来源：焦点上海装修家居网

　　时间：2月1日 9：00-12：00

　　地点：上海国际会议中心上海厅

　　以下是搜狐家居独家现场直播：

　　务实创新：多元业态模式下中国家居装饰业——第二届全国家装行业发展论坛

　　【主持人】：尊敬的各位领导，各位来宾，女士们、先生们大家上午好。欢迎光临2010中国家装行业年会暨第二届全国家装行业发展论坛。首先请允许我来介绍一下今天到场的重要领导和来宾。他们分别是全国工商联家具装饰业协会秘书长张传喜先生，全国工商联家具装饰业商会监事会主席吴雪松先生。东易日盛装饰集团董事长陈辉先生，广东家具商会监事会长广东康生集团总裁刘永康先生，全国工商联家装专委会副会长科宝博洛尼总裁蔡明先生，副会长武汉嘉禾装饰公司董事长钱俊雄先生，上海关镇铨装潢设计公司董事长任国彬先生，1917设计公司总经理汪志鹏，让我们用热烈的掌声欢迎所有的嘉宾，谢谢各位。下面让我们掌声有请全国工商联家具装饰业商会秘书长张传喜先生为大会致词。

全国工商联家具装饰业商会执行会长兼秘书长 张传喜

　　【张传喜】：尊敬的各位领导，各位来宾各位朋友，大家上午好。今天全国家装行业的领军人物在一年最繁忙的时期能够相聚黄浦江畔，举办家装行业大会，共同探讨交流家装行业的现状和未来。首先请允许我代表工商联家具装饰业协会，对2010中国家装行业年会暨第二届全国家装行业发展论坛表示最热烈的祝贺。回首2009年对中国家装行业可以说是不寻常的一年，也是跌宕起伏的一年。虽然全球经济都受到金融危机的影响。但是中国拉动内需以及宽松的金融政策，还有我们火爆的房地产市场，给我们家装行业创造了更多的机遇，因此整个行业在2009年仍然取得了骄人的成绩。我想现在大家的心情都是充满喜悦的，在喜悦的同时也对2010年很多不确定因素充满的忧虑。

　　中国家装行业发展到今天，已经从传统的家装经营模式向整合型家装业态转变，建立了多元化的战略结构，整合资源，建立新的产业链，加强企业自身竞争力，这是家装产业在结构上的又一次飞跃。也是行业发展的一次飞跃。未来的市场竞争，我想不再是单个的产品的竞争，也不是单一品牌的竞争，更多是资源和模式的竞争。家装企业在多元化发展的过程当中，如何和其他产业形成资源的优化，最直接的就是房地产和我们的家具、建材怎么样形成资源的优化配置整合。实现产业间的合作共赢，带动企业和行业持续高效发展。将是未来家装行业需要面对的一个非常重要的事情。创新和环保也将是未来家装行业发展的事情。现在全球都在关注低碳、环保，高耗能、高污染、高劳动密集型企业的发展和趋势，可以说这些双高的企业，越来越会受到政策和市场的限制，它的成本、代价也会越来越高。

　　最近国家资源总局也发出了对家装行业整顿的信号，最后全国工商联房地产商会也成立了低碳住宅的联盟，房地产商也开始注重低碳，越来越重视环保，消费者也越来越关注环保和安全。低碳环保的家具越来越受到消费者的支持。作为和生活密切相关的家装行业，我们要致力于建立一个低碳环保的健康家居生活，这也是每一个有社会责任感的家居企业所做的事情。也是对整个家装行业可持续发展具有非常重要意义的事情。

　　在2010年来说，也可以说是我们新十年的开局年，我们希望在今年的精英论坛当中，各位家居业的领袖可以集思广益，凝聚智慧，群策群力，在展望未来的同时为家装行业发展提出更多有益的探索。全国工商联家具装饰商会将一如既往的支持家装专委会的工作。并联合工商联房地产商会和其他各专业委员会共同推动中国家装行业的发展，最后再次感谢各位百忙之中出席今天的活动。预祝2010中国家装行业年会暨第二届全国家装行业发展论坛圆满成功。

　　借此机会也给各位家装行业的新老朋友拜个早年，祝大家虎年大吉，谢谢各位。

　　行业发展报告——多元化是家装业必由之路

　　【主持人】：谢谢张总，接下来我们有请全国工商联家具装饰商会家装专业委员会会长陈辉先生做行业发展报告。

全国工商联家具装饰商会家装专业委员会会长 陈辉

　　【陈辉】：各位同行，各位来宾大家好，本来应该做一个2009年的行业报告。非常惭愧因为2009年金融危机的一年，大家可能很多的精力都用在发展自己的渡过危机、创造更好的生存发展空间上。所以对整个全国家装行业的了解并不多。我的一些总结可能也是以偏概全。我主要是讲的北京公司，以北京公司的发展模式来跟大家讨论一下。当然我也只是一个蜻蜓点水地向大家汇报一下。

　　2009年我们看家居行业的热点词汇就是多元化，多元化和专业化之争实际上他并不只存在于2009年，一直是争论不休。家居行业甚至说在有一些场合的讨论当中都争吵起来了。做建材、产品的公司说，你家装公司做这些公司你不专业，家装公司说，为什么你能做我不能做。卖场说你家装公司在我的地盘上只能做家装，不能做建材，做建材我就收拾你。那家装公司说，你建材卖场你为什么开家装公司。从百安居进来之后，本来业态已经有很大的变化，但是在2009年的时候，不仅表现说以前是不同业态之间互相侵入的争论。2009年传统做家装行业的企业之间也产生了很大的方向上的变化。从一站式的家装服务被追捧，很多建材厂商也进入了家装行业，在发展过程当中，大家无非是想扩大自己的市场份额，有更多的利润点，获得更多的生产发展机会。

　　引起这种多元化讨论甚至说实践的，从根本上来是客户需求不断升级。我们看看客户的需求是什么。当然首先是你要有很好的品质，材料的环保性、施工质量、售后服务的到位等等。当然还要在满足品质的情况下，总成本要低，并且是客户接受范围之内的成本。中国人对家装个性的需求远远高于欧洲人对家装的需求，可能中国人对家的重视程度比较高。所以说家里的个性化需求也是非常高涨。当然要是认真讨论的话，中国人对个性化的需求是有一个误区的。

　　客户的要求还不断提升那就是交易体验要好，客户要求交易简单，对接触的人满意，对交易的环境满意。当我们做好了设计施工和我们认为的服务的时候，我们以为客户很满意了，但是客户说我们不满意，为什么呢？因为家装服务是一个漫长、复杂的过程，在这个过程当中让客户做很多的工作，客户参与做了很多的工作，他自己不专业，但是要做决策，要签合同，要收获甚至说多退少补，客户在这个过程当中，感觉到受到打击了，委屈了，所以他不满意。还有人说做一层家装扒一层皮，这个时间上也是很困难的过程。所以说客户的需求不断的升级。

　　还有市场竞争的加剧也促进多元化的发展。比如说有人说做施工送家具，也有说买家具送装修。某一个家装领域进入到另外一个领域当中，把另外一个领域的利润全部剥干，作为自己对客户的竞争力。被侵入的领域，他就有了更进一步的竞争手段，这也加剧了市场的进一步的竞争。

　　我们看北京的家装行业都发生了什么事情。我们说前面十几年，我们实现了处在一种同质化竞争的阶段。大家比较了半天，有的在比施工，有的在比设计，有的在比服务甚至有的在比文化，比管理，但是我们说一直在比较优势上谁做的更好，谁就可以领先。当然不只是2009年，之前大家就开始做准备。当2009年危机爆发的时候，这种差异性非常的推出。

　　东易日盛提出有机整合家装，这是基于世界级的加工工厂提供产品，当然我们始终不认为我们是做产品的公司，我们还是要拿回到家装行业当中来，他的有机性就是从设计阶段的研发开始，我想跟客户推什么风格，在这种导向下，我去整合什么样的瓷砖，什么样的壁纸，什么样的洁具、什么样的家居产品，他是一个整体的研发、整合。所以我认为他是有机的，这个有机的概念来自于美国大师莱特尔的有机建筑。就是跟建筑有关的所有元素都是有关系的。我简单总结为和谐共生。

　　科宝提出的是入住家装。他是拎包入住式的菜单式的装修。以前菜单式就是有的，只是说蔡总做成了比较极致的东西，连家具都配齐了。

　　我们看实创，他们是套餐式的。他是中低端的价位，因为在北京，也有很多投资房地产住房的想去出租，也有不套餐式的想法。 实创的孙总走的更远，解说现在要开家具卖场了，这比装修走的更远了。

　　还有业之峰，他的做法是开大店卖建材。开了大店，有了卖建材的称号之后，引起了流通行业老大们的不满意，有可能会遭到打击。但是不能说只许州官放火，不许百姓点灯。只不过是说你能不能把他做好，是你自己的事情，这种模式主要是说开起了卖场，这种卖场和我们以前提到的体验馆是不一样的，他是由材料商入住交房租的方式。

　　当然最初是百安居这样建材超市做家装，现在像居然之家这样大型的流通企业也开始做家装了。所以谁做什么随便，都是允许的。这种也是算是一种跨界经营，他希望用家装把以前的在建材卖场的消费继续留在卖场里。这种方式是不是成功，有待于发展。

　　当然在多元化时代，我们看也有一些传统派。这么说，可能被称之为传统派的企业可能会不太高兴。比如说亚光亚，他在北京开奥运会，整个市场比较低迷的时候，包括后来到金融危机非常困难的时候，亚光亚凭借服务的异军突起，大家都在下降的时候，他在强烈的增长。最早说一招先无限先。当然也有阔达装饰的以标准工程，做一个好的标准工程为突破口的，传统家装里面一个以服务，一个以标准，所以到底多元化好呢？还是专业化好呢？到底是创新突破好呢？还是在传统领域当中深度挖掘好呢。我也不是做一个主题演讲，我只是把北京家装行业的一些情况给大家汇报一下。

　　这个题目是我员工写的，就是多元化是必由之路，这还有待探讨。从最早的家装行业出现的技术施工，单项业务的经营，到主材代购，当然这只是北京的公司，有一些南方公司一开始就是把主材报在施工当中了。后来到整体代购，以风格去整合，以文化去融合，这是逐步拓展的多元化阶段。后来到了初级整体家装，出现了一个多元化的整合过渡，当然真正的完整家居解决方案，这是我们的方向，我们称之为有机的整体完成，有机的去整合这些产品。因为前一阶段我们在参加一场论坛的时候，主持人把蔡总定位为做减法，他以前做了很多的加法，现在是做减法。让我们两个人展开论战。实际上我们很多地方都是有增有减的，蔡明比较多的是做减法，我们是一部分做加法，一部分做减法。有一些专业化我们是可以突破的，有一些专业化其实我们是很难突破的。比如说做洁具的时候，专业化很难突破，实际上几乎所有的大牌建材厂商都进入到了中国，甚至很多已经在中国开了场，不仅他的品牌，他的设计，他的生产制造能力你比不上，甚至说你的OEM的价格，你也比不过他，他的成本已经领先了。在中国国产之后，他的成本已经领先了。所以这种专业化，你几乎没有可能去突破，所以我们也是有加有减，有一些地方做加法，有一些地方无法突破的，还要和社会资源进行有效合作。最近我们开了招标合作，准备在我们网站上进行更多的合作来实现的不断完善有机整体家装。多元化是一种手段，一种抢占份额，挖掘利润，保证生存的手段，多元化是一段历程，一段迈向更高层次竞争的必由之路。但是，多元化的专业性你可能无法突破，你还要做专业化，专业化的方向在那里？专门化并不等于专业化，做多元化，也未必是一条发展之路。因为多元化也有很多失败的企业，当然也有很多成功的企业，包括在中国，在上海这个地方，复兴集团做的够很成功。我想在未来多少年里，甚至说这是一个永久的话题。多元化的道路从来不是一马平川，如何应对多元化当中的问题？我觉得最主要的问题一个是人力资源的结构，一个是你的文化。

　　人力资源结构，比如说你在传统领域本来做的很好，你分出一部分的精力一部分人力过去做其他的时候，因为你抽离出去的人力资源而导致了传统领域的力量削弱，很可能1+1不大于2。我想有机的整合，将来将是核心竞争力的竞争，可能10几年来，我们一直做比较优势，我们从东易日盛来说，我们找到了核心竞争力。当然从不同的公司角度大家对这个认识是不同的。今天我们在这里坐在一起，不是说要看到一个方向，一种模式。我们希望通过本次的家装的年会，给大家带来更多的思考。最后给大家拜个早年。谢谢大家。

　　【主持人】：下面我们有请全国工商联家装专业委员会秘书长李玉洁女士宣读全国工商联家家装专业委员会宣读第二届常务理事单位和副会长增补名单。

全国工商联家装专业委员会秘书长 李玉洁

【李玉洁】：我宣布全国工商联家装专业委员会新增补常务理事单位名单：

　　东方家园、安然壁纸、福州好日子装饰装修有限公司，四川新空间装饰集团，重庆兄弟装饰公司，上海帝级楼梯有限公司，沈阳富而特装饰装修有限公司，常务理事名单宣读完毕。

　　第二届副会长增补名单，江苏锦华装饰有限公司董事长堂杰，深圳明雕装饰有限公司董事长蓝继晓。

现场授牌

北京东易日盛意德法家家居装饰集团，北京科宝博洛尼集团，武汉嘉禾装饰集团，深圳市名雕丹迪设计有限公司，重庆兄弟装饰有限公司，重庆崇灏装饰工程有限公司，福州好日子装饰工程有限公司，四川新空间装饰集团，沈阳富而特装饰装修工程有限公司。
商业战略陈述——科宝博洛尼的多元化品牌之路

　　【主持人】：接下来我们进入会议第二部分，也就是第二届全国家装行业发展论坛。首先我们进入本次论坛的主题演讲环节。有请科宝博洛尼总裁蔡明先生为我们做商业战略陈述，有请蔡总。

科宝博洛尼CEO 蔡明

　　【蔡明】：其实让我讲多元化没有意义，因为我们天生就是多元化过来的，所以不具备参考性。因为1999年做了整体厨房，2001年做了整体卫浴，2002年做了内门，2003年是家具和衣帽间，2004年我给很多家装公司配套，我想被家装公司盘剥的还是很厉害的。未来我觉得家装公司对客户的引导性是很强的。我认为如此发展下去我们的产品必然会被家装公司所控制。为了自救，我们想干脆自己干家装得了，这是当时的想法。我想，我做家装的话他们一定会攻击我们不够专业。我们就到德国找了一家公司，然后我们谈了合作，只要是德国企业都是德国标准，德国的施工标准每年变化不大，但是他要能生存下来，他的施工一定要符合德国的标准，通过这个合作，我们获得了德国的施工标准，2004年，我们引入了德国的施工总经理，04年我们没有接单，我们培养了40个工长，都是完全按照德国标准来的。2005年开始正式做家装，做的就是博洛尼家装和太马赫，他专门定位为别墅的楼王。

　　科宝家装应该说真正做的话应该是2009年3月份，正式在北京启动，之前我们做了2年多的研发也是受到很多启发，因为中国农村城市化进程非常快，如果我们仅仅在20大城市做高端市场，我们觉得还是不够的。当然也基于我们的科宝和博洛尼两个品牌正式分拆，把科宝完全做标准化、批量化的产品，他的成本大幅度下降，由于有科宝的产品品牌支撑，所以09年3月份，我们启动了科宝的入住家装，去年年底我们三个品牌的家装完全成型了。科宝家装的户均值大概在15.5万，我们本来是希望做的更低的，但是自己还是没有把握住，但是后来又上来了，说明我们的定位没有做好。博洛尼平均在60万，太马赫大概是80-2500万之间，他是一个顶级品牌。所以这三个品牌在09年我们就基本完成了。我想给我的题目是多元化，我想从多元化的角度来说我还真的没有太多可以说，因为我们就是天生演变过来的。像太马赫我们就是发展品牌的内涵，北京第一个零能耗的住宅就是我们做的我们的低碳是有代价的，就是每平方米4800元的装修标准，不含主材，仅仅基础施工每平方米4800，实现了真正的低碳，什么叫低碳，在北京最热的夏天，室外温度40度的时候，室内在没有使用能源的情况下的温度28度，这是德国拥抱太马赫拥有的技术和原材料的供应商，我们引进来，通过一部分国产化之后实现的低碳。

　　而且这个作为太马赫非常重要的标准在推。最近我们接了6个楼王都是做的低碳，我们发现还是有一批人还是愿意为这个埋单的。这是太马赫的定位，由于低碳所有配套的材料国内大部分没有，这就逼着我们，如果要做这种超级低碳包的话，就必须自己代理原材料。所以我说我们做太马赫的多元化是无奈，因为没有配套，我们要做顶级，就逼迫我们在太马赫领域实现了全系列的配合。包括智能，黑电，尤其是家用电器的家居化也是非常重要的，但是国内也没有人做，也逼着我们跟日本做了一个家用电器的家居化，也就是说你看不到电视，想看的时候他就能出来，通过隐藏和整体的视幻的效果，你平常是看不到的。包括音响也是，你看不到音响，他可能是装饰物，可能是画。但是需要的时候他就是音响，这是太马赫。

　　博洛尼完全是定制化的，这也是我们做减法的基础。我们的工厂不再做标准化批量的产品，我们只做定制化产品，国内有非常多做出口的企业，他们有很低的成本，但是他接不了我们的活，因为我们的活是一单一作。我们的设计型地板是完全根据屋子的设计现做的。我们尝试过外包，但是没有一家工厂愿意一个房间一块地板的。总体来说，我们的产品都是在做减法，我们利用一个开放的平台和所有人合作，所以我们把卫浴，包括卫浴当中的瓷砖、洁具、门、地板、衣帽间等等都跟合作伙伴，包括独立法人的公司，也包括想创业的想当老板的个人和我们合作，独立把单项做大。这就是我们整体家装以及每一个单项产品的市场平台化。让每一个单项产品依靠我们的职业经理人和品牌老板竞争，而让每个独立的产品线的人变成老板，独立竞争。这是一个非常重要我们自己做减法，但是客观上我让我们每条产品线都变得非常强大。

　　科宝虽然仅仅一年的时间，但是发展还是非常快的，在北京一年时间科宝入住家装的销售额突破一亿，从今年开始，将是科宝和博洛尼家装的全国拓展年。我们的思路是共赢，我们不做独立的分公司，我们全都采用合资形式，跟现有的各个城市的，已经有一定规模的装饰公司，或者是具有能力的独立个人合资。我们愿意在那个城市做小股东，让当地最有能力的企业和个人做大股东，用这样的形式来快速发展。所以大的思路就是协作、共赢。我们把我们的基础做好，但是主要的利润，希望让我的合作伙伴来分享。是这样的一个形式来合作。包括我们也有很强的研发力的投入，包括我们也会投放央视的广告。这些是一些地方企业所不具备的，这是我们给到我们的合作伙伴的，这是营销模式的一种变化。

　　从2004年我们引入德国太马赫施工以来，经过6年我们演变成科宝、博洛尼、太马赫非常鲜明的品牌。这就是科宝博洛尼的多元化品牌之路，谢谢大家。

　　商业战略陈述——关镇铨如何走营销渠道的多元化

　　【主持人】：接下来我们有请第二位演讲嘉宾上海关镇铨装璜设计公司董事长任国彬先生做演讲。

上海关镇铨装璜设计公司董事长 任国彬

　　【任国彬】：大家好，非常荣幸，我以上海公司的身份参加这一次主题演讲。这也是我第一次能够在这种场合，可以了解到一些北京公司的思路和理念。

　　我前一段时间到北京开会，我发现这两个地区，北京和上海的文化区域和文化底蕴是有着非常大的不同的。目前上海家装的企业，到江浙的有一些，但是到北方发展的装饰企业，家装企业我印象当中好象还没有。但是北京的家装装饰企业在南方发展却是非常多，而且非常成功，而且多元化的战略也进行的非常好。钢材陈总、蔡总业介绍了北京企业的多元化发展战略。其实不瞒大家说，我们关镇铨装璜设计公司这两年在上海的发展也非常快，但是我们也在尝试和思考多元化发展，对于上海企业能不能起到一些什么帮助。上海企业其实有很重要的一个特点，也是上海本地的文化。就是他们不太愿意喜欢去做几件事情，他们必须喜欢静下心来做一件事，比如说一个企业，他会在利润上，在内控上，在专业上每天去思考。上海很多企业他们在发展当中每天他们经常会坐在一起聊天。聊天聊一些什么呢？他们会聊这个月你的营业额做了多少，你的客户是多少，你的公司人员是多少，你的设计和后备市场人员配比是多少，他们不断研究考虑这个，而且在市场方面，在营销方面他们也考虑的很多我问他们，你们有没有考虑到其他外省市去发展，80%都没有这样的考虑。而且他们也在上海做的不错。我说你们有没有做一些其他的打算，比如说现在很多做地板的企业，他把地板的施工也包下来，比如说做吊顶的企业，他把吊顶的施工包下来，做橱柜的已经整体橱柜了。甚至做涂料的等等都在这样做了。我说将来企业的发展，会不会变成了家装企业消失或者说没有了。讲到这一点，其实很多企业也在说这是他们需要考虑的，但是这一点我觉得家装企业在上海来说步伐是比较慢的，是比较晚的。我也在这个行业从事多年，从设计开始，也做过甲方，也做过东方明珠、上海电视台等等一些甲方的项目。我发现在整个行业当中，实际上可以在装饰行业伸展延伸的区域非常多。

　　这两年我们从单一的设计事务所逐渐的有几个品牌的家装公司还有专业的高端设计公司，包括我们这两年也成立了一些家居的品牌公司。但是这也只是局限于我们前期多元化的一个探索我们认为从营销市场这一块，客户有很多的层次，有一些层次在上海来说，他的客户层次是中产阶级比较多一些。也就是说平均的单量，一般来说家装平均单量15万左右的比较多。接下来高端的消费，我感觉不是很多。在上海我不知道其他的城市怎么样，上海实际上家装企业年产值5000亿左右，但是真正上亿的家装不多，跟我熟的也就是十几家，5000万以上以企业比较多，有二三十家。前两天我也和万科房产负责人交流，万科年产值可以做到600亿，2010年他们推出的全部房产将都是精装房。整个家装行业，可能又面临一次考验。08年年底我们面临了一次金融危机的考验。我们想到家装企业我们有没有像万科，像这种房地产企业，或者是北京装饰企业一样有更加长远的发展角度。这让我们想到家装企业多元化是不是发展的出路。企业的愿景决定着企业的营销策略，因为今天大家探讨的是多元化，我想并不是每一个企业都适合多元化，而且多元化也不是一个企业发展作大的必由之路，但是他是一个途径，他是一个选择，他也是从规模上和发展上，特别是在盈利上是我们所要考虑的。当然以我的感觉，因为我们现在有家居，和红星美凯龙有合作，我们感觉，多元化确实可以把我们的利润，从单一的利润点变成多点的利润点。当精装房大量普及的时候，这个时候我们一定要面临选择。这两年上海企业从盈利和利润上来说，因为他们的纯利做的好的可以达到15%，毛利可以做到37%。但是如果一旦你盈利这么多钱，你投入到那里？是投入到企业还是你的个人？现在有很多上海装饰企业的朋友，他们在盈利之后，就买了很多的房子，也有人开了饭店，也有人做了一些其他的。 当然开饭店的这个事也有人跟我谈过，我想这个不错，搞活动也不错，但是回头来一想，在整个渠道和行业当中，又有哪一个行业可以做到家装行业这么稳定和丰厚的利润呢？而且我还在这个行业做了很多年。所以多元化一定要理解，应该是在这个产业内部所要延伸的多元化。

　　今天我讲一下上海企业面临的一些实际情况。利润还是不错，我想单独谈一下的是营销渠道的多元化，我们企业和上海的其他企业有一些不同。因为我们的营销渠道比较多元化，其中有一个营销渠道，应该说我们做的还不错。就是网络渠道。我们网络渠道实际上在整个上海地区应该还是份额占的比较多的。这个渠道，我认为将来也是我们发展的一个大家需要考虑和尝试的一块。当然上海企业现在做的好的还有电话营销渠道，电话营销渠道可能在座的各位都是家装行业的，其实由于一些人也在做，但是上海企业的演化营销做的确实不错，它的成本很低，也可以带来很多客户。还有视频媒体频道，我们有一些公司做的也不错。还有车载媒体，包括还有小区渠道等等。我们公司尝试了一些渠道，我们感觉营销渠道多元化之后，也可以为家装企业带来很多的收益。

　　也可以做一些产品多元化的尝试，比如说上海企业的盈利模式更多是清单式的装修方案做的比较多，给客户的体验是可以看到一张明晰的清单报价。但是也有套装式的。我们发现这两个模式各有各的优缺点，也有自己的装修空间。当然还有一些半包形式的在上海做的也非常成功，还有就是家具这一块，现在还有很多家装企业也涉及到装饰饰品这一块。包括我们的设计有普通的设计，有高端的设计，还有外形设计，这也可以带来不同客户层次所要体验到的东西。

　　我今天大致介绍了一下上海在多化这一块的尝试，但是我觉得多元化这一块的战略，不建议大家盲目的去做。对于企业整体考验，特别是资金方面的，内部资源方面的考验是很重要的。因为我们当时在做家居这一块的时候，我们的经验，我们发现我们有那么多的客户在，但是我们是不是都能够做我们整个家居，其实不一定，我们认为在整个行业当中，我们的市场定位大家要清晰，而且循序渐进会比较好。　　我今天就为大家带来这些也希望大家有机会到我们公司考察。另外在这里给大家拜个早年，大家新年快乐。谢谢大家。
精英对话——家居多元化发展的共赢之路

　　【主持人】：下面进入我们的精英对话环节。第一个主题是家居多元化发展的共赢之道路。

论坛现场

　　【主持人】：各位嘉宾大家上午好，刚刚我们商会的会长也好，或者说咱们的主讲企业也好，都对企业多元化管理做了阐述。我们看到我们的企业都在进行多元化发展的探索。我想今天上午我们会继续这个多元化话题的探讨。

嘉宾主持：广东家具商会监事会长广东康生集团总裁 刘永康

　　【刘永康】：非常荣幸，参加这样的一个活动，我跟在座的可能很多朋友是第一次见面，在家具行业比较熟悉，但是对于家装行业今天是第一次参加家装行业的年会。我觉得我们全国工商联家居装饰协会是一个非常好的平台。在整个家居领域当中，从家居家装建材大家都可以充分在这个行业当中进行思想的碰撞。

　　【主持人】：我们多元化发展，无论是家具也好，还是市场的需求，每个企业都有自己的特点。我们每一个企业在做多元化发展的时候，他都有他的必要性。我想首先请刘总给我们谈一下。

　　【刘永康】：我想这里我们应该在坐的会形成两个派系，一个是主张多元化的，一个是主张专业化的。通过大家的演讲之后，我们就会最终形成一个结果就是哪些人是属于激进的，那些是保守的。我想首先从蔡总开始。

科宝博洛尼CEO 蔡明

　　【蔡明】：我其实挺反感多元化的，其实做了这么多年，如果让我从新走一遍的话，我不会选择多元化的，但是已经走了也没有回头路所以多元化是非常难做成的，多元化是一个好事。当时为什么多元化，我刚刚已经讲了，是因为我当年不希望自己的产品受制于家装公司，我不希望我的产品通过家装公司卖，被他们盘剥20%的利润，随着家装公司越来越强大，我要给的钱会越来越多，将来我会很难。

　　这是我当然多元化思想的一个重要的基础。但是后来我也知道他太难做的。听起来如果你可以做成一个好的家装公司他当然行了。问题是家装的每一个领域都越来越专业，有没有机会在那个领域当中真正做强呢，我觉得他的成功率不到1%。所以多元化是为了让自己过的更好，但是如果让成功率如此低的话，是否还需要多元化呢，这个要考虑，其实每个人看自己的体力和能力。我觉得当年我做多元化还算可以的原因是我的多元化起始于2001年，那些年代给了我们试错的机会。就是市场还没有成熟，你错了消费者还没有把你打倒下去。我们把一系列产品跌跌撞撞做起来，这非常难，05、06、07年 这三年是非常艰难的，我们以前没有干过家装，一干就是比很多家装公司更复杂的家装。本来传统做家装的时候，我们可以说产品不好，但是如果你做整体，你没有机会推托责任了。好在又给了我们三年的试错期，就是05-07年，让我们大量的出错，出错之后没有死掉。我很后怕，当年我是无知者无畏，因为我也每年了解这事就瞎了，但是今天让我做的话，我是绝对不敢做的，因为这个风险太大了，每个行业的专业性都足够强了。所以我的论点是，如果让我再做多元化，我绝对不做了。

　　【主持人】：非常感谢蔡总，您给我们的观点是企业发展多元化要慎重接下来我们有请亚光亚彭总，我相信您在这一块也有经验要和我们分享。

亚光亚装饰董事长 彭桂华

　　【彭桂华】：家装行业经过了初始、成长、发展三个阶段之后已经进入了成熟阶段，就是一个红海阶段，大家知道市场非常激烈，在这个背景下，大家考虑到我们的利润要增加，07年国家颁布了新劳动法，给企业增加了成本。

同时整个工人施工的工费也增加了，整个企业成本增加了之后，做基础家装基本上不赚钱了，我认为现在是多角度立体化的商业模式。每一个企业都在尝试，北京企业以各种各样差异化的经营手段，都要达成，在深挖我们的利润增长点，让企业的盈利能力更强。作为亚光亚来说，我们做基础工作做的比较好。尤其是08、09两年，我们在金融危机面前，全体员工逆势而上，创造了非常好的业绩。其实我想说的，无论怎么做多元化经营，也应该做好扎实的基础工作。因为我们围绕我们的客户需求来看。客户最主要的还是要把他自己的家居做好，其实很简单的需求。我们围绕客户需求来改变我们的营销模式，一切以客户为导向，以客户为中心。亚光亚也尝试多角一体化的经营方式。两年前我们成立电子商务网络中心，主要负责电子商务销售。在家居行业可能还是第一家，这个电子商务的尝试，会给家装业传统的商业模式带来一种改变。我们认为他还是成功的，因为客户可以通过B2C的销售平台来进行采购，现在可能目前我们针对的客户群体、市场部够大。现在既然针对了，可能是一些比较关注价格的。还有一些是关注时间的。可是我们目前我们的整个消费群体是80、90后的这些消费者，还没有形成他的消费主流，再过三五年之后，80后、90后形成消费的主流，电子商务网络中心，那个时候就会发现他的销售的优势。到那个时候，可能我们多元化的经营，我们就会向前大大迈进一步，因此在整个多元化战略上，我们大家都应该根据自己企业的背景、环境和他具体的情况，来把自己的思路灌入企业的灵魂。

　　【主持人】：非常感谢彭总，彭总还是比较提倡企业可以做多云化发展的，但是前提是把自己的专业的事情也做好。接下来我们有请金牌橱柜的潘总，您是一个有房地产背景的橱柜人，我想您有很多跟大家要分享的观点吧。

金牌橱柜董事长 潘孝贞

　　【潘孝贞】：听了很多关于多元化的话题，这几年也有很多的思考。我想这里说三点。第一点我自己企业肯定不多元化，强调一个专字，一个是专业，一个是专注。我们十年来只做橱柜一个产品。第二个通过我们执着的不断的投入，我们成为行业最好的橱柜企业，这是我们的目标。我们的生产下单到全部的物流配送，他的价值链非常长，要把这样的定制化产品做好，需要挖掘的东西非常多。足够让我们用一生精力去做好他，能够做专做好已经足够了。当然一个产品下，我们将来可以考虑应对高中低档不同的客户地位，我们可以有多品牌的运作，这个我们会考虑。也就是说我们公司奉行的是经营上是专业化，但是不排除投资上的多元化。参与经营我们只做橱柜，但是我不排除我有另外一个团队去做地产投资，但是不参与具体经营。

　　另外一点，我想说的是家居行业多元化，听起来很美，但是是很难的。因为家居行业本身每一阳东西都不是完全的流通性的工业化产品每一样东西自身要完全做到规模化的拷贝、复制这是非常困难的，这对整个执行力的挑战是非常大的。所以我相信蔡总的话应该是可信的，他也他自己走过来的这么多的路。包括像东易有世界级的工厂，包括蔡总，我想多元化都让我们知道，多元化是看起来很美，但是做起来也是相当困难的。

　　第三我想谈一谈，中国市场的消费需求很多元化，有东西南北的差异，消费的层次有高中低端。多元化的市场，他有多元化的需求，自然就会产生多元化的模式。可能中国的多元化需求可能会产生世界上最多的商业模式。为什么中国的家居行业有这么多的模式出来呢？我分析是有两点。第一，我们的利益分配不合理。比如说蔡总为什么做家装，一开始他是觉得家装公司抽点抽的抬高。如果说他只抽你10%的话，可能你就没有这样的举动了。包括我们的卖场租金太高了。使得我们的企业不敢把我们的生命单纯依赖于某一种渠道，所以他要有多远化的考虑。另外还有心态的问题，大家有点浮躁，开没有两三年的公司就想如何如何，要成为世界级的公司，没有办法真正的沉静下来做好做精。这一点上，我特别欣赏意大利人的那小而精的企业，可以做一个产品做几十年，在他这个领域当中他做到一种极致，他的竞争力达到极致，他做的规模不大，但是他很有竞争力，过的很滋润。我分享这三点。

　　【主持人】：潘总刚刚说到产品经营可以专业化，投资可以多元化。我们知道索非亚是专门做衣柜的。他从产品来说，是非常专业的。不知道在这方面你有哪些观点。

索菲亚衣柜总经理 王坚

　　【王坚】：刚刚听了科宝博洛尼的蔡总的演讲我也体会很深。我的理解是家装多元化是被逼无奈的结果。因为他们所需要的产品，我的理解是他们实际上在做的就是一种高端的消费群体，金字塔塔尖的这部分们在量身定制。比如说服装领域，有一些影星，一些社会名流，他们的服饰是需要专业的制作公司给他们设计、定制，但是像这种消费，毕竟他的量是非常有限的。前期的产品研发投入，设计投入是很大的。你的投入和成本的回收，这个我认为不是很乐观的。实际上我们想想，我们的消费实际上都是朝着大众化的趋势，这是我们的一种主流。其实索菲亚衣柜就是要满足大众的用户，这个最庞大的消费群体的需求。比如说你的家居空间恩的利用，高效的利用，量身定制，我们是走这个路线的。索非亚在这个领域国内的发展规模是最大的。你可以自己设计你的家具，通过我们的软件。然后我们的软件可以实现自动拆图，自动把数据导入，自动进入生产，我们索非亚可以做到这一点。从我们整个发展思路来说，我们就做这一件事，做我们擅长的事。我们社会进步的标识是这个社会的分工，将来肯定会越来越精细，越来越明确，因为每一个企业每一个人都要扮演好自己的角色，不被市场所淘汰，还是沿着专业化的道路，始终坚定不移的走下去，随着产能扩大，产品的多样化，我们相信我们完全可以满足全国的大众化的定制衣柜这种市场需求。

　　【主持人】：谢谢王总专注专业先做好一件事情，接下来是1917设计公司，咱们企业从多元化的发展角度来说，自己具不具备这样的条件，甚至说要不要走多元化的发展。

上海1917设计设计总监 汪志鹏

　　【汪志鹏】：我们企业成立只有3-4年时间，我们主要是引导施工的设计装饰企业，定位是上海的中高端客户，今天的这个话题是多元化。包括刚刚都在聊的，个人觉得多元化和专业性并不是非常明显的对立面，他可能是相互融合影响的。多元化发展到一定阶段，他需要对专一性提出一定的要求，和对专业性方面的提升，更多会去关注。一些专业性、专一性到了一定程度，他会勃发，会比较容易做成多元化。刚刚听了很多的老总，他们很多多元化的东西，还是能够让多元化持之以恒发展的。快速发展的还是两个字，就是特色。今天在座有很多的企业，像科宝博洛尼、金牌橱柜等等都是我们公司一线合作的战略合作伙伴。1917一直以来也在找寻一些大品牌，一线品牌专业性的合作公司。其实像博洛尼也好，包括他的太马赫，整体家居，东易日盛的意德法家，包括他的工艺，他的德国考评，他的功能定位都是非常专业的。个人认为，持续发展是比较关键的因素。随着时间的推移，多元化涉及范围比较广泛的时候，可能会出现会有一些漏洞，可能你的专业性会降低你的含金量。我觉得对某一个领域的专业研究和把控是非常重要的。专业性和多元化没有必然的对立面，他是共通共融的。

　　1917做到现在也考虑过多元化和专业性的问题，公司成立以来一直是致力于高品位的设计，去和所有的客户去接触，目前1917在整个华东地区，我们在上海、杭州都有公司，未来宁波、无锡都会有，在华东地区1917的影响力，高品位的设计，还是受到很多客户，尤其是25-35这样一个阶段会比较多。我们也考虑了多元化发展，也考虑了投资橱柜公司，我们这个橱柜公司并不是以盈利为第一目的，不是为了赚更多的钱，可能在设计上有一些思考和研发要去做，考虑到了软装配饰，其实很多产业链都是源自于我们的企业特色来考虑多元化。但是我们很多时候又会放慢脚步，因为专一性，做好自己的本质工作，一步一个脚印，踏踏实实的走下去，有一天你会发现多元化、专业性都做到了。我觉得多元化和专一性互相共融根据每个企业的特色去发展。

　　【主持人】：非常感谢汪总，汪总主张多元化发展，但是要掌握好时机。接下来我们有请来自艺级楼梯的张总来给我们谈谈。

上海艺极楼梯有限公司董事长 张家刚

　　【张家刚】：从多元化发展来说有很多企业都面临多元化的问题，但是大家没有想一个问题，为什么大家都谈多元化的问题，什么原因造成的，我们每一个人，每一个团队在成立的初期，想做什么大家是确定的。为什么过了几年就发展多元化的问题。是企业出现问题再考虑多元化的比较多，但是中国的企业可能不会这么说。多元化的企业往往是出现了问题，可能是你的企业规模不够，也有可能是企业规模太大，甚至是有的企业管理不行，你用其他的产品来提升企业的价值。这和企业核心价值观有关。所以企业是不是多元化，是企业内部所界定的，他会给你带来辉煌，也会把你打入地域。

　　从我的角度来说是两条，因为首先我不是家装业的，我是制造业的。很多家装业设计企业盈利能力非常强，完全把自己的专业性发挥得淋漓尽致，他就一个设计费可能就是几百万。家装行业其实他有他核心的东西，那么家装行业的核心在那里，就是你的专业化，你的特点。

　　第二个，企业应该做什么，我们很多企业发展的非常快但是忘记了一个东西，无论是你什么企业，都涉及到一个问题就是营销。你应该营销多元化，但是家装行业来说，营销是比较薄弱的环节。不像做产品的，我们有营销的团队来去做这个工作。这就逼着他没办法。营销多元化这是非常重要的，我觉得最终的发展方向来说应该是精品家装。真正客户需求的是精品。科宝的思路发展的非常快，真正有钱的客户或者说层次非常高的人，他追求的是人性、自然以及节能，还有精品的工艺，并不是说你做的多。未来是精品装修的时代，那个时候就要求更加个性化，这对你的设计要求也高了，你要有能力整合资源。科宝可以做到，是因为他有德国很强的体系、系统在支持他。中国人最大的好处就是不差钱，如果他理解你的东西，他舍得花钱。我们公司是生产楼梯的，楼梯是非常专业化的，他都是量身订作的。我觉得我们最大的资源就是客户，因为最有钱的客户都在我手里，我们真的应该是合作起来，进行资源整合。

　　【主持人】：非常感谢张总。最后一位是安然壁纸的梁总。安然壁纸是比较专业的一个企业，不知道梁总您的看法是什么？

安然壁纸执行总裁 梁思

　　【梁思】：非常感谢主持人。我觉得论到我这里有点不公平，大家该说的都说了。大家基本上都是站着一派，觉得另外一派也可以。实际上安然壁纸在壁纸行业当中是一个新的品牌。安然壁纸不是一个品牌，而是一个公司的名称。我们公司在英国成立设计室，在美国成立了两个主设计室，总公司在美国。在美国、欧洲做了15年高端专业的壁纸设计。06年把产品移动到中国来，实际上公司的发展到现在，其实非常专注壁纸的设计，壁纸有比较强的设计内涵和文化内涵，这是我们公司简单的背景，从这个角度来说多元化没有太多的发言权。因为我们一直专注于壁纸的设计，从各个地域，各个文化，从文化当中发掘当中很多设计，来完善设计。因为在产品设计过程当中引起了世界各地的名流或者说一些达官贵人的关注，把我们之前的产品和设计都排到了很高的地位，我们不是说把这个产品直接就带到中国来进行销售。从我的角度来说，多元化还是应该相当谨慎的，但是多元化应该也是一条路。蔡总的说法可能是相对来说比较稳定了，所以他发表了一个信息是大家要小心谨慎，我的看法是，应该小心这应该也是一条路。但是我们公司还没有做到那一步。

　　【主持人】：我们的嘉宾各自发表了自己的看法，下面我们请刘总给我们总结一下。

　　【刘永康】：我想就今天大家的发言表达一下我的想法。再一次验证我们家居建材行业的老板都是很务实的。在座台上的每一个老板都在讲真话，没有一个讲虚话的。都是从企业自身的状况来谈的，在座的，我在这里观察了一下，在下面听的，我们的老板也是很认真的擦与了我们的这次活动。基本上我说在整个我们的论坛开始到现在，我没有看到一个离开会场的。由此可见，大家都非常关注这样的一个话题。就刚才我们几位行业的精英企业，就多元化问题做了一个表述。刚刚的结果就已经听出来了。主张多元化的有梁总，现在是还在专业化当中，希望可以多元化。有1917的汪总，也是希望多元化。有亚光亚的彭总，以客户为中心，客户需要什么，我就给他满足什么的多元化思路。主张专业化的，有我们的蔡总，有康总，有索非亚的王总。当然这里再加上我的一票，我是和蔡总的想法是一致的。我们是走过来的，深受多元化之害。我在这里再加上一票给专业化。经营的专业化，投资的多元化，我想在座的各位老板，我们究竟是选择多元化还是专业化，我们要从几个纬度来谈，第一个纬度是从企业发展的阶段，我们第一个阶段是要求生存，那就是做什么赚钱就做什么，无论是专业化还是多元化。这是企业在做大过程当中也要经过的必经之路。做大之后你要做强。这个时候你要从经营的专业化角度来走。

　　从企业家对自身企业定位当中，我们从投资银行的角度，就是看你的企业是当儿子养还是当主养。如果说你把他当儿子养，你就可以多养几个，如果说你要当主养，做一段时间我要卖给投资者，那在这个时候，投资者就会对你进行分析，你的核心竞争力是什么，当然他希望你是专业化的，因为只有专业化才黑形成你的核心竞争力，才可以把猪卖个好价钱。

　　【主持人】：时间的关系，请在场嘉宾用一句话概述一下自己的观点。

　　【蔡明】：有能力你就做。

　　【彭桂华】：实现资源共享优势互补，能够整合在一起，实现共融；

　　我们现在以至于将来都不会多元化，所以我们和在座的家装企业是朋友，是合作伙伴，不是对手。

　　其实生活很美好每个人都希望轻松赚钱，快乐生活，没必要都做得那么辛苦，

　　走好今天，发展明天，水到渠成。

　　事情很难分对错，要建筑机械持续走下去，让自己的企业存在更长更久。

　　我们自己应该不会走多元化，但是我依然支持多元化。　　【主持人】：我看到陈总的PPT上有这样一句话，对家居企业最重要的是找到最适合自己的那一条路。我希望我们以后有更多的机会，就这样的话题和大家一起探讨，今天我们的论坛就到这里，谢谢大家。
精英对话——中国式家装终极业态猜想

　　【主持人】：感谢各位嘉宾和两位嘉宾主持。我们还有第二个议题。第二个精英对话的主题是中国式家装终极业态猜想。我们听听下面的嘉宾，他们又会碰撞出什么样的智慧火花。

中国式家装终极业态猜想论坛

论坛主持人：搜狐家居全国互动中心主任戴蓓

　　【主持人】：希望大家能更多的说一些自己的观点，我觉得这个话题也很戏剧性，中国式的还是猜想。我想首先问一下钱总，之前在沟通当中，我也知道钱总今年会做大规模的外拓，会把自己的品牌为分为六个平台，高中抵档不同的风格 做不同的扩张，您的战略是希望一网打尽？您认为这是未来家装的必然业态呢？

嘉禾装饰董事长 钱俊雄

　　【钱俊雄】：家装行业未来的发展方式并不是说我们简单的讨论就可以得出的结果。我一直比较赞成中国是多元文化，我坚信行业的社会分工，这是一个永恒的法则。我的企业在制订战略的时候，非常尊重社会化的合作这套体系。所以如果说讲猜想的话，我想从两个方面来谈一下。我觉得在我经营的市场当中，我希望占有更多的份额，我现在倡导的不是说马上做全国连锁，因为我再武汉这一个地方我已经呆了12年了，专门做家装。但是我想到一个武汉市能不能成交十亿的家装企业，我今年已经做了5.7亿的家装，我相信还有两年的时间，我就可以率先实现一个城市10亿的家装。我做到4.74亿的时候，我感觉到再月单一品牌运作增长速度会很慢。所以2007年的时候，我在一个区域进行多品牌的运作。我用两分钟的时间介绍一下我的思路。对于嘉禾装饰来说，我提出的是走设计的模式，以设计为企业的核心，延展我的产业链，主打相对中高端的市场。第二平台叫美平方装饰，我们目前在武汉市采取486的套餐模式。我们还有一个叫喜事装饰，他专门研究中小户型婚庆房，提供80平方米以下的，又快又好的，特别是在软装体系在设计创意方面，我们把这个放在这个体系的核心，专门做婚庆房装饰。这个体系已经有一年多时间了，发展速度非常快。第四个品牌是强项装饰这家公司专门打的是单包工的模式。他对我们整个供应链的拉动也是非常大的。第五就是中庸道方式，现在都在倡导欧洲风格，而我们主要做中式风格的设计、施工和中格材料的定制、整合。第六是我们的文锦装饰。目前我们在武汉用10年时间做单一品牌，它的成长性降低了。而我们将品牌多元化之后，美平方去年一年就做了3亿多。

嘉宾主持：全国工商联家具装饰商会家装专业委员会会长 陈辉

　　【陈辉】：和第一个论坛谈的纵向一体化不同的是您是横向一网打尽式。

　　【陈辉】：您做的模式是自己来做的。刚刚蔡总提到了它的扩张是不想做自己的直营或者是加盟、合资的方式。我想姚总能不能给我们聊一下。

元洲装饰执行总裁 姚鑫

　　【姚鑫】：我们在全国直营和加盟公司当中加盟企业占的比重还是比较大的。我们在今年收购了三家加盟店，这三家加盟店都是规模比较大，发展比较好的。我们在10月份并购了重庆家天下一个排名大概6、7位的企业。这个并购使我们在这个市场形成绝对强势，在2010年将会做到8000万-1亿的规模，我们希望通过这样的方式来提升全国市场的速度。

　　【陈辉】：那就是说您开始收购自己的加盟企业包括收购自己的一家当地的企业。但是这个需要很多的钱，那么你们公司是有钱的话就不停的收购吗？这是你们发展的主流还是试探一下。

　　【姚鑫】：加盟企业回购已经作为09年年初步的的一个战略方向思考了。并购的话，应该说是根据我们在区域城市的条件来做的。现金流的话，一个是我们的自身资金的支持，另外整个并购企业他的运营和现金流还是相对来说比较好的。我们并购家天下，他整个的帐面现金流有几百万。实际上我们自身出的资金是有限的。

【陈辉】：实创的孙总胃口更大，孙总现在准备开家具卖场了，你不怕敌人太多吗？

实创装饰总裁 孙威

　　【孙威】：我也不同意做多元化，关于终极业态。我觉得未来家装行业可以由总体解决方案。我觉得家装公司做卖场只要不收租金自营产品就不是流通业的特征。你建的卖场是一个通路，你只要不收租金，就不是流通业。

　　【陈辉】：你是只卖给自己的客户吗？

　　【孙威】：既可以提供整体解决，也可以零散的销售。

　　【陈辉】：你的产品那里来呢？

　　【孙威】：很多是整合、代理，是我直营自己销售的。也有一部分是自己生产的。

　　【主持人】：我觉得孙总除了自营渠道之外还有制造，我们不仅做家装，同时也做自营品牌，比如说像汪总的卖场里也有自己的家居店铺我想制造这一块，究竟对你的产业有什么样的推动力，打算整合到什么程度。

　　【孙威】：其实我们没有做制造，我永远不会吧我的加工中心做大，自己的研发中心可以把自己的产业链进一步的优化。真正我们整合的是原材料的供应链，有了自己的中心工厂，或者是研发工厂，可以整合原材料。可以把原材料的供应进行统一。因为我们的厂家非常分散，很难统一，所以真正的目的还是整合供应链。

　　【陈辉】：你在做套餐做的很成功，你后面李健也在追赶着你，会不会趁着你做卖场的机会，李健把你超越了。

　　【孙威】：我们只做几款产品，而没有很复杂。

　　【陈辉】：李健你有没有想搞他一把。

圣点装饰董事长 李健

　　【李健】：其实这种心情每个人都会有的。在经营过程当中我们是竞争对手，但是针对不同的消费者我们有各自的受益群体。我想未来我们圣点家装可以真正的快乐装修。但是为什么家装企业很难做到，我觉得一个是家装中间的环节时间太长，还有我们的管理能力比较弱。

　　【陈辉】：孙总是做了一个简单模式快速推广成功了。你在后面追了一段之后是准备往复杂了作是吗？

　　【李健】：我觉得越做越轻松愉快的。现在伯爵新贵族工作室就是这样的概念，只要消费者把钥匙交到我这里了，他就可以真正的享受到一种快乐。谈到专业化，我想说一下张立说过的一句话，他说市场好就做专业化，市场部好就做多元化。

　　【主持人】：我看到很多开大店的都是独立开大店的，但是您的店开在了红星当中，你怎么考虑的？

　　【李健】：其一主要是考虑成本的问题。第二，我们主要是依托在全国主流卖场，我们可以依托一部分的环境，来引导我们的品牌。东易日盛是我们家长企业的一个楷模，今后我们的路一定是在北京乃至全中国有自己独立的形象店。

　　【陈辉】：我们行业当中也有做比较高科技的，比如说高科技家装，这个会不会成为主流，和终极家装业态有关吗？

轻舟装饰董事长 陈耕

　　【陈耕】：谁愿意跟谁跟吧，我想这个以后一定是一个主流。我想以后两大趋势，从老百姓过日子来说，无外乎是关注健康快乐时尚。我们把他锁定到低碳环保，锁定到绿色一定是未来的方向。至于说怎么样以体验中心的形式还是大店的形式。我觉得那是一个形式的问题。

　　【陈辉】：也就是说我们在讨论一个行业主流的业态的时候，那么我们会不会形成主流。会不会说只是一部分人享受的东西。

　　【陈耕】：过了不惑之年我觉得是应该做一点点有意义的事，这是我的初衷。

　　【陈辉】：大家都在往大做，往多做的时候，有一个人做的有点搞不明白。有可能这是一个很深的道。比如说以后可能都做精装修了，这个精装修越来越多，散户市场都是二手房了，要提前进入。也有可能越玩越低了，到底是怎么回事。我们请戴总来谈谈。

今朝装饰董事长 戴江平

　　【戴江平】：刚刚谈到的主题业态，我觉得行业业态就像我们中国的饮食文化一样，应该是百花齐放，百家争鸣。我们中国的饮食文化有徽菜，有粤菜一样。现在房地产都是精装修，农村人口不断的涌入城市，势必就要看到二手房和老房这一块。我觉得我们非常注重的就是二手房和老房这样一块，我们也在考虑因为不同年代造成的环保、庸才、用料方面的困惑问题。去年我们就成立了二手房老房装修研发的工作。我们还是希望在二手房、老房这一块起到一个领先和坐标的作用。虽然我们今朝装饰公司业务量不是特别大。

　　【主持人】：接下来我们听听四川新空间黄总的看法。

新空间·美壳装饰城董事长 黄彦

　　【黄彦】：其实我们做大店卖场的形式已经三年了。作为我来讲，未来的业态可能有两种方式可以活下来。第一个就是技术领先的专业化公司，第二种是资源整合型的复合业态的模式。这两种模式要活下来就是要把两种模式做到极致才可以成功。

　　【陈辉】：98年的时候，我很高兴迎来了行业巨头，一个是荣欣一个是百姓。因为97年我们做了几百万，98年全年才做了1800万，当时荣欣和百姓已经做到1.5亿了。不知道这几年荣欣在做什么？章总，为我们介绍一下荣欣在做什么？

荣欣装潢公司副总经理 章雷

　　【章雷】：97年我还没有到荣欣。但是我经过培训也知道行业的发展历史。今天我们的题目是行业的终极业态，我觉得终极业态是不存在的。世界上唯一不变的就是变化。我们可以回顾一下，97年荣欣做到1.5亿，最高峰的时候，我们也只做到4亿，那是在2007年，金融危机时候我们有一些滑坡。我觉得在这个过程当中，其实经验是一方面，更多是一种教训，比如说刚刚大家谈到多元化的问题，其实我们公司在01年就开始着手准备，02年我们那个时候就开始建立工厂。至于说刚刚提到的模式是大店模式，在上海我们最多的时候有十个大店，每个店平均面积在300平方米以上。关于说结果，我只觉得我们的教训比较多。现在我们的想法变了，结合我们说的终极模式，我觉得从我们企业来说，我们首先有一个问题，就是我们从哪里来到哪里去。

　　【主持人】：我们注意到荣欣做的是产业工人模式，北京做的是直接管理到工头，而我们直接管理到工人。这个模式能不能个给我们介绍一下。

　　【章雷】：因为当时我们搞改革搞了很多改革，我们最大的关注点是什么。我觉得不管搞什么模式，最终一个目的，如果要想胜出的话，这个模式一定是满足一个要求，这种要求一定是满足客户最终的需求。可能我们在做的过程当中，往往是以自我为中心 包括我们公司包括我们在做的过程当中也出现过这样的问题，但是如果以客户需求来考虑的话，必须要考虑我们的行业现状。我们的这个行业，比如说装修一套房子扒一层皮，为什么这么说。我们上海40个服务行业，我们装潢行业的口碑排名倒是第三。为什么？这种情况可以持续下去吗？

　　【陈辉】：我们的命根子在那里，主要的问题在那里，怎么解决？

　　【章雷】：我们既然面临这么多问题，说明我们现在的业态有问题。包括我们的住房，甚至是周围的管理，包括家电，甚至是家居，都包括。首先我们在产业链是割裂，是各自为战的状态，这必然导致我们的服务达不到要求。

　　第二出在我们的环节上，因为环节上大家不统一，每一个环节上都有问题。对于家装行业，我觉得我还是有一些发言权的，我们为什么把工人组织起来，希望做一些专业化，我们的现状是什么呢？我们是一个接受业务的公司，一般的公司都是这样，我们都跳出这个圈子。因为我们的服务点很分散，我们的工人也很分散。对于整个市场容量来说，我们的企业集中度还是非常可怜的，这说明一个问题，我们一致认为，我们的这个行业，我们的科技含量，我们的组织度，我们的专业化等等。作为我们来说，为什么这些问题，有了问题才想怎么样解决，作为将来的业态，我们是这样认为的。首先对客户来说，我们分为两块，一个是高端客户，一个是普通大众。我们走的是个性化的路线。业态来说，我把他分为两块，一个是80%的客户，我们的业态我认为他的个性化要求并没有国外的客户高。我们希望以一种销售服装的方式，来销售我装潢的产品。也就是说客户是一种拎包入住的方式进去的。

　　【主持人】：我想问一下东易日盛的陈总，您的看法是什么？

　　【陈辉】：实际上建了这个工厂之后，也体会很多。我们现在反而不是退缩了，因为专业化之路确实很难走，但是我还是觉得跟企业的人力资源和文化特别有关。你人力资源和文化能够支持你做这个事情你才可以做这个事情。我们在2009年碰到很多问题，最困难的时候，每天晚上12点才开完会，但是我们走过来了。无论是产品生产流线的调整。对于人力资源的调整，能够正常去运作这个事情。包括准时交货和产品质量。09年销售数据可以看出来，我们在09年工程产值上还是有所下降的。但是产品产值快速提升给我们了比较不错的增长。实际上工厂盈利了，你怎么来核算，比如说我们把大部分利润给前端了，留给工厂的比较少，2009年工厂还是亏损的。但是2010年他开始盈利了。

　　【主持人】：这是未来的主流吗？

　　【陈辉】：我们做任何事情起码要对未来10年的产业要有一个判断，否则的话你就会失去的方向。当然我说的是主流，非常有个性的，并不代表主流，主流还是一个专业话的问题和产业化的问题。但是是否自己开工厂就有质疑了，就是你的文化和人力资源支持不支持你能渡过专业化的难关。当然我们所说的专业化也只是说一部分。

　　【主持人】：谈到这里，基本上把大家想要探索的都提到了，有一个问题是没有谈到的，就是电子商务的问题，先请孙总来谈一下。

　　【孙威】：我觉得有一个趋势就是商业电子化。我提醒大家如果要走电子商务的话，首先要把你的业务电子化，这一步实现了之后你离电子商务就很近了，无论是做平台还是做垂直型的网站都可以，看谁突破，谁先给我们做一个领路人。

　　【陈辉】：我们请每一位谈一下关于终极业态的畅想是什么？

　　【陈耕】：越传统，越环保、越低碳、越时尚。有着自己独立渠道的可以提供完整解决方案。

　　【李健】：没有房地产的精装修，就是我们希望的终极业态。适合自己企业的方案是最好的方案。我觉得未来的角色应该是整合服务提供商，我们提倡贯穿产业链服务全过程的思路，将设计、施工、材料甚至很多的板块管理都进行倾斜。现在我们已经在做设计的外包，我的设计师已经谁公司付设计费了。我们在施工的协作化已经进行了八年时间，已经有16个工种全面实施协作，我们现场的工程经理是不用承担这些项目。

　　【章雷】：产业链上下游各个缓解各自实现专业化，同力协作的业态，不会出现一个品牌上下游通吃的业态。

　　【陈辉】：我认为是形成一个超级的业态，通过研发，形成实效的整合，形成的有机加工业态是行业的终极业态。

　　【黄彦】：无论是专业化还是多元化，都要根据自身企业的特点来制订自身的发展战略。

　　【主持人】：存在就是合理的，我想我们有这样的探索，也是我们行业的幸事。非常高兴大家在这里分享自己做的探索性的东西，我们这一环节的对话到此结束，谢谢大家。

　　【主持人】：感谢各位嘉宾的精彩发言。时间有限，来日方长，本次年会到此结束，祝大家新的一年顺风顺水，虎虎生威。