些人会在小企业担任要职，有些人，终其一生，都在普普通通的岗位度过。但我相信一点，这一天，这一刻的历程，大家都必须走过，我认为对的话，一定要讲出来。这是对他们负责，也是对自己负责。
所以，离职那天早上，我在部门所有的人员参加的晨例会上，讲了如下一番话：“我们做工作，无论在哪个岗位上，无论职位大小，都应该负起责任，不因要离职，而敷衍和怠慢。有时候，负责任，甚至比拿薪水更重要，更有价值。做个不太恰当的比喻，我们就像个砌墙的工人，受雇跟人家砌墙。不因那天心情好，而将墙砌直；心情不好，而将墙砌歪。不因那天人家给我们吃了大餐，而将墙砌直；因没有大餐，而将墙砌歪。不因人家给了好脸色，将墙砌直；人家批评和不满，将墙砌歪……我们要做到，无论任何时候，无论什么条件，无论发生什么事，我们所砌的墙，都是直的。即使有一天，我们因种种原因，离开了，我们留下的那半堵墙，仍然是笔直的，因为我们的价值和责任，乃至我们的尊严，在那堵墙里。今天，我要离开了，我希望我所努力留下的这半堵墙，是直的。我也希望有一天，你们离开的时候，留下的墙，是直的。”
十五分钟后，我离开了这家公司。
015 贩卖一遍
本帖最后由 古尔浪洼 于 2011-8-3 13:15 编辑给员工培训，我从不拿现成的教材。原因有二：针对性不强；案例不贴切。因此，自己觉得有启发的教材，我都会拿来，重新做一遍。从顺序调整，到排版布局，到案例设置，到语言表达，我都会仔细梳理一遍。
有人看见，问我：你不嫌麻烦吗？
我的答案是：麻烦，但我不嫌。麻烦的过程，就是咀嚼、消化的过程。当那些原本是别人的例子、别人的表达方式、别人的理解，转变成我的例子、我的表达方式、我的理解，用我的语言表达出来的时候，它，就变成了我的知识。
我这个方法，是第一次培训时卡壳，被逼出来的。
那时候，刚参加工作不久，我还是个青涩不堪的小年轻。看看自己的厂牌，职位是工程师，难免有点得意。QC课长怂恿我，去给他们的员工讲一课。其时，外观检验标准我已经翻了好几遍，自我感觉蛮良好的，于是一口答应。不料，上台讲课，还不到3分钟，就被下面一个员工的提问，难住了。那些原本在字面上懂的东西，被设定在特定的情况下，竟然不灵了。站在台上，我满脸涨得通红，尴尬异常。
从此，我不打没把握之仗。每次培训，我都要备教材。而且要反复看，反复念，反复琢磨案例，推敲语言。在这个过程中，我发现，原来理解的一些似是而非的东西，经过这么一翻折腾后，变得清晰了，有条理了，透了。即使在讲课中，忽然有人提出意料之外的问题来，也能很快答出来，或者给出以价值的讨论线索。那一刻，我才明白，其实，给别人讲课，是自己学习和进步的最好机会。
于是，我拓展了这个习惯，将其延伸到了其它学习领域。比如，读职场书。
在职场里，读书，提升职业技能，是必要的，也是必须的。但职场进修书，互相之间，总会有重叠，你如读诗词一样，章章往下读，页页往下理解，纯粹是浪费时间。但囫囵吞枣，一目十行，往往又记不住其要点。怎么办呢？我的方法是：先看目录，理解其脉络。如果思路与自己重复的，跳掉。不同的，摘出来，重点读。如此一来，一本职场书，大概可在两个小时左右读完。但如果只是在两小时内读完，而后再不看，可能很快也就忘掉了。怎么办呢？我采取的方法是，找个人，给其重述一遍重点。在重述的过程中，尝试用自己的语言表达出来。这个重述和表达的过程，就是咀嚼和消化的过程，更是提炼和升华的过程。
比如，我读优衣库创始人柳井正的自传《一胜九败》。看完封面，便几乎可以猜出内容和要讲的重点是什么了。这个书名本身，总结的就比较好，耐人寻味。在看书时，柳井正的故事和历程，对于败和胜的关系的描述，一目十行，一掠而过。最后，让我目光驻足不前的，是第三章第117页的“23条经营理念”。但在这节里，柳井正只讲了其中第一条和第二条，重点强调了为何不把23条缩减成5～6条。23条经营理念，他附到了书的末尾。他还另附了“创业者十诫”和“经营者十诫”。这些加起来，就是这本书的灵魂。
而后，我尝试用20分钟时间，将他的23条经营理念和两个十诫，叙述给别人听。如此这般，不到两个小时，我便读完了这本书。理解了柳井正经营优衣库几十年的心得体会。当然，这只是理解，能否在未来融会贯通，提炼运用，还得在实际的操作中去体会和体验。
即使做专业方面的培训，我也尝试用自己的语言来进行表达。我坚决不照搬那些生硬的书面语言，或者学术语言。比如在给一组刚招聘进来的小女孩讲“质量”的定义的时候，我是如此说的：“女孩子，是天生的质量专家。怎么讲？我们都喜欢穿漂亮裙子吧？我们都买有买过衣服的经历吧？买衣服的过程，就是展示一个质量专家进行质量检验的过程。比如，买衣服，我们先要干什么？”下面的女孩子们抢着答：“款式，颜色，做工。”我说：“对。这些都是看得见的，是明确的要求。接着呢，我们还关心什么？”下面的小女孩们答：“质量。”我说：“对。你们所说的质量，就是指那些看不见的要求，比如，洗水了，会不会掉色，穿出去约会的时候，一伸胳膊拥抱，会不会脱线，甚至，能穿几年。这些，是潜在的要求。将这些看得见和看不见的要求合并起来，据是质量。”
最后，有必要再提一下的是，我为何一再提到了用自己的语言表达。这一点，我也觉得非常重要。用自己的语言表达，你需要经过理解和过滤。原文不动读出来，或者背出来，是简单的。但如果要用自己的语言表达，你一定需要结合自己的经验。即使结合了自己的经验，你也未必能讲述的清楚。如果能用浅显易懂的语言表达出来，让比你的理解还浅的人都能听懂的时候，说明，至少，这些东西，已经经过了你的大脑，营养，已经被你提取出来了。
我将这样的学习和理解过程，形象地总结为：贩卖一遍。
016 心胸·才华·格局
我见过一个老板，聪明绝顶。跟他在一起，会被他深深吸引。他知识渊博，谈吐优雅，风趣幽默。出人意表的点子，层出不穷。特别是面对一些技术难题，他想出来的一些解决方法和应对技巧，每每让我惊叹，惊为天人。按理说，他的企业经营的应该很成功。可是，这么多年来，他的企业一直挣扎在生死存亡的边缘。时不时听到他工厂员工的工资发不出来了，时不时听到他被追债，东躲西藏。我仔细观察过他，发现：
一，他的绝妙点子，很少看到能运用到车间。我很好奇，何以如此？有次跑去看，发现，在车间，库房，有很多半成品的东西，比如工装啦，自己做的设备啦。我问，为何这样？同行的主管答，没钱了。或者答，老板有新想法，这个暂停了。原来，他的点子是妙，但做到他要求的程度，就要花费很多钱。而他的企业经营本身就困难，哪有那么多钱去支持他那么多的点子？但他是老板，说了，不能不听。而且，他希望每个项目，都推动。结果，大多数都做成了半截工程。要么，没钱了，要么，他有新想法了，比原来的更棒，原来干了一半的，只好丢下。其结果是，转换到生产现场，真正产生效果的项目，聊聊。他的各种绝妙想法和点子，最后变成了吃钱的机器，消耗精力和资源的高级玩具，以及一个个被他自己否掉的烂尾楼。
二，他手下的人，总在流动。他很聪明，有魅力，所以总能吸引很多人投奔他而去。但没多久，再见他，原来那班人，没了。问缘故，要么答曰：不得力。要么，答曰，不忠诚。总之，没有一个满意的。跟了他六年的人力资源部经理，在一次酒后，说，他不珍惜和爱护身边的人。每当项目推进受阻的时候，他总认为是下面的人笨，或者不尽力。于是，随意斥责。这些原本远观而佩服他的人，近距离接触后，看法渐渐改变，继而弃他而去。于是，他又抱怨，说，来他这里的人，没有一个是忠诚的。其结果，便是这么多年来，他都没有培养出来一个核心的团队。
我还碰到过另外一个才华横溢的人。我很早就知道他。他曾经自己开过工厂，后来觉得自己喜欢科研和技术，自己出来，单独做科研，而后，将成功的项目，卖给别人。他的项目，以行业内行的眼光来看，都是非常棒的。但他跟别人合作过的项目，这么多年来，却鲜有成功者。他先跟自己的表弟反目，十年不来往。后跟自己创业的伙伴反目，各分东西。他跟一家港资企业合作，港资企业叫苦连天，最后，不得已，付给他大笔的遣散费，请他走人。这个项目，却在他离开后，大获成功。他跟一位内地老板合作，不到一年，这位老板效仿前一个工厂，付给他遣散费，请他离开。
很荣幸，也很不幸的是，我们老板也跟他合作过。我就是这个项目的具体负责对口人。当初被吸引，就是因为他的项目。说实话，这个项目非常好，在国内领先。合作开始后，我才发现，项目要从实验室搬到生产线，实现工业化量产，需要考虑大型生产设备的条件和环境，调整配方和参数。但他不肯。他坚持这些参数是绝对无误的。在长达十个月的时间里，做不出来一点合格品，不得已，只好请他驻扎工厂，全权负责。但他也做不出来。于是，他认为，是整个的团队的配合有问题，有人故意整他。继而发展到他将设备、气候，地理环境，人，全盘否定了。
不得已，老板只好放弃跟他合作，请另外一个人来。不到两个月，新项目便开始转入量产。作为全程的参与者，我非常替前一位可惜。至今，我都认为，他的配方，以及产品的性能测试结果，都是国内领先的，只需要在工业化量产中接受现场反馈的结果，稍稍调整即可。但他容不了别人说他任何丁点的不是。他有才华，但太过自负，容纳不了别人。以我浅陋的经验，认为：在制造业，没有一个项目是能一个人做成功的。任何一个项目，都需要很多部门、很多人参与和配合。而且，需要在配合的过程中，不断进行调整和修正，以适应大型工业化量产的需要。如果不能容纳别人，不能接受别人的意见，纵是天才，也难成事。
常常听很多人讨论才华的问题。以前，我羡慕那些有才华的人，觉得他们无往不利。等到经历稍多一点，才发现，其实：心胸，是比才华更重要的东西。有才华而无心胸，这个人，充其量是个优秀的工具。若有了心胸，即使缺少才华，也可以将有才华的人纳入麾下，提供条件，让其发挥。企业能做多大，就看企业家的格局有多大。而企业家的格局有多大，则要看他的心胸有多宽广，气度，有多大。