舌苔厚白:计算机世界网-周报全文－联想安抚渠道

推出整合分销新政联想安抚渠道
■本报记者 陶然
编者按：联想是公众企业，联想又是中国IT领域的龙头企业，因此，联想的事情很容易成为新闻，上半年各大媒体关注IT领域的报道，最有影响力的还是关注联想变革的文章。确实，作为中国最大的PC厂商和本土IT力量代表，联想创造的每一点成效，留下的每一点经验，都可能对众多成长中的企业产生良好的启迪；联想经历的每一个磨难，化解的每一个问题，都可能使创新的企业少走弯路。
联想顾委会成员合影 从上个世纪九十年代初开始，砍掉直销坚持分销的联想一路做到了中国PC市场老大，也带起了一支国内最为庞大的分销－经销队伍，史称“大联想”。从去年以来，面对国际品牌的全线竞争和国内品牌的基层挑战，“大联想”体系中隐含的矛盾和问题开始浮出水面，直到今年4月，随着联想内部的调整而达到一个顶峰。 各种各样的声音，来自联想，来自渠道，来自竞争对手，来自媒体和公众。联想变革和渠道之间的矛盾如何化解？以分销为核心的“大联想”体系接下来怎么走？分销还有生命力吗？依靠分销还能保证企业基业长青吗？处理这一生死攸关的问题，杨元庆又将如何展现联想的力量？ 2004年7月9日，联想在四川青城山召开了今年的渠道顾委会，针对大联想成员对联想变革产生的疑惑和顾虑，发布了以“整合分销”为主体的渠道新政。会后，联想总裁杨元庆约见记者，详细说明了联想未来的销售模式战略。“联想永远不会放弃分销！”杨元庆说，“不光是联想，在整个中国IT领域，分销都是不可取代的。中国有自己的现实国情——很多中小型客户及家庭用户分布在各省、市和地区，如果不依赖分销商的力量，没有谁能成功。在中国，包括国际和国内IT企业在内，没有一家能真正把直销业务做到整体业务的50%以上，这反衬出分销的价值所在，联想对分销伙伴有长期的承诺和鲜明的价值定位。” 问题是暂时的不会放弃分销针对大联想成员对于联想变革持有的疑虑，杨元庆说，“对于未来大方向的认识，联想和渠道伙伴相当一致。对于具体的操作细节，分销商有自己的想法，联想要很好地倾听和借鉴。这么长时间的风雨与共，联想必须对得起这些伙伴。十几年以来，联想与分销商一起构成了‘大联想’，接下来我们要做的是增强双方‘贴近客户、获取客户、经营客户’的能力。这绝不是所谓“分销－直销”的调整。在具体操作上，联想会与渠道共同梳理客户名单，联想只负责最主要的一部分客户，更多的客户由分销商来照顾。”杨元庆认为，过去联想的渠道管理是订单驱动型，重复劳动很多，未来会减少这方面的内耗。联想现在做直接客户的比例在5％～6％（以营业额计算），去年到今年共做了几百个订单，和渠道发生碰撞的只有四起——这说明联想做直销的客户真是从竞争对手那里抢来的。未来三年，联想做直销的比例要控制在15％左右。 在整合分销的推进过程中，联想如何与渠道进行分工？杨元庆说，联想目前有分销模式、零售模式和直接客户模式，无论是其中的哪一种，联想未来的价值和作用都在市场营销（Marketing）方面，而渠道伙伴则在销售（Sale）方面。杨元庆认为，Marketing绝不仅仅是品牌推广，而是建立一个科学的客户模式:发现客户、分配客户、制订目标、分解任务、跟踪检查、绩效考核。比如在零售方面，就可以分解为品牌建设、促销组织、店面营销建设和管理。杨元庆坦承，今年联想新设立了18个贯彻，由于人手比较新，所以在理解企业理念、与分销伙伴配合等方面尚有不足，也可能因此而使渠道产生了一些误会。杨说，联想在基层的业务代表，要研究怎么样将伙伴整合为一个整体，怎样在执行方面做得更加平滑到位。渠道顾委会的伙伴们都有自己的想法和要求，这些在本质上是同联想一致的，关键是要大家分工明确，不要联想的业务代表一下到网格，渠道就紧张；联想的业务代表也不要搞混了自己的职责。对于渠道商最为关心的获利问题，杨元庆说，联想和渠道之间的职责越清楚，客户分得越细，越可以鼓励激发渠道更大的干劲，同时也是保证大家利益的前提条件。联想正在考虑通过将分销商和联想的业务流程对接、实现管理信息的透明，以此降低总体成本，提高渠道的获利空间。杨元庆同时表示，一直以来，联想的分销商其实都很不容易，要背负各方面的责任——获取客户、发展渠道、建立店面、应收账务、库存管理……，很多应该是厂商承担的压力，都压在了渠道身上，下一步联想一定要以更加专业化的管理模式，把前端销售伙伴从不必要的压力中解放出来。 杨元庆认为，战略执行推进的主要障碍是沟通和理解，对于联想来说，要通过沟通确定可以实施的方案。执行能否成功的要点，首先是大联想渠道原来的优势能力得以保存和发挥，其次是切实保证渠道伙伴的利益。“当联想和渠道之间发生冲突之时，联想要以利益最大化作为裁决原则和标准，消除渠道心理上的恐慌。”杨元庆说，除了顾委会，联想还会强调运营管理系统从上到下的完善。“我们要做到底层渠道发生问题，一周之内便传递到最高层并解决问题，一周走完一个循环，这对联想现行管理体制来说是一个挑战，但做到了就是竞争力。” 进入整合分销阶段加强大联想体系 联想副总裁陈绍鹏、助理总裁兼渠道市场部总经理陈旭东还对联想渠道战略做了更加详细的解释。陈绍鹏说，大联想的发展史分为四个阶段，第一阶段1994年～1996年：“奋发图强”；第二阶段1997年～1999年：“精耕细作”；第三阶段2000年～2003年：“战略转型”；从2004年开始，联想正在进入第四个阶段：“整合分销”。陈绍鹏介绍说，在过去的“分销渠道”体制中，联想的PC通过层层分销到达客户，联想并不清楚地知道客户是谁。“整合分销”则强调，联想和渠道一起挖掘和界定客户，然后双方分工、协作，最大限度地提升整个大联想体系“发现、获取和经营客户的能力”。通过这样的变化，联想从过去的“经营产品”变成“经营客户”。 首先，联想将细分客户群：针对不同客户，整合联想和渠道的资源，为客户提供更好的产品和服务。联想把PC客户分成了中小企业客户、政府教育行业客户、成长型及大中企业客户、家庭和SOHO客户四类，针对不同的客户类型，使用不同的渠道模式进行覆盖，强调整合大联想在各方面业已形成的优势；然后，针对不同客户，联想和渠道、渠道和渠道之间进一步清晰分工、优势互补；在这个过程当中，联想和渠道培养各自的核心能力；推进深度一体化运作（共享客户信息、商机信息、进销存信息、工作模式）；强调通过分工、一体化运作，形成新的优势。 （计算机世界报 第29期 E6）