西南交通大学电气就业:薪酬管理

第七章          薪酬管理
薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。实质上是组织和员工间一种交易。

★薪酬的作用：1）补偿劳动消耗，这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能。
2）吸引和留住人才  　　　3）保持员工良好的工作情绪  　　　4）合理配置人力资本

★薪酬管理的原则：1）公平性原则，薪酬需实现外部、内部和员工公平。　  2）竞争性原则  
3）激励性原则　　　　　　　　　　　　　　　　　　 4）从实际出发的原则

★薪酬的组成部分包括：
1）基本工资，指报酬中相对不变的那部分，是组织为员工工作支付的基本薪酬。反映的是员工所在岗位或所具技能的价值中较为固定的价值。
2）绩效工资，是报酬中的变动部分，是随员工工作绩效的变化而变化，是基本工资外的增加部分，反映不同员工或群体间的绩效水平的差异。
3）激励工资，是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到间就已经确定，通过支付工资达到影响员工将来行为的作用。
4）福利，是一种固定的劳动在本，又叫做间接薪酬。包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。福利通常不考虑员工的实际绩效和技能水平如何，许多普遍必的福措施是组织的所有成员都可以享受到的，当然这也取决于组织对福的控制。
国家法定福利是国家强制性要求组织必须为员工提供的各种保障（养老保险、失业保险、工作保险、医疗保险、住房公积金和法定节假日休假等）。

组织自愿福利是组织为员工自主提供的服务和额外津贴（法律咨询、心理咨询、员工服务、教育补助等）。
影响一个组织薪酬体系设计的因素分为：1）战略 　　　 2）职位　　　  3）素质  　　4）绩效  　　5）市场

战格直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。
组织发展阶段分为用薪酬特点：
1）创业阶段（组织产口和服务质量一般不稳定，生产成本较高，品牌效应低，市场份额低，基本工资和福利所占比重要小，绩效工资所占比重大，适当使用股权、分红等方式）  
2）快速成长阶段（组织的业务迅猛增长，品牌渐渐知名，市场份额开始快速扩张。基本工资、福利和长期薪酬应处于较高水平，绩效奖金高。）  
3）成熟阶段（其经营战略以维持利润和保护市场占有率为目标。基本工资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利处中等水平，提供较有竞争力的基本工资、激励工资和福利。）  
4）衰退阶段（组织的战略是争取利润并转移目标，转向新的投资点。将奖金发放与成本控制相结合，并保持较强的薪酬竞争性，从而获利转移阵地。）
优秀人才的优秀绩效是实现组织的战略目标的关键。
★组织薪酬有三种选择：1）市场领先 　　　 2）市场滞后  　　　3）市场匹配
职位指一组工作职责、任职资格相类似的岗位。

职位以职责为中心，反映对组织的价值贡献。

资质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。

★资质的构成包括：
1）知识（知），指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
2）能力（能），指一个人拥有完成某件事情的实际本领。
3）态度（愿），心理或情感状态。
绩效反映员工对于职位职责的实现程度，是衡量员工对组织做出的贡献的关键因素，绩效的高低应直接反映在薪酬水平上并有明显的差异。
市场，首先，薪酬水平的高低取决于某一地区的劳动力市场供求状况；
其次，由于对劳动力的需求是对产品需求的一种派生需求，薪酬支付实际上是组织进行生产的成本支出，因此薪酬水平又受到组织生产产品的市场价格的影响。市场因素还需考虑地区经济发展水平、行业因素及政府法规的影响。

薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
薪酬调查是确定组织薪酬水平的重要技术。
★目前我国的薪酬调查机构有：1）政府部门  　　　2）管理咨询机构  　　3）媒体 　　4）学术研究机构

★薪酬调查前要先考虑的问题：
1）调查何种劳动力市场　依据的原则是：
1、相同行业或需要相同技能的行业；
2、居住地区与工作地点的距离，员工是否愿意前往较远距离的地方工作；
3、一其他组织相互争取具有专门技术的人才；在同一商品或劳务市场上竞争的哪些行业薪水较高）  
2）调查的是哪些组织  
3）调查哪些工作 　　　　　 4）调查几次

进行薪酬调查的意义：1）了解竞争对手的薪资情况  　　　　　　　　2）保持薪酬合理的“度”

薪资调查的目的：
1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。  
2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。  
3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。

工作评价系统一般包括的内容：1）薪酬要素  　　2）根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案

★常见的工作评价方法有：
1）工作重要性排序法，是最早最简单的系统，是基于各种工作的相对重要性而进行的排序法。其中最常用的排序是让评估者根据工作重要性的顺序分别做成标明各种工作义务和责任的卡。另一种是两两对比法，评估者先将所有的工作分别填入表中的行和列，制成两两对比法排列表格，利用这表格，分别把行中的工作与列中的工作进行比较。
2）工作分类法，是根据工作性质和预先设置的等级，把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。具体做法是依据工作所要求的责任、技能、知识、能力或其他一些相关因素将组织内的所有岗位进行分级分类。
3）要素计点法，是一个定量的工作评价过程，通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。首先在比较工作说明书的基础上确定工作的评价要素，再由组织战略决定这些要素的重要性并赋予权重，最后由一个工作所对应的要素分值总和来得出它相应的职位价值。
4）要素比较法，先选定关键工作，再根据薪酬调查的结果为每个薪酬要素赋予相应的分量薪酬，最后将要评价的工作与关键工作在每个薪酬要素中进行比较，确定该工作在每个要素中的薪酬水平，并将其加总得到这项工作应得的薪酬水平。
要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法的原因（优点）：1）通用性好 　　 2）比较客观    　 3）稳定性强   
关键工作的特点：1）对于员工和组织都重要　　　　　  2）具有稳定的工作内容  
3）被用于薪酬决定中的薪酬调查  　　4）在组织中普遍存在
工作评价的主要步骤：
1）收集有关工作信息，其主要信息来源于工作说明书。  
2）选择工作评价人员，组成工作评价委员会。  
3）使用工作评价系统对工作进行评价。  
4）评价结果回顾，以确保结果的合理性和一致性。
进行工作评价时，应注的问项（事项）：
1）工作评价所评价的是工作本身，而不是人。
2）理解评价工作  
3）各工作的评价结果应进行比较
决定薪酬等级时，要考虑的因素：1）组织的规模越大，等级越多。  
2）每一工作群所含工作种类越多，范围越广，所需等级就越少。

工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级间的关系，是工作评价点值与工资间关系的线性表达，即将工资与工作评价的点数直接挂钩。

在使用工资曲线对工资结构做出决策间要注意的事项（问题）：
1）须根据数据日期后的工资变化和生活成本的提高对调查数据做出相应的调整  
2）薪酬设计者必须根据数据信息做出判断，来预测将来薪酬体系实施时可能发生的工资水平和生活成本的变化  
3）可针对竞争对手的特点，将组织的竞争方式，反映在工资曲线上。

★常见的薪酬模式有：
1）职位工资制，主要依据职位在组织内部的相对价值为员工付酬。优点：1、同岗同酬，内部公平性较强。2、职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。缺点：1、如员工长期得不到晋升，尽管工作越来越出色，其收入难有提高，将影响其工作积极性。2、缺乏竞争性、灵活性、不利于保留和吸引人才。
2）技能工资制，这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据，不同的资质决定了报酬的高低。优点：1、使员工注重自身资质的提升，使组织能适应环境的多变，组织的灵活性变强。2、不愿在行政管理岗位上发展的员工可在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对组织来说留住了专业人才。缺点：1、不易界定和评价资质，管理成本高。2、无法对已达技能顶端的人才进一步激励。
3）绩效工资制，在确定薪酬时，主要依据绩效结果。优点：引导员工行为与组织目标相统一，具有很强的公平性、灵活性、激励性。缺点：1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。2、绩效与能力和态度并不完全相等。3、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接。4、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，很难用绩效衡量。5、导致机会机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。
4）计时工资制，是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。优点：1、直接以劳动时间计量报酬，方法简单。2、考核和计量容易实行，具有适应性和及时性。缺点：不能直接反映劳动强度和劳动效果。
5）计件工资制，是把员工的报酬同其产量（件数）直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。
优点：1、将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起。
2、在工资分配上有很高透明度。
3、能提高劳动技能，提高生产率。
缺点：1、很多劳动成果无法直接体现在产品或销售额上。
2、员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。
3、在单位处于盈亏分界点或利润为负值时，产品越多亏损越大，计件工资难以为继。
4、容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性降低。
5、由于单位经济效益下降，造成计件单价下降，将直接影响工人生产积极性，甚至使生产陷入恶性循环。
整体薪酬激励计划主要的方式：1）以节约成本为基础  　　　2）以分享利润为基础

★斯坎伦计划，是由约瑟夫斯坎伦在1937年提出的。
★斯坎伦计划的四项最基本的原则：1）一致性  2）能力  3）参与制  4）公平性
★拉克计划主张研究组织过支几年的记录，以其中工资总额占生产价值（净产值）的比例为标准比例，以确定奖金数目。★斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。 　

★　收益分享计划和利润分享计划的异同：
收益分享计划是鼓励多数或全体员工共同努力以达到组织的生产率目标，同时在员工和组织之间分享成本削减带来的额外收益的一种激励计划。
利润分享计划是规定如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可获得奖金。奖金数量是超额利润的某个百分比。
1）相同点：都是鼓励员工在以个人绩效为导向的报酬计划下，去追求更大范围的目标。
2）不同点：收益分享计划是按组织收入制度的某一公式来分配报酬；使用某一群体或工厂绩效衡量因素。利润分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬，可用现金支付，也可用股权代替；使用组织层面上的绩效衡量因素。
在实施利润分享计划时，组织面考虑三方面的问题：1）员工分享利润的比例  2）分配方式       3）支付形式

★利润分享计划的优点：
1）促使员工更加关心组织，以实现组织目标为已任  
2）组织可在不增加固定成本的情况下，为员工提供养老金和其他福利，这些费用只发生在获利当年，经营困难时期，劳动力成本就会自然降低。
★利润分享计划的缺点：
1）组织利润影响因素有许多是员工无法控制的，因此可能未必有意料中的激励作用  
2）付出努力与获得奖励间的时间差太大，所以支付利润的周期长短对员工的士气也很重要  
3）很多员工不了解利润是怎样计算出来的。  
4）很多员工认为延期利润分成计划会使他们的福利和养老金失去保障。

★员工持股计划是美国律师路易斯凯尔萨在20世纪50年代提出理念并实施的计划，在国外获得了引人注目的发展，被称为是“静悄悄的革命”，对国外组织特别是高科技组织产生了革命性的影响。

★员工持股计划的目的：
1）让员工分担组织的风险  
2）让员工分享组织的成功  
3）奖励为组织持续贡献的员工，让其不断地为股东创造更多的价值  
4）不断吸纳人才、留住人才、合理使用人才，提升组织核心竞争力。

员工持股的激励力度大于其他报酬形式的原因有：1）其回报的长期性  2）其回报的不确定性  3）有足够大的倾斜度

★股票期权是组织的所有者在组织经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定时期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。

★成功的股票期权计划应做到：
1）绩效衡量标准与持股人的财富增长而不是同股息增长带来的收入有关  
2）建立明确的目标水平体系，并向计划参与者详细阐明  
3）根据环境状况，对目标进行调。
其他的计划：1）风险工资计划  2）平衡记分卡