赞美樱桃树的:让产品管理裸奔（下）含结束语

       姚明和杜丽的爱情结晶一定会很高，但不一定会打篮球，问题重重的宝洁和逐渐复杂的市场的结晶也一定会诞生出一种新的产品管理模式，但是否有效也就不一定了，至少在当时来说，无论是尼尔H.麦克埃洛还是宝洁都是提着脑袋在尝试。

我们一定要向尼尔H.麦克埃洛致敬，除了他带给宝洁的产品（品牌）管理思想外，更值得我们学习的肯定就是他实事求是的做事态度和积极主动解决问题的能力。

我们现在不妨就把自己当成是老麦，看看我们在面临这个问题的时候，是否会有和他一样的解决思路。

产品管理，仅从字面上理解，就是对产品的管理，因此，从这个角度来看，任何一家只要生产产品的企业都存在产品管理的过程。

在“以生产为中心”的阶段，产品管理的核心就是对“产品生产”的管理；

在“以推销为中心”的阶段，产品管理的核心就是对“产品推销”的管理。

这些都可以说是产品管理的具体内容。

我们从现在的角度看，似乎感觉这种认识过于肤浅和狭隘了，但是在80年前，这是一种非常普遍的产品管理模式。

而老麦所提出的宝洁的产品管理模式则从根本思路上改变了以往的模式，不但大大丰富了其内容，更重要的是它奠定了一种全新的企业发展思路。

因此，我们现在探讨产品管理，准确说，这并不是宝洁的首创，其实应该在“产品管理”前加上“宝洁模式”更为准确。

那么，宝洁模式的产品管理到底有哪些独到之处呢，为什么能够流行至今呢，为什么越来越多的企业趋之若鹜呢？

我们不妨站在80年前当时的那个市场环境和宝洁现实的情况下思考一下。

市场还是那个市场，消费者还是那个消费者，产品还是那么多产品（或许还有新的产品在生产中），公司拥有大量的销售人员，甚至是公司的核心力量，销售人员的能力也很不错，广告也做的满大街都是，但是为什么产品就是卖不出去呢？

不是口碑不好，不是价格太高，那又是什么原因呢？

经过了一大堆调查后，他们终于发现，其实原因很简单，在上一篇中已经提到，这里再强调一次：

佳美和象牙这两种香皂从任何方面来看都几乎没有区别，销售人员在销售的时候，都无法说出这两种产品的差异究竟在哪里，既然如此，那消费者就无所谓必须买哪个了，随便选一个就好了，假使有了新的产品，也仅仅是多了一个无差异的备选而已。

是的，如果从消费者的角度来看，这是无所谓的，选哪个不是选，但是从企业的角度来看，这就是要命的了。

首先，投入了两份钱，事实上却生产出了一个产品，仅从产品属性来看，佳美和象牙仅仅是名称不同而已，典型的事倍功半。

其次，销售人员在销售的时候，几乎不会对某种产品充满热爱，因为他们只需要随便把任何一种产品卖出去即可，销售人员对产品没有忠诚度。

最后，消费者在购买的时候，只需要随便甚至是随机选择即可，消费者对产品没有忠诚度。

好，我们现在回到21世纪，即使从现在看来，许多中国的企业也是如此，在我们感到心痛的时候又不得不佩服宝洁在80年前就能够主动求变，创新出了宝洁的产品管理模式。

而老麦设立产品管理对于宝洁的贡献其实很简单，无非就是三个目的：

       1、形成内部竞争。

       2、企业资源优化。

       3、产品活力更强。

       我们简单对这三个目的进行一下分析，了解一下老麦为什么会这么做。

首先来看形成内部竞争。

这点是大家都比较熟悉的，这里就不多讲了。

我们只说一下通过内部竞争，对企业来说有什么好的效果呢？

我来说一个案例：

这说明什么问题呢？

就是宝洁当时遇到的问题。

很简单，就是公司投入了两份资源，其实做了一个产品，是一种典型的减法效应。

那好，这里我们就知道了，产品管理首先强调的是内部的竞争，然后才是外部的竞争，宝洁现在对外有300个品牌，但是这300个品牌或许是在内部淘汰了3000个品牌后才生存下来的，而这些经历了严酷内部竞争的品牌，其生命力如何，大家有目共睹。

而通过内部的竞争，带给企业最大的利益就是能够使企业有限的资源得到最大限度的优化。

很简单，就是让企业把有限的资源投入到最有价值的产品上去。

这说明什么呢，这就说明在资源没有改变的情况下，产品的产出效能其实是增加了一倍的（因为省下的就是挣下的，节省了淘汰产品的资源投入，从财务绩效角度来看，实际上是增加了企业收入），这也就是咱们所说的：物尽其用。

这个时候有朋友要问了，通过内部竞争使企业有限的资源得到优化，又有什么意义吗？

为什么这么说呢？

其实缘由很简单，在军事领域已经有了很多的答案，无论是克劳塞维茨在战争论中提到的“数量优势”战略，还是毛泽东在他的军事思想中提到的“兵力集中”原则，其实都在强调一个思想：在旗鼓相当或者不占优势的前提下，唯有在战略关键点上形成数量优势才能获得最终的胜利。

这样就很好的解释了这个目的，企业把有限的资源投入到能够给企业带来最大价值的产品上，那么就会让这些关键性的具有战略价值的产品有更好的市场表现，让这些产品活的更好。

那种期望每个产品都能获利的想法只能是一种理想，甚至是空想，有一个统计：

同时我们知道，一个产品的成功不是靠某个人，或者某个部门就能做到的，那么，在企业内部，谁会对产品的成功最上心呢，毫无疑问，是企业的老总（或者是投资方），但是，一个企业只有一个产品还好办，如果有多个，甚至是十几、几十个产品，我相信没有一个老总会说我能做到面面俱到，事事兼顾。

怎么办，宝洁提出了“找一个专门的人负责某个产品的主要工作，并且对这个产品的成败担负根本的职责，而销售则把主要的精力放到销售工作上，这样的人就被称为产品（品牌）经理”。

通过对宝洁产品管理模式的分析，我们可以进一步清晰地看出：

1、目的：保证企业资源得到足够利用，不被浪费，把有限的资源投入到最有价值的产品上去，使产品活力更强。

2、方法：通过企业产品内部竞争，淘汰无价值产品。

3、形式：选拨一个专门的人来负责某个产品（品牌），这样的人通常被称为产品（品牌）经理。

后来，美国《时代》周刊知道了这件事情，也不由地赞叹道：使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：让自己和自己竞争。

这才是宝洁的产品管理模式获得成功和被众多企业纷纷采用、发展和创新的根本原因，因为它最为有效地上解决了市场不断扩大和企业投入有限这样一对始终处于动态调整状态的矛盾。

但是，无论是哪个行业，无论是哪个企业，无论如何发展，创新产品管理模式，其本质都没有脱离开宝洁模式的精髓所在。

当宝洁模式超越国界，跨越行业的时候，那么，宝洁模式产品管理也就可以把定语去掉了，这也就预示着宝洁的产品管理模式成为了一种具有全球意义，值得为所有行业和企业所借鉴、吸收和发挥的经典理论。

       20世纪20年代的宝洁和20世纪20年代的市场相结合，我们不得不承认这是一场完美的婚姻，一场完美的百年婚姻。

毫无疑问，产品管理越来越成为中国企业开始关注的一个企业实践命题。

但是在可喜之余，有一个很核心的问题必须引起实践企业和个人的重视，那就是：我们到底要实践什么样的产品管理。

正如在前言中说到的，中国的企业对管理实践有一种莫名其妙的不自信，中小企业看大企业，大企业看国外企业。

当然，学习别人是无可厚非的，但千万不要忘了，学习别人的前提一定是要立足自身，实事求是。

我们只有抓住了产品管理的本质，再加上我们的因地制宜，因时制宜，因人制宜，真的只有这样，企业才能真正建立起符合自身特点的产品管理体系，个人也才能在产品管理的道路上越走越远，越走越宽。

我们去实践产品管理，必定是不能去模仿和照搬别人的模式的，有多少中国的企业已经因为这个而让本来已经很不自信的心理受到了更大的打击。

我们希望这一切可以有所转变。

我们认为这一切只有在不浮躁、肯主动、实事求是的心态下才会有所转变。