九乡新闻网蓝眼灯受精卵什么颜色:设计与生存(五)
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/07/07 15:06:48
第5章体验海尔
工程师研发产品往往追求性能指标，强调设计的产品能代表多么高的水平，追求他认为有用的多而全的功能，往往忽视市场的时间需求和用户的实际需求。有时候，当影响公司的大局时，这种情况是一定要扭转的。如果不影响公司的大局，通过事实来教育新人，可能效果更好。因为你不让他试，就证明不了利弊。这种成长的代价，其实也体现了一种企业文化。
天生我才必有用
20世纪90年代末，国内有很多家电企业想进入IT业。经过几年的IT产品研发，我对IT产品有了一定的技术和市场感觉。我给海尔张瑞敏、新科秦志尚、TCL李东生、康佳陈伟荣、创维黄宏生分别写了mail和Fax。我与这些业界领军人物素昧平生，之所以会写信给他们，是因为相信“阎王好见，小鬼难缠”。事实也证明，这些企业家都不以为唐突，先后给了回音。这也说明这些企业信息畅通，没有官僚气息。
海尔回复最快，几天后我收到了来自青岛海尔的邀请，希望我去青岛总部面谈，我和原来的同事杨宏春准备了我们的技术管理流程和能体现技术能力的资料，以及我们想做成点事的想法。我们与刚成立的海尔电脑公司马国军总经理等人见了面，介绍了我们做板级研发的能力，谈了我们对IT业技术的了解。在交谈中我们记下了双方商谈的议题和结果，会完后即打出了纪要，他们很惊奇，说看来你们不仅有技术，还有管理。你们的会议纪要比我们出的还快。
谈完当天我们即返回深圳。当时已近农历年底。我们自己定了个底线，农历腊月25日前海尔不能确定，就算了，我们各自回家，另谋出路。庆幸的是海尔如期拍板，同意成立海尔集团深圳海尔信息科技有限公司。海尔集团总裁杨绵绵兼总经理，我为常务副总经理，杨宏春为副总经理。顺便说一句，海尔的部门是不设副手的，请杨宏春任副总经理是我一再的坚持，主要是给年轻人机会。事实上，经过后面多年的磨炼，也确实将其从一个偏执的内向工程师变成了一个融管理和技术于一身的人才。
我们重新招聘了员工。这实际上是一个Design House，仅有20多人。但我们定的入门门槛是研究生学历需3年工作经验，本科生学历需5年工作经验，所以进来的都是精兵强将。清华、北大、复旦、交大四大名校的都有。
事后有人对我说，张总说过了，你们是可以被信任的。我至今不知道海尔怎样对我做的背景调查，但我也更深地体会到一个人的声誉是如何的重要。我在同创陷入困境时在中心说，公司出了问题，各人有所选择，这是正常的，但一定要恪守知识分子的良知底线，那就是不取不义之财。
用对人，才能做对事
我们研发了“海尔小超人”PC。它有一个重要的配件，叫PC-Boy，是一个造型漂亮的兔子，它实现了语音识别控制计算机。当你进行语音训练后，它就可以根据你的指令，自动开关机，并可以用语音提示你已安排的日程，与你做短语的对话。语音识别部分做在一个兔子形状的体内，通过USB接口与PC相连，兔子手臂会做动作，眼睛会发光。比如你给它起名“汤姆”后，只要叫“汤姆开机”，它就会将PC自动打开；你做了日程安排，它到时就会用语音提示“主人，该起床了”，或“主人，该开会了”。这个产品上市后赢得市场的很多关注，直到今天这个产品的技术还是有生命力的。
我们还研发了MP3，在当时是国内最早自主从硬件和软件底层开始研发的MP3产品。其功能包括播放多种格式的音乐如MP3/WMA/AAC，录音、文件存储和管理和复读机的所有功能。我们当时做基于ARM的CL7209的MP3。在当时MP3在全球只有Creative公司刚刚研发出来，并没有像几年后有芯片公司提供全套设计方案。不论是软件还是硬件开发均有很大的技术难度。硬件难度一是主芯片还在Engineering Sample阶段，不成熟；二是因尺寸要求做得小，PCB布板有一定难度。软件难度是基于ARM的CL7209底层软件和要实现内存管理。开始我们对软件的难度认识不足，找了一般水准的工程师做，虽然大家很努力，但进展很慢，光ARM的原代码就读了几个月，还没弄明白，其中还有一位是北大的毕业生。后来我们仔细开会讨论，终于理清了我们面临的技术难度。在当时，国内几乎没有人做过这种ARM内核的嵌入式系统。
我们开始招聘技术高手，庆幸的是来了清华的毕业生宋雅松。实际上，他在进我们公司前也没有做过。但是他智商超群，只花了一个月就基本上掌握了需要的那部分ARM原代码，可以开始做底层软件的编程。我们还招到了另外一位负责PC机端的复旦毕业的工程师。这样3个月后我们软硬件可以协同工作，实现一些基本功能了。
宋雅松也是我见到的最优秀的软件工程师，既聪明又有硬件基础。实际上，由于我对软件了解不多，这些工作全是靠他自己，我们只是尽可能地将用户需求说清楚。宋雅松来了以后，这个项目研发走上了正道，虽然还有很多工作要做，但我们心中有了底。包括前面说的PC-Boy产品，如果没有找到宋雅松，可能没有一个产品能做成。对于高难度的技术产品，用对人，真是太重要了，否则不知要花多少冤枉时间和费用。在小规模的研发公司，实际上就靠有真正技术能力的几个骨干，才能够做出既有技术含量又能符合市场需求的产品。否则的话既没市场竞争力，也做不成事。我们当时都是有公司分红股的，这是有很大激励作用的，公司是否赢利，直接与自己的利益有关。
宋雅松在为人处事上是个典型的“温良恭俭让”的人，但专业能力强，世事洞明，是一位极其难得的人才。后来我离开海尔后，希望硬件出身的杨宏春和他形成知识互补、相互配合，将深圳海尔科技办得更好。可惜未能如愿，如今他远在国外。
那时比较公司的员工，北大毕业生给公司带来的思想活跃和清华毕业生给项目带来的实绩，感到“清华的手，北大的嘴”此言不虚。
追求最好，更求最快
MP3产品研发时有两种意见。一种意见是先做最简功能推上市，然后再进一步做成系列产品，即一次规划，分次实现。另一种意见是，一次规划，一次到位，能够一鸣惊人。
做什么产品，怎么做产品，这要根据市场需求和公司的人员能力、财力和相关资源来确定。深圳海尔信息科技公司当初与集团定的目标是一年持平，二年略有利润，三年收回投资。
当初我们选的两个技术发展方向，一个是嵌入式系统在智能家电上的应用；一个是生物识别技术在计算机方面的应用。应该说方向没有错，但在公司只有20多人，资金只有几百万的条件下，不可能长期做研究，不出产品。先做最简功能产品推上市销售，然后再进一步做成系列产品，即一次规划，分次实现，使公司迅速有现金回流，才能持续研发，这才是正确的研发策略。
因此我定了基调，3~6个月内不能确保投入量产的产品我们就不做。我们又将产品的功能拆分，像MP3，有播放多种格式的音乐如MP3/WMA/AAC功能、录音、文件存储及管理和复读机的所有功能，我的想法是第一步仅先做播放和储存功能，完成后即可上市，打开市场后，一边销售一边进行第二代的功能扩展研发，这样既抢占了市场先机，也保证了后续新品不断刺激市场。在讨论时我还特别举了微软从WIN95到WIN98再到WIN2000的例子。
另外，根据我们的能力，在选择主芯片时一定要选成熟可靠的芯片。用刚推广的新芯片，虽然功能会有些优势，但芯片技术尚未成熟，本身就会有一堆问题。我们又没有技术能力判断是芯片的问题还是自己设计的问题，也会影响研发进度。在这方面，我在同创时是吃过亏的，是有经验教训的。海尔有市场，有品牌，有规模生产能力，这些优势已能够使产品在市场有竞争力，因此大公司可以采用“敢为人后，后发制人”的策略。而独立的小公司，也许需要去冒一个风险，在市场上抢占先机。
还有一个不便说破的原因：作为一个公司的后来者，如果迟迟不出成果，怎么能让集团放心。我一直以来的做法就是用实效说话，只有早出产品，做出成绩，才能赢得真正的信任和尊重。
杨宏春和集团的计算机公司技术主管的想法则是一次规划，一次到位，能够一鸣惊人。鉴于计算机公司实际上是我们的客户，也考虑海尔付得起这个学费，我同意按他们的想法做。结果由于技术上要解决的问题太多，产品上市一再推迟，后来等到产品上市时，技术上已无太大优势。
好在我们还有智能控制板和其他电控板的研发并且智能控制板很快完成研发，投入批量生产，使得公司在开办的第一年就实现了收支平衡。
市场需求是研发的目标
海尔的研发流程是先写用户说明书，再开始研发产品。也就是说先想好了用户到底需要什么样的产品和怎么用这个产品，再开始做。没有实物，用户说明书怎么写？可以先用示意图代替，像软件中的用户界面，可以先画平面图，将操作过程一步一步画出来，并不写程序。直到用户说明书评审通过了，再开始写程序。产品实体也是这样，先画效果图。这就避免了后面设计的反复。
工程师研发产品往往追求性能指标，设计的产品能代表什么什么水平，追求他认为有用的多而全的功能，往往忽视市场的时间需求和用户的实际需求。有时候，当影响公司的大局时，这种情况是一定要扭转的。如果不影响公司的大局，通过事实来教育新人，可能效果更好。因为你不让他试，就证明不了利弊。这种成长的代价，其实也体现了一种企业文化。
因为人的个性的差异和某种需要，有的工程师有7分能力会说成10分，有的工程师有10分能力只会说7分。世上的人往往会相信前者，我一直都认为后者才是可贵的，做技术的说话要留有余地。同创使我认识到以市场为导向的研发，海尔使我进一步认识到工程师不仅要会做产品，还要会“Show”产品。
海尔有个“9号会”，即每两个月的9号开新产品推介会，由在全国各地的10个研发公司和集团空调、冰箱、电视等公司的设计所介绍这两个月来的新产品。场面做得很大，有实物，有图片，有演示。特别要介绍产品有什么市场“卖点”，处于同行的什么水平。然后，由张瑞敏点评，最后由各销售公司经理和主要销售骨干填销售需求表，任一产品销售需求不足3万台，不能投产。
海尔的企业文化里有一条就是“视你的下一道工序为客户”。在这个新品推介会上，如果你研发的产品没有被选上，就不会有投产机会。所有人力物力的投入，都将会前功尽弃。集团对研发不成功的产品也不会付研发费。所以你的产品技术做得好是一方面，另一方面是要充分展示自己的产品形象，这包括：
市场定位的用户群体；
提炼三条左右“卖点”词条；
在同类产品中的功能优势；
产品技术方面所达到高度(国内先进水平，还是什么水平)；
目前研发进展；
何时可以量产等。
1999年，深圳高交会期间，我陪张瑞敏看了展会，并请他到深圳海尔科技给工程师们讲了话。张瑞敏说，做事关键是思路。海尔有品牌优势、服务优势、量大优势，你们做技术要善用这些优势，要“借力”去做技术整合，否则就凭这几个人能做成几件事？
他认为，核心技术固然是核心竞争力。但核心技术最终还是为了赢得用户，在核心技术一时难求的时候，我们如果已经赢得了用户和用户的忠诚度，这就是核心竞争力。张瑞敏曾举例说，发动机无论如何都是飞机的核心技术，波音飞机多年来基本上是采用通用电气的发动机，但是人们更加相信波音的整合能力。如果通用电气直接生产大型客机，会有多少订单呢？
曾经有一个用户报修彩电，海尔的维修人员上门后一看不是海尔的彩电，是别的厂家的，但还是帮助修好了，而且因为是个小问题，也没有收费。海尔的服务理念认为这样的服务看起来是吃亏了，但这个用户今后有可能因此而变为海尔的用户，而且还会向周围的亲朋好友传播这件事。因此海尔认为这样的投入是值得的。
海尔有两张脸：对用户永远是微笑的，海尔在用户中的口碑相对于一般厂商应该说是很好的；但是海尔也有另一面，就是对供应商，那是很苛刻和严厉的，往往供应商的货款，会因产品“品质问题”被延迟付款和罚款。连我们深圳海尔科技也被集团的品质部门罚款，有一个产品5月份不良品超出规定的千分之二，就被罚总货款的千分之二。而且这个总货款不是此批货的总值，是从1月到5月所有货的总贷款的千分之二。
Intel、IBM、GE的创新是依靠他们掌握的核心技术并因此获得高利润，再进行新一轮的高投入，形成了核心竞争力。而对于海尔来说，当大环境中人才、技术基础、创新机制还不具备的时候，在公司取得的利润尚不能进行高投入时，在市场制胜的法宝就是，把产品开发建构在用户回馈之上，竭力去满足用户的差异化要求，做消费者最贴心的企业。比如海尔吸引商家在产品外观上做定制，参与设计，形成唯一性，就避免了其他商家的同样可比价格。
海尔开发产品特别讲求“卖点”，要求研发人员要发掘具有打动人心的关键推销词，要能够化一般为神奇。在这种思路下，有很多市场成功的案例。例如原先的电视在关机时，屏幕中心会有一个聚焦的光点一闪，给人视觉感受不好。海尔为此设计了“拉幕式彩电”，就是在关机时，使人看到的是屏幕从两边向中间慢慢拉拢，看不到光斑的一闪。就是这个改进，这种彩电每台比其他同类彩电多卖200元。实际上，这并没有增加任何成本，只是写了一段程序在芯片中。
我们研发的语音识别的计算机“海尔小超人”PC和多功能MP3都是具有相当技术含量的产品，可是费了很大力气，市场销售却不如人意。
事实上，我们当时还做过一个产品就是“海尔智能”PC。这是计算机公司规划的，我们帮助设计其中的“智能控制板”，就是在普通PC上加一个定时开机和关机功能。在PC前面板上有一片LCD屏带时钟显示，这是一个简单的单片机控制板，是我们一个普通技术能力的工程师做的。我们都觉得这个产品没什么技术含量，没什么意思。但偏偏是这个产品在市场上畅销，其取得的收益维持了我们的半年营运。
我们专门开会讨论这究竟是怎么回事。因为在这个产品没上市之前，不止一个工程师从技术角度说过，“海尔智能”PC，“智能”这两个字就不合适。PC就是个人计算机，计算机本身就是智能的，再加上智能两个字，不是重复吗？可是用户为什么喜欢这个产品呢？看来还是市场宣传起了引导作用。这个产品的市场宣传里说，它能在你不在家的时候，自动将你的电脑打开，将Email收下来后，再自动关机，可以省掉你的时间，并且可以记录每天开机使用的时间，可以帮助家长了解孩子在家用了多久电脑。在其他功能都一样的时候，就这么一个小功能就会吸引用户来买它。这就是海尔说的靠“差异化”争取市场。这个产品还引导我们讨论以后在设计产品时要考虑的一个问题就是：当我们多花几十块钱增加一个功能时，用户能花多少钱买它？这个功能是不是有市场增值效应，还是仅仅有技术价值而不能创造市场价值？
海尔在崂山脚下盖了一个四星级的海尔山庄。近年底时，将各事业部的领导集中在这里，做来年的销售、新品研发等计划。那几天基本与外界隔绝，专心讨论未来计划。集团的要求连续多年都是年销售递增30%，哪个部门计划被通过，哪个部门就可以先离开。
计划并不是那么好通过，光写明年销售增长30%是不行的，要写出具体的增长计划，列出可能的增长点和具体的对策；计划光说不能实现增长30%也是不行的，要说出为什么不能实现，是缺人、缺资金还是缺市场，要一一指出，如果理由成立，集团会给予必要的支持，而目标是一定不能改的。
传经授道
海尔有个“8号会”，即每月的8号(从2004年起由每月8号改成每月1号)召开集团的经理级以上的干部会。大家天南海北地全部集中到青岛，地点在总部的海尔大学的阶梯形教室，开会时用多个投影仪，每人座位上都有麦克风。一般会上有三个内容：第一部分是各生产公司、销售公司的营业额排名，有准备好的报表，时间十几分钟。第二部分是重点，是案例讨论。案例由专人准备，用录像、录音客观反映这一个月发生在某个生产、技术、销售环节的一件事，然后讨论这件事的全过程，哪个环节做得对，哪个环节做得不对，对在哪里，错在哪里，怎样改善。这个案例重点放在管理层面，避开技术细节，让大家均可参与。讨论由张瑞敏亲自主持，这个时候，特别能体现张瑞敏的视角独到之处，体现他的逻辑能力、洞察力和把坏事变为好事的能力。
曾经有一次在公司的“8号会”上，有一个“上海用户买洗衣机后的质量投诉”案例。首先由企业宣传中心的工作人员将收集到的案例向与会者介绍经过，情况是这样的：
“两周前，上海客服工作人员接到一个投诉电话，用户说，刚买的海尔洗衣机，用后在取出洗完的衣服时，手背被划破了点皮，希望海尔处理一下。上海客服当天派了一个技术维护人员上门服务，检查后认为洗衣机没有品质问题，划破皮的是突出在洗衣桶内的一个塑料件，零件就是那样的，没有坏，就走了。
结果用户又将电话打到了上海客服中心经理处，经理说了解情况后再回复，他将维修记录一看，觉得已处理过了，洗衣机又没坏，只是客户手擦破了点皮，没什么了不起，几个人一分析，认为是碰到难处理的客户，上海人就会斤斤计较，赔他100块钱吧。
第二天就把这个处理结果通知了客户，结果这个客户很生气，不要赔钱，反而写信给了张瑞敏。这件事到了张总这里后，张总请客服和洗衣机的设计人员讨论一下，看是否可以有一个解决办法。设计师认为可以将这个塑料零件改成圆角，这样就不会划手了，但需要修模具，需要20天时间。”
直到开会前，这件事的情况就是如上所说的那样。会议是张瑞敏主持的，介绍完情况后，他问了第一个问题：“上海客服上门服务人员有无过失？”
先解释一下，按规则，“8号会”上的问题都是由本部长一级的干部先回答。在这一级的干部都答不出满意答案后，才由部长级干部回答；还答不出可由列席者回答，这也是一种赛马机制。
针对这个问题，几个部长说基本没问题。“维护人员就是维护，东西没坏，自然就只能这样。”也有一个人说，他应该将客户的意见反映到总部洗衣机设计部门，这才算是全对。张瑞敏说“好”。他问了第二个问题：“上海客服经理的处理有何问题？”
几个干部都说：上海人法律意识强，又斤斤计较，看来这100块钱还不行，还要加钱。这时张瑞敏请大家看一封信，屏幕上打出了客户的来信，信中说：
“我是留德回国人员，在德国看见海尔产品与美国通用、日本Sony的产品放在一个超市里销售，而且价格相差很近，感到很长中国人志气。海尔很了不起，改变了中国货是地摊货的现象，所以回国后特地买了海尔家电使用。现在发现洗衣机有点品质问题，是想海尔能够改善一下，做得更好。可是你们的客服人员就是认定无品质问题，是我这个客户要赔偿，真的是我在乎这个赔偿吗？”
这时候大家思路有了转变，有一位本部长说，看来人家不是要赔偿。张瑞敏说：海尔有一句话叫“真诚到永远”。要相信客户，大家为什么要将人想成那样呢？你的出发点就是建立在对人不信任的基础上，你怎么能处理得让用户满意呢？“真诚到永远”是海尔对客户的基本承诺，不是一句口号，是要贯彻到具体的工作中去，作为行为准则。
接下来，又讨论了临时处理对策：用细砂纸打磨掉这个零件尖角，再装入产品中使用。长期根本措施是要改模具。同时要求上海客户服务经理上门道歉，并感谢客户的合理化建议。案例至此结束。
人格魅力
张瑞敏内心充满做第一的激情，但又极其理智。外表气定神闲，说话从不急躁，但一语中的，极富人格魅力。他是中国少有的思想家型企业家。洞察力、远见、激情、气度、坚忍和忧患意识成就张瑞敏。与杰出的人接触，你会不知不觉被他所吸引，好像这人有一个气场，把你罩住了一样，在张瑞敏身旁就有这个感觉。
业界总结了海尔很多好经验，其实海尔成功最重要的因素是有“张杨”配。在海尔，张瑞敏是思想家、战略家，用他自己的话说是“牧师”，很多公司战略他想得很深、很远、很全。比如说，办10个研发公司时张瑞敏说得就很清楚，有3~5个成功就可以了，他非常清楚，不是每一个研发公司都能为海尔带来技术和利润。
杨绵绵是执行者，这是位技术出身的管理干部，从海尔创业开始就一直追随张瑞敏。她非常忠诚，而且是非常有力度地执行了张的战略思想，并有能力将其分解为一个个可执行的工作任务。海尔集团的日常营运是杨绵绵在主持，与张瑞敏不同的是，她常会毫不留情地批评做错事的干部。两人的工作配合确实可以说是“珠联璧合”。很多企业正副手中间的内耗，在海尔是绝对没有的。几年前杨绵绵任海尔集团总裁，外界还说是会取代张瑞敏，其实仅从年龄上来说就极不可能，外界不知道的是张瑞敏才50多岁，而杨绵绵已是60多岁了。
在青岛海尔集团大楼的展厅里，有一张照片。照片中张瑞敏流下了百感交集的泪水，那是海尔工业园建设成功的竣工典礼上的纪念。张瑞敏后来说：“1992年4月份南方谈话一发表，我们就分析这是个很好的时机。6月份我们就把地圈下来了，整个这项投资是15亿。15个亿的资金从哪来？我们贷款贷到2.4亿的时候，青岛市银行就不准贷款了，你说这个地方都挖开了，银行那边就停止贷款。那生产这边呢，工厂又不能停工(不能抽出资金)。所以一方面要做银行的工作，另一方面只得寄希望于公司上市融资。如果海尔当时未能实现上市，也许海尔从此就垮了。这算是挺冒险的一件事。我们没有干过这种事，这是唯一的一次。”
在海尔20周年纪念会上，张瑞敏说：“如果没有来自方方面面的对海尔的质疑甚至个别人的恶意中伤，就没有今天思考更加冷静、思维更加缜密、心理承受能力更强、可以更加有能力驾驭复杂局面的海尔。我认为这是好事，这些质疑不管对错，对海尔都是一种提醒，我们会更好地思索这些问题。‘生于忧患，死于安乐’，一片赞扬声中企业不可能很好地生存。”
张瑞敏的办公室里有一排书架，放满了各种管理书。办公室的条幅上写的是“战战兢兢，如履薄冰”。与大部分企业家不同的是，他基本上不参加各种应酬，除了出差外地，每天早上7点多到公司，晚上7点多钟回家，非常守时。
张瑞敏说，古时有伯乐相马，海尔是“赛”马，不相马。张瑞敏对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材——这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成才的愿望；人才——这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手；人财——这类人的工作能为企业带来巨大财富。
海尔推行的用人之道就是“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大的跟头，给你搭建多大的舞台。因为多年保持高速的增长和扩展，对员工来说，就有了很多发展的空间。
张瑞敏说，没有问题就是最大的问题，要么是发现问题的能力太差了，要么是发现了问题而不敢揭露。他的一个口头禅是：“管理者的责任就是发现问题。一个管理者连发现问题的能力都没有，要你这个岗位干什么？”
张瑞敏的独特语言还有：不打价格战，而打价“值”战。要想做对事，就要做“对的”事。一字之差意思大不相同，这就是张式语言。在这些独特语言后面就是他的“思路”。而杨绵绵就会将这些思路转化为可执行的方法和举措。
在海尔，哪个干部被张瑞敏说“思路”不对，那是很大的错。如果他又不能改变，那“下课”是必然的。
张瑞敏洞察力极强。海尔组建了多个研发公司，开始这些公司分属于海尔各个事业部，在一次谈话中他问我：现在管你们的，如果不如你们怎么办?我说我会表达自己的意见，但会尊重领导的意见。在这次谈话后不久，各研发公司就划归了海尔地方研究院。
海尔在全国各地网罗人材，在北京、上海、深圳、哈尔滨等地成立了10个研发公司，以改变海尔的技术形象。这些研发公司投入较高，人员待遇也比集团本部的技术/管理人员要好。这使集团原来的中层对我们后来者有了一些想法，也带来一些管理上的冲突。实际上，一个公司有一个重大举措时，上层可能想清楚了，但下面未必真的理解。尤其是像海尔这样的高速发展，中层干部未见得人人都跟得上，特别是当跟他的利益有冲突时。
工程师研发产品往往追求性能指标，强调设计的产品能代表多么高的水平，追求他认为有用的多而全的功能，往往忽视市场的时间需求和用户的实际需求。有时候，当影响公司的大局时，这种情况是一定要扭转的。如果不影响公司的大局，通过事实来教育新人，可能效果更好。因为你不让他试，就证明不了利弊。这种成长的代价，其实也体现了一种企业文化。
天生我才必有用
20世纪90年代末，国内有很多家电企业想进入IT业。经过几年的IT产品研发，我对IT产品有了一定的技术和市场感觉。我给海尔张瑞敏、新科秦志尚、TCL李东生、康佳陈伟荣、创维黄宏生分别写了mail和Fax。我与这些业界领军人物素昧平生，之所以会写信给他们，是因为相信“阎王好见，小鬼难缠”。事实也证明，这些企业家都不以为唐突，先后给了回音。这也说明这些企业信息畅通，没有官僚气息。
海尔回复最快，几天后我收到了来自青岛海尔的邀请，希望我去青岛总部面谈，我和原来的同事杨宏春准备了我们的技术管理流程和能体现技术能力的资料，以及我们想做成点事的想法。我们与刚成立的海尔电脑公司马国军总经理等人见了面，介绍了我们做板级研发的能力，谈了我们对IT业技术的了解。在交谈中我们记下了双方商谈的议题和结果，会完后即打出了纪要，他们很惊奇，说看来你们不仅有技术，还有管理。你们的会议纪要比我们出的还快。
谈完当天我们即返回深圳。当时已近农历年底。我们自己定了个底线，农历腊月25日前海尔不能确定，就算了，我们各自回家，另谋出路。庆幸的是海尔如期拍板，同意成立海尔集团深圳海尔信息科技有限公司。海尔集团总裁杨绵绵兼总经理，我为常务副总经理，杨宏春为副总经理。顺便说一句，海尔的部门是不设副手的，请杨宏春任副总经理是我一再的坚持，主要是给年轻人机会。事实上，经过后面多年的磨炼，也确实将其从一个偏执的内向工程师变成了一个融管理和技术于一身的人才。
我们重新招聘了员工。这实际上是一个Design House，仅有20多人。但我们定的入门门槛是研究生学历需3年工作经验，本科生学历需5年工作经验，所以进来的都是精兵强将。清华、北大、复旦、交大四大名校的都有。
事后有人对我说，张总说过了，你们是可以被信任的。我至今不知道海尔怎样对我做的背景调查，但我也更深地体会到一个人的声誉是如何的重要。我在同创陷入困境时在中心说，公司出了问题，各人有所选择，这是正常的，但一定要恪守知识分子的良知底线，那就是不取不义之财。
用对人，才能做对事
我们研发了“海尔小超人”PC。它有一个重要的配件，叫PC-Boy，是一个造型漂亮的兔子，它实现了语音识别控制计算机。当你进行语音训练后，它就可以根据你的指令，自动开关机，并可以用语音提示你已安排的日程，与你做短语的对话。语音识别部分做在一个兔子形状的体内，通过USB接口与PC相连，兔子手臂会做动作，眼睛会发光。比如你给它起名“汤姆”后，只要叫“汤姆开机”，它就会将PC自动打开；你做了日程安排，它到时就会用语音提示“主人，该起床了”，或“主人，该开会了”。这个产品上市后赢得市场的很多关注，直到今天这个产品的技术还是有生命力的。
我们还研发了MP3，在当时是国内最早自主从硬件和软件底层开始研发的MP3产品。其功能包括播放多种格式的音乐如MP3/WMA/AAC，录音、文件存储和管理和复读机的所有功能。我们当时做基于ARM的CL7209的MP3。在当时MP3在全球只有Creative公司刚刚研发出来，并没有像几年后有芯片公司提供全套设计方案。不论是软件还是硬件开发均有很大的技术难度。硬件难度一是主芯片还在Engineering Sample阶段，不成熟；二是因尺寸要求做得小，PCB布板有一定难度。软件难度是基于ARM的CL7209底层软件和要实现内存管理。开始我们对软件的难度认识不足，找了一般水准的工程师做，虽然大家很努力，但进展很慢，光ARM的原代码就读了几个月，还没弄明白，其中还有一位是北大的毕业生。后来我们仔细开会讨论，终于理清了我们面临的技术难度。在当时，国内几乎没有人做过这种ARM内核的嵌入式系统。
我们开始招聘技术高手，庆幸的是来了清华的毕业生宋雅松。实际上，他在进我们公司前也没有做过。但是他智商超群，只花了一个月就基本上掌握了需要的那部分ARM原代码，可以开始做底层软件的编程。我们还招到了另外一位负责PC机端的复旦毕业的工程师。这样3个月后我们软硬件可以协同工作，实现一些基本功能了。
宋雅松也是我见到的最优秀的软件工程师，既聪明又有硬件基础。实际上，由于我对软件了解不多，这些工作全是靠他自己，我们只是尽可能地将用户需求说清楚。宋雅松来了以后，这个项目研发走上了正道，虽然还有很多工作要做，但我们心中有了底。包括前面说的PC-Boy产品，如果没有找到宋雅松，可能没有一个产品能做成。对于高难度的技术产品，用对人，真是太重要了，否则不知要花多少冤枉时间和费用。在小规模的研发公司，实际上就靠有真正技术能力的几个骨干，才能够做出既有技术含量又能符合市场需求的产品。否则的话既没市场竞争力，也做不成事。我们当时都是有公司分红股的，这是有很大激励作用的，公司是否赢利，直接与自己的利益有关。
宋雅松在为人处事上是个典型的“温良恭俭让”的人，但专业能力强，世事洞明，是一位极其难得的人才。后来我离开海尔后，希望硬件出身的杨宏春和他形成知识互补、相互配合，将深圳海尔科技办得更好。可惜未能如愿，如今他远在国外。
那时比较公司的员工，北大毕业生给公司带来的思想活跃和清华毕业生给项目带来的实绩，感到“清华的手，北大的嘴”此言不虚。
追求最好，更求最快
MP3产品研发时有两种意见。一种意见是先做最简功能推上市，然后再进一步做成系列产品，即一次规划，分次实现。另一种意见是，一次规划，一次到位，能够一鸣惊人。
做什么产品，怎么做产品，这要根据市场需求和公司的人员能力、财力和相关资源来确定。深圳海尔信息科技公司当初与集团定的目标是一年持平，二年略有利润，三年收回投资。
当初我们选的两个技术发展方向，一个是嵌入式系统在智能家电上的应用；一个是生物识别技术在计算机方面的应用。应该说方向没有错，但在公司只有20多人，资金只有几百万的条件下，不可能长期做研究，不出产品。先做最简功能产品推上市销售，然后再进一步做成系列产品，即一次规划，分次实现，使公司迅速有现金回流，才能持续研发，这才是正确的研发策略。
因此我定了基调，3~6个月内不能确保投入量产的产品我们就不做。我们又将产品的功能拆分，像MP3，有播放多种格式的音乐如MP3/WMA/AAC功能、录音、文件存储及管理和复读机的所有功能，我的想法是第一步仅先做播放和储存功能，完成后即可上市，打开市场后，一边销售一边进行第二代的功能扩展研发，这样既抢占了市场先机，也保证了后续新品不断刺激市场。在讨论时我还特别举了微软从WIN95到WIN98再到WIN2000的例子。
另外，根据我们的能力，在选择主芯片时一定要选成熟可靠的芯片。用刚推广的新芯片，虽然功能会有些优势，但芯片技术尚未成熟，本身就会有一堆问题。我们又没有技术能力判断是芯片的问题还是自己设计的问题，也会影响研发进度。在这方面，我在同创时是吃过亏的，是有经验教训的。海尔有市场，有品牌，有规模生产能力，这些优势已能够使产品在市场有竞争力，因此大公司可以采用“敢为人后，后发制人”的策略。而独立的小公司，也许需要去冒一个风险，在市场上抢占先机。
还有一个不便说破的原因：作为一个公司的后来者，如果迟迟不出成果，怎么能让集团放心。我一直以来的做法就是用实效说话，只有早出产品，做出成绩，才能赢得真正的信任和尊重。
杨宏春和集团的计算机公司技术主管的想法则是一次规划，一次到位，能够一鸣惊人。鉴于计算机公司实际上是我们的客户，也考虑海尔付得起这个学费，我同意按他们的想法做。结果由于技术上要解决的问题太多，产品上市一再推迟，后来等到产品上市时，技术上已无太大优势。
好在我们还有智能控制板和其他电控板的研发并且智能控制板很快完成研发，投入批量生产，使得公司在开办的第一年就实现了收支平衡。
市场需求是研发的目标
海尔的研发流程是先写用户说明书，再开始研发产品。也就是说先想好了用户到底需要什么样的产品和怎么用这个产品，再开始做。没有实物，用户说明书怎么写？可以先用示意图代替，像软件中的用户界面，可以先画平面图，将操作过程一步一步画出来，并不写程序。直到用户说明书评审通过了，再开始写程序。产品实体也是这样，先画效果图。这就避免了后面设计的反复。
工程师研发产品往往追求性能指标，设计的产品能代表什么什么水平，追求他认为有用的多而全的功能，往往忽视市场的时间需求和用户的实际需求。有时候，当影响公司的大局时，这种情况是一定要扭转的。如果不影响公司的大局，通过事实来教育新人，可能效果更好。因为你不让他试，就证明不了利弊。这种成长的代价，其实也体现了一种企业文化。
因为人的个性的差异和某种需要，有的工程师有7分能力会说成10分，有的工程师有10分能力只会说7分。世上的人往往会相信前者，我一直都认为后者才是可贵的，做技术的说话要留有余地。同创使我认识到以市场为导向的研发，海尔使我进一步认识到工程师不仅要会做产品，还要会“Show”产品。
海尔有个“9号会”，即每两个月的9号开新产品推介会，由在全国各地的10个研发公司和集团空调、冰箱、电视等公司的设计所介绍这两个月来的新产品。场面做得很大，有实物，有图片，有演示。特别要介绍产品有什么市场“卖点”，处于同行的什么水平。然后，由张瑞敏点评，最后由各销售公司经理和主要销售骨干填销售需求表，任一产品销售需求不足3万台，不能投产。
海尔的企业文化里有一条就是“视你的下一道工序为客户”。在这个新品推介会上，如果你研发的产品没有被选上，就不会有投产机会。所有人力物力的投入，都将会前功尽弃。集团对研发不成功的产品也不会付研发费。所以你的产品技术做得好是一方面，另一方面是要充分展示自己的产品形象，这包括：
市场定位的用户群体；
提炼三条左右“卖点”词条；
在同类产品中的功能优势；
产品技术方面所达到高度(国内先进水平，还是什么水平)；
目前研发进展；
何时可以量产等。
1999年，深圳高交会期间，我陪张瑞敏看了展会，并请他到深圳海尔科技给工程师们讲了话。张瑞敏说，做事关键是思路。海尔有品牌优势、服务优势、量大优势，你们做技术要善用这些优势，要“借力”去做技术整合，否则就凭这几个人能做成几件事？
他认为，核心技术固然是核心竞争力。但核心技术最终还是为了赢得用户，在核心技术一时难求的时候，我们如果已经赢得了用户和用户的忠诚度，这就是核心竞争力。张瑞敏曾举例说，发动机无论如何都是飞机的核心技术，波音飞机多年来基本上是采用通用电气的发动机，但是人们更加相信波音的整合能力。如果通用电气直接生产大型客机，会有多少订单呢？
曾经有一个用户报修彩电，海尔的维修人员上门后一看不是海尔的彩电，是别的厂家的，但还是帮助修好了，而且因为是个小问题，也没有收费。海尔的服务理念认为这样的服务看起来是吃亏了，但这个用户今后有可能因此而变为海尔的用户，而且还会向周围的亲朋好友传播这件事。因此海尔认为这样的投入是值得的。
海尔有两张脸：对用户永远是微笑的，海尔在用户中的口碑相对于一般厂商应该说是很好的；但是海尔也有另一面，就是对供应商，那是很苛刻和严厉的，往往供应商的货款，会因产品“品质问题”被延迟付款和罚款。连我们深圳海尔科技也被集团的品质部门罚款，有一个产品5月份不良品超出规定的千分之二，就被罚总货款的千分之二。而且这个总货款不是此批货的总值，是从1月到5月所有货的总贷款的千分之二。
Intel、IBM、GE的创新是依靠他们掌握的核心技术并因此获得高利润，再进行新一轮的高投入，形成了核心竞争力。而对于海尔来说，当大环境中人才、技术基础、创新机制还不具备的时候，在公司取得的利润尚不能进行高投入时，在市场制胜的法宝就是，把产品开发建构在用户回馈之上，竭力去满足用户的差异化要求，做消费者最贴心的企业。比如海尔吸引商家在产品外观上做定制，参与设计，形成唯一性，就避免了其他商家的同样可比价格。
海尔开发产品特别讲求“卖点”，要求研发人员要发掘具有打动人心的关键推销词，要能够化一般为神奇。在这种思路下，有很多市场成功的案例。例如原先的电视在关机时，屏幕中心会有一个聚焦的光点一闪，给人视觉感受不好。海尔为此设计了“拉幕式彩电”，就是在关机时，使人看到的是屏幕从两边向中间慢慢拉拢，看不到光斑的一闪。就是这个改进，这种彩电每台比其他同类彩电多卖200元。实际上，这并没有增加任何成本，只是写了一段程序在芯片中。
我们研发的语音识别的计算机“海尔小超人”PC和多功能MP3都是具有相当技术含量的产品，可是费了很大力气，市场销售却不如人意。
事实上，我们当时还做过一个产品就是“海尔智能”PC。这是计算机公司规划的，我们帮助设计其中的“智能控制板”，就是在普通PC上加一个定时开机和关机功能。在PC前面板上有一片LCD屏带时钟显示，这是一个简单的单片机控制板，是我们一个普通技术能力的工程师做的。我们都觉得这个产品没什么技术含量，没什么意思。但偏偏是这个产品在市场上畅销，其取得的收益维持了我们的半年营运。
我们专门开会讨论这究竟是怎么回事。因为在这个产品没上市之前，不止一个工程师从技术角度说过，“海尔智能”PC，“智能”这两个字就不合适。PC就是个人计算机，计算机本身就是智能的，再加上智能两个字，不是重复吗？可是用户为什么喜欢这个产品呢？看来还是市场宣传起了引导作用。这个产品的市场宣传里说，它能在你不在家的时候，自动将你的电脑打开，将Email收下来后，再自动关机，可以省掉你的时间，并且可以记录每天开机使用的时间，可以帮助家长了解孩子在家用了多久电脑。在其他功能都一样的时候，就这么一个小功能就会吸引用户来买它。这就是海尔说的靠“差异化”争取市场。这个产品还引导我们讨论以后在设计产品时要考虑的一个问题就是：当我们多花几十块钱增加一个功能时，用户能花多少钱买它？这个功能是不是有市场增值效应，还是仅仅有技术价值而不能创造市场价值？
海尔在崂山脚下盖了一个四星级的海尔山庄。近年底时，将各事业部的领导集中在这里，做来年的销售、新品研发等计划。那几天基本与外界隔绝，专心讨论未来计划。集团的要求连续多年都是年销售递增30%，哪个部门计划被通过，哪个部门就可以先离开。
计划并不是那么好通过，光写明年销售增长30%是不行的，要写出具体的增长计划，列出可能的增长点和具体的对策；计划光说不能实现增长30%也是不行的，要说出为什么不能实现，是缺人、缺资金还是缺市场，要一一指出，如果理由成立，集团会给予必要的支持，而目标是一定不能改的。
传经授道
海尔有个“8号会”，即每月的8号(从2004年起由每月8号改成每月1号)召开集团的经理级以上的干部会。大家天南海北地全部集中到青岛，地点在总部的海尔大学的阶梯形教室，开会时用多个投影仪，每人座位上都有麦克风。一般会上有三个内容：第一部分是各生产公司、销售公司的营业额排名，有准备好的报表，时间十几分钟。第二部分是重点，是案例讨论。案例由专人准备，用录像、录音客观反映这一个月发生在某个生产、技术、销售环节的一件事，然后讨论这件事的全过程，哪个环节做得对，哪个环节做得不对，对在哪里，错在哪里，怎样改善。这个案例重点放在管理层面，避开技术细节，让大家均可参与。讨论由张瑞敏亲自主持，这个时候，特别能体现张瑞敏的视角独到之处，体现他的逻辑能力、洞察力和把坏事变为好事的能力。
曾经有一次在公司的“8号会”上，有一个“上海用户买洗衣机后的质量投诉”案例。首先由企业宣传中心的工作人员将收集到的案例向与会者介绍经过，情况是这样的：
“两周前，上海客服工作人员接到一个投诉电话，用户说，刚买的海尔洗衣机，用后在取出洗完的衣服时，手背被划破了点皮，希望海尔处理一下。上海客服当天派了一个技术维护人员上门服务，检查后认为洗衣机没有品质问题，划破皮的是突出在洗衣桶内的一个塑料件，零件就是那样的，没有坏，就走了。
结果用户又将电话打到了上海客服中心经理处，经理说了解情况后再回复，他将维修记录一看，觉得已处理过了，洗衣机又没坏，只是客户手擦破了点皮，没什么了不起，几个人一分析，认为是碰到难处理的客户，上海人就会斤斤计较，赔他100块钱吧。
第二天就把这个处理结果通知了客户，结果这个客户很生气，不要赔钱，反而写信给了张瑞敏。这件事到了张总这里后，张总请客服和洗衣机的设计人员讨论一下，看是否可以有一个解决办法。设计师认为可以将这个塑料零件改成圆角，这样就不会划手了，但需要修模具，需要20天时间。”
直到开会前，这件事的情况就是如上所说的那样。会议是张瑞敏主持的，介绍完情况后，他问了第一个问题：“上海客服上门服务人员有无过失？”
先解释一下，按规则，“8号会”上的问题都是由本部长一级的干部先回答。在这一级的干部都答不出满意答案后，才由部长级干部回答；还答不出可由列席者回答，这也是一种赛马机制。
针对这个问题，几个部长说基本没问题。“维护人员就是维护，东西没坏，自然就只能这样。”也有一个人说，他应该将客户的意见反映到总部洗衣机设计部门，这才算是全对。张瑞敏说“好”。他问了第二个问题：“上海客服经理的处理有何问题？”
几个干部都说：上海人法律意识强，又斤斤计较，看来这100块钱还不行，还要加钱。这时张瑞敏请大家看一封信，屏幕上打出了客户的来信，信中说：
“我是留德回国人员，在德国看见海尔产品与美国通用、日本Sony的产品放在一个超市里销售，而且价格相差很近，感到很长中国人志气。海尔很了不起，改变了中国货是地摊货的现象，所以回国后特地买了海尔家电使用。现在发现洗衣机有点品质问题，是想海尔能够改善一下，做得更好。可是你们的客服人员就是认定无品质问题，是我这个客户要赔偿，真的是我在乎这个赔偿吗？”
这时候大家思路有了转变，有一位本部长说，看来人家不是要赔偿。张瑞敏说：海尔有一句话叫“真诚到永远”。要相信客户，大家为什么要将人想成那样呢？你的出发点就是建立在对人不信任的基础上，你怎么能处理得让用户满意呢？“真诚到永远”是海尔对客户的基本承诺，不是一句口号，是要贯彻到具体的工作中去，作为行为准则。
接下来，又讨论了临时处理对策：用细砂纸打磨掉这个零件尖角，再装入产品中使用。长期根本措施是要改模具。同时要求上海客户服务经理上门道歉，并感谢客户的合理化建议。案例至此结束。
人格魅力
张瑞敏内心充满做第一的激情，但又极其理智。外表气定神闲，说话从不急躁，但一语中的，极富人格魅力。他是中国少有的思想家型企业家。洞察力、远见、激情、气度、坚忍和忧患意识成就张瑞敏。与杰出的人接触，你会不知不觉被他所吸引，好像这人有一个气场，把你罩住了一样，在张瑞敏身旁就有这个感觉。
业界总结了海尔很多好经验，其实海尔成功最重要的因素是有“张杨”配。在海尔，张瑞敏是思想家、战略家，用他自己的话说是“牧师”，很多公司战略他想得很深、很远、很全。比如说，办10个研发公司时张瑞敏说得就很清楚，有3~5个成功就可以了，他非常清楚，不是每一个研发公司都能为海尔带来技术和利润。
杨绵绵是执行者，这是位技术出身的管理干部，从海尔创业开始就一直追随张瑞敏。她非常忠诚，而且是非常有力度地执行了张的战略思想，并有能力将其分解为一个个可执行的工作任务。海尔集团的日常营运是杨绵绵在主持，与张瑞敏不同的是，她常会毫不留情地批评做错事的干部。两人的工作配合确实可以说是“珠联璧合”。很多企业正副手中间的内耗，在海尔是绝对没有的。几年前杨绵绵任海尔集团总裁，外界还说是会取代张瑞敏，其实仅从年龄上来说就极不可能，外界不知道的是张瑞敏才50多岁，而杨绵绵已是60多岁了。
在青岛海尔集团大楼的展厅里，有一张照片。照片中张瑞敏流下了百感交集的泪水，那是海尔工业园建设成功的竣工典礼上的纪念。张瑞敏后来说：“1992年4月份南方谈话一发表，我们就分析这是个很好的时机。6月份我们就把地圈下来了，整个这项投资是15亿。15个亿的资金从哪来？我们贷款贷到2.4亿的时候，青岛市银行就不准贷款了，你说这个地方都挖开了，银行那边就停止贷款。那生产这边呢，工厂又不能停工(不能抽出资金)。所以一方面要做银行的工作，另一方面只得寄希望于公司上市融资。如果海尔当时未能实现上市，也许海尔从此就垮了。这算是挺冒险的一件事。我们没有干过这种事，这是唯一的一次。”
在海尔20周年纪念会上，张瑞敏说：“如果没有来自方方面面的对海尔的质疑甚至个别人的恶意中伤，就没有今天思考更加冷静、思维更加缜密、心理承受能力更强、可以更加有能力驾驭复杂局面的海尔。我认为这是好事，这些质疑不管对错，对海尔都是一种提醒，我们会更好地思索这些问题。‘生于忧患，死于安乐’，一片赞扬声中企业不可能很好地生存。”
张瑞敏的办公室里有一排书架，放满了各种管理书。办公室的条幅上写的是“战战兢兢，如履薄冰”。与大部分企业家不同的是，他基本上不参加各种应酬，除了出差外地，每天早上7点多到公司，晚上7点多钟回家，非常守时。
张瑞敏说，古时有伯乐相马，海尔是“赛”马，不相马。张瑞敏对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材——这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成才的愿望；人才——这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手；人财——这类人的工作能为企业带来巨大财富。
海尔推行的用人之道就是“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大的跟头，给你搭建多大的舞台。因为多年保持高速的增长和扩展，对员工来说，就有了很多发展的空间。
张瑞敏说，没有问题就是最大的问题，要么是发现问题的能力太差了，要么是发现了问题而不敢揭露。他的一个口头禅是：“管理者的责任就是发现问题。一个管理者连发现问题的能力都没有，要你这个岗位干什么？”
张瑞敏的独特语言还有：不打价格战，而打价“值”战。要想做对事，就要做“对的”事。一字之差意思大不相同，这就是张式语言。在这些独特语言后面就是他的“思路”。而杨绵绵就会将这些思路转化为可执行的方法和举措。
在海尔，哪个干部被张瑞敏说“思路”不对，那是很大的错。如果他又不能改变，那“下课”是必然的。
张瑞敏洞察力极强。海尔组建了多个研发公司，开始这些公司分属于海尔各个事业部，在一次谈话中他问我：现在管你们的，如果不如你们怎么办?我说我会表达自己的意见，但会尊重领导的意见。在这次谈话后不久，各研发公司就划归了海尔地方研究院。
海尔在全国各地网罗人材，在北京、上海、深圳、哈尔滨等地成立了10个研发公司，以改变海尔的技术形象。这些研发公司投入较高，人员待遇也比集团本部的技术/管理人员要好。这使集团原来的中层对我们后来者有了一些想法，也带来一些管理上的冲突。实际上，一个公司有一个重大举措时，上层可能想清楚了，但下面未必真的理解。尤其是像海尔这样的高速发展，中层干部未见得人人都跟得上，特别是当跟他的利益有冲突时。