2007年中國十大管理實踐

2007年對中國企業來說，是很不平靜的一年。這一年，中國企業的管理者們有欣喜，有心痛，有的甚至付出生命的代價。

　　他們欣喜，中國經濟持續增長，企業的發展有了更好的土壤。新的機遇接踵而至，2008北京奧運會爲他們帶來前所未有的營銷平台。他們心痛，競爭難免殘酷的結果。自主品牌一個個消失在外資的幷購中，今年一場外資幷購中國品牌引發的口水戰，引發了中國經理人的集體反思。他們有人付出生命的代價，緣於不合格的産品質量，國際上的指責來勢汹汹，中國製造仿佛變成了清晨的露水，經不起太陽的照耀……

　　在這不平靜的一年中，哪些管理實踐在中國經理人心中最重大、對中國企業影響最深刻？哪些管理實踐最爲成效顯著？

　　我們向《世界經理人》雜志和網站的經理人讀者發出調查問卷，幷以調查結果爲唯一標準，評選出了2007中國十大管理實踐。

　　這是我們連續第五年進行中國十大管理實踐的評選。回顧這五年的調查結果，可以發現，今年的十大管理實踐突出指向了企業管理的三項關鍵領域：一個是領導員工，對人的領導和管理曾經被中國企業的領導者忽視，現在日益成爲他們的要事；二是全球營銷，中國企業在經歷過全球擴張的挫折後，變得更加理性和務實，正在學習如何有效地整合全球的資源，如何在全球一步步建立起品牌；三是管理合作夥伴，這是一個共同發展的時代，企業的發展，再也不能以犧牲其他人的利益爲代價，無論供應商還是社區，企業都有幫助它們共同發展的責任。

　　2007中國十大管理實踐如下：
　　1.奧運營銷
　　2.教練式領導
　　3.員工心理管理
　　4.個性化營銷
　　5.員工敬業度管理
　　6.社會責任管理
　　7.全球資源整合
　　8.管理供應商
　　9.自主品牌建設
　　10.出口品質管理

1 奧運營銷

　　伴隨著2008年北京奧運會的臨近，各企業在奧運營銷方面的競爭漸成白熱狀態，這使得奧運營銷成爲2007年最引人矚目的管理實踐。

　　實踐要點：奧運營銷絕不只是市場和營銷部門的工作，要發動全體員工參與，發動顧客參與;沒有贊助奧運會的企業也可以參與奧運營銷。

　　代表企業：李寧、可口可樂中國、恒源祥、UPS、雪花啤酒等。

　　伴隨著2008年北京奧運會的臨近，各家廠商在奧運營銷方面的競爭漸成白熱狀態。這使得奧運營銷成爲2007年引人矚目的管理實踐。

　　綜觀奧運營銷中出色的亮點，不由得使人想到奧林匹克運動廣爲傳誦的一句話：重在參與。1908年第四届倫敦奧運會期間，在聖保羅大教堂的一次宗教儀式上，有感於馬拉松比賽中運動員表現出的拼搏精神，一位英國大主教說了一句話：奧運會重要的不是勝利，而是參與。在場的顧拜旦（Lebaron Pierre De Coubertin，現代奧林匹克之父）深深地被這句話所打動，於是“重在參與”被確立爲奧林匹克運動最重要的一條宗旨。

　　同樣，從奧運營銷的實踐來看，“參與”也是非常重要的。那麽，究竟是誰來“參與”呢？

　　首先，那些沒有贊助奧運會的企業仍然可以參與奧運營銷。與奧運會合作企業的權益受到舉辦城市和國際奧委會的維護，北京奧運會同樣如此。北京奧組委與國際奧委會簽定了一系列合同，杜絕非贊助企業打“擦邊球”，關上了“隱性營銷”的一扇扇門。然而這幷不意味著奧運營銷就是贊助企業的專利，這些企業可以安心地關起門來吃奧運大餐了。如果是這樣，等待他們的將是猝不及防的偷襲。沒有贊助奧運的企業同樣可以做奧運營銷，而且可以做得很漂亮。

　　比如，在和阿迪達斯競爭贊助奧運失敗之後，李寧服裝接連揮出數記重拳。包括與中央電視台體育頻道簽定協議，後者在2007-2008年播出的欄目及賽事節目的主持人和記者出境時均需身著李寧服飾。李寧的CEO張志勇曾經這樣說：“與阿迪達斯和耐克比花錢？那是不可能的。不過沒關係，我們有的是主意—而且保證都是好主意……李寧公司很早就開始想辦法尋求一種前所未有的方式推廣品牌：在有限的資金範圍內，花小錢，辦大事。”這其實不就表現出强烈的“重在參與”的意識嗎？幷不是非要買門票（贊助奧運）才能做奧運營銷，只不過這些企業要注意的是：一定不能違反對奧林匹克相關知識産權的保護。

　　其次，一定要發動員工參與奧運營銷。

　　自從北京被宣布成爲2008年奧運會的承辦城市後，有關奧運的宣傳和培訓在可口可樂公司內部就開始啓動了。參加培訓的人員是全方位的，上至總裁，下至最普通的員工，甚至打掃衛生的阿姨都要參加。在所有的UPS在中國發布的形象廣告中，主角無一例外都是UPS中國公司的員工。對於UPS員工來說，“奧運”這個概念早已深入到日常的工作和生活當中。比如每周四，各地員工都會收到一封郵件形式的“奧運專訊”，在周五早上九點的員工會議上，有一項重要內容就是員工輪流以此爲主題做演講。當恒源祥終於成爲北京奧運會的贊助商後，這家公司做的第一件事就是發動全體員工找聯繫—公司和奧運的聯繫。當中國銀行成爲北京奧運會的合作夥伴之後，“集中全行力量、動員全行力量”就成爲有著20萬員工的中國銀行的重要工作……

　　奧運營銷絕不只是市場和營銷部門的工作，它需要全體員工相互配合，群策群力才能完成系統工程，因此員工的參與至關重要。

　　第三，一定要發動顧客參與。

　　失意奧運贊助爭奪的蒙牛將全民健身作爲奧運營銷的一個突破口，與中央電視台體育頻道共同打造的大型電視體育欄目《城市之間》在2007年做得有聲有色，聲勢浩大；伊利也在2007年推出“伊利奧運健康中國行”要與全民共享“奧運盛宴”。雪花啤酒沒有贊助奧運，却憑藉“啤酒愛好者正式合作夥伴”博得了消費者的好感；而青島啤酒也不甘示弱，憑藉大型戶外體育節目《青島啤酒—我是冠軍》與觀衆互動。所有的這些營銷活動，都是爲了發動顧客參與。

　　對於奧運會來說，重要的不是勝利，而是參與。而對於另一個賽場—奧運營銷的賽場，可以這樣說：只有參與，才能勝利。

2 教練式領導

　　教練式領導因爲既關心個人成長，又重視工作績效，而成爲受歡迎的領導風格。

　　實踐要點：首先要會教，通過指導、提問等方式幫助員工思考和進步；其次要堅持訓練員工，有些技能只有通過重複訓練才能掌握；建設團隊；追求卓越。

　　代表人物：惠普前中國區總裁孫振耀、聯想柳傳志等。

　　2007年，關於領導風格的話題備受關注。年初，曾被指定爲傑克·韋爾奇三大接班人之一的羅伯特.納德利(Robert Nardelli)敗走家得寶，《商業周刊》稱納德利是典型的“命令-控制型”首席執行官，家得寶員工以高離失率表達著對此的不滿。同樣是今年，在中國，推崇教練式領導的惠普中國區總裁孫振耀突然宣布提前退休，很多惠普員工揮泪告別。孫振耀的離任，幷不影響教練式領導風格被廣泛認可，退休後的孫振耀還被萬科請去給經理人們做培訓。

　　教練式領導風格有其獨特優勢，情商大師丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）的研究發現，教練式領導能够幫助員工認識自己的長處和短處，幷與他的職業發展聯繫起來，給予充分的指導與反饋，讓員工在工作中成長。因爲激發了員工的主觀能動性，所以它能爲企業顯著提高業績。

　　但這一體現長遠目光的領導風格，也對領導者提出了相當的要求。

　　教練式領導首先要會教。

　　一代企業家的代表柳傳志“建班子、定戰略、帶隊伍”的思想中，很多內容和教練式領導相關。爲了“帶隊伍”，柳傳志不僅經常抽出時間和高管們單獨面談，也利用各種會議和培訓的場合對管理層言傳身教，讓人受益匪淺。

　　今年，孫振耀曾發表自己對教練式領導的看法，他認爲：一個好的經理，一定要重視教導工作。教導從來不是單方面的付出，而是經理、員工和企業的共贏。有統計顯示，經理人每進行10分鐘的教導工作，可以獲得20分鐘的空閑時間。而從長遠來看，企業對教導工作的重視和投入，可以有效降低企業人力資源的成本。

　　光有重視還不够，教授的過程還要講究方法。不久前流傳的柳傳志寫給楊元慶的一封信，讓我們學到了教練式領導的重要方法—提問。信很短，從內容上看，是聯想收購IBM個人電腦業務後寫下的。信中表達了對楊元慶的認可和要求，末尾處，柳傳志還建議他進一步找出自己的優點和缺點，爲未來“向更高的台階邁進”做好準備。信以兩個問題結束：1，你是不是真有這份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？2，你自己反思一下，如果向這個目標前進，你到底還缺什麽？兩個開放式的問題，不是用簡單的“是”與“否”可以回答的。這是教練式領導有效的方法，用問題解决問題，通過提問啓發被教練者的心智，從而得到解决方案。甚至有時候，教練自己也不知道答案，只是激發出對問題的重視，引導員工的思考，自己去找到答案。

　　有一次，孫振耀參加了一個産品部門的新業務研討會。由於那項業務涉及的技術方案頗具新意，在很多方面沒有可資借鑒的成功經驗，在討論中，業務人員對如何看待下階段工作重點，發生了分歧。雖然孫振耀對於那項新技術也不是很瞭解，但是對於如何規劃業務重點，有一些經驗。於是，他在白板上畫了一個“完成度-關鍵性”象限坐標圖，分享了這個分析模型的使用方法。很快，業務人員就找出了需要優先解决的問題，幷在隨後的工作中，發展出具體的執行計劃。

　　其次，教練式領導還要訓練員工。

　　教授了一定的知識和技巧後，教練式領導還有一項重要任務，就是通過嚴格的訓練，讓下屬掌握要領，逐漸成熟起來。孫振耀講到惠普經驗時，曾說到：在很多時候，都需要用能力和經驗稍有欠缺的人，去開拓新的、重要的業務，同時爲了發展員工的能力，提供成長的機會，也必須賦予他們不具備經驗的新任務或工作。這就是對員工的訓練過程，也是教練式領導發揮作用的關鍵時刻。

　　柳傳志同樣重視訓練領導班子。在聯想，他經常把一些具有可塑性的人才集中到總裁辦，把總裁室需要决策的項目拿來討論。常常是一個問題討論來討論去，柳傳志不厭其煩地和大家一起爭論。他把這種討論叫作“把嘴皮磨熱”，其實目的很明確，這是訓練人才的一種演習。

　　第三，教練式領導還不斷追求卓越，能够激勵員工突破自我，做到更好。他們的最終目的不是贏得比賽，而是更快更高更强。美國網球教練添·高威（Timothy Gallway）多次被請到可口可樂和IBM等公司做管理培訓。高威認爲，參加任何比賽，不論是體育還是商業上的競爭，人們首先要做的是要戰勝自己內心中的恐懼、懷疑，或者自負、注意力下降等障礙，以正常的心態，做到最好的發揮。教練式領導需要幫助員工認識到是什麽限制了他們的發揮，然後克服障礙，發揮潜能。

　　教練式領導有很多優勢，比如建設團隊，通過發揮集體的優勢，不斷追求卓越的目標，能够關心個人成長的同時，又重視績效考核等等。不過這裏還需要指出的是，教練與被教練者，是在深層的信念、價值觀和願景等方面相互聯結的協作夥伴，當被教練者積極要求進步時，才可能建立起一種卓有成效的教練關係。

3員工心理管理

　　企業的快速發展，給員工帶來更多更高的要求，員工心理上的壓力、焦慮、抑鬱和厭倦日益加重。如何管理員工心理和情緒上的不良狀態，是中國企業待解的新難題。

　　實踐要點：平衡員工工作和生活；借助專業的心理工具來進行招聘和心理輔導；培養員工管理壓力的能力。

　　代表企業：華爲、德勤、寶潔中國等。

　　今年年初的時候，華爲總裁任正非爲患抑鬱症員工寫了一封信—《要快樂地度過充滿困難的一生》，信的開頭寫到，“華爲不斷地有員工自殺與自殘，而且員工中患憂鬱症、焦慮症的不斷增多，令人十分擔心”。很不幸的是，任正非的話音剛剛落下，今年7月，又有一位華爲的員工疑因壓力過大而自縊於深圳某小區的樓道內。

　　華爲的狀况幷不是獨有，今年《世界經理人》在做十大管理實踐調查時，員工心理管理獲得的投票數高居第三位，反應了這一問題的普遍性。

　　員工抑鬱和焦慮心理的普遍性，是和中國經濟快速發展的大背景相關聯的。《華爾街日報》的專欄文章稱，中國三個月的發展相當於美國一年的發展。這給企業帶來了快速發展的機遇，也帶來了快速增長的壓力。企業爲了保持競爭力，不斷擴大組織規模，不斷開拓新的市場，不斷進行組織變革，進而不斷對員工提出更多更高的要求。於是員工不得不連年超負荷工作，體力和精神嚴重透支，心理上變得厭倦、易怒、難以放鬆、焦慮、抑鬱和情緒低落。

　　就像一個人久勞會成疾，員工的心理問題也在多年累積後成爲中國企業的“疾”。一項歷時5年，累計數據20,000餘例，涉及金融、通信、政府機構、IT、房地産等行業領域的調查結果顯示，近60％的國內組織員工壓力較大，出現職業枯竭的員工比例接近10％。

　　員工身體上的疾病，可以由個人及保險單位來支付，但心理上的壓力與抑鬱，却必須由組織來承擔。因爲心理上的不良狀態，不僅會影響員工個人的工作表現，對創造力、團隊協作、决策和領導力産生影響，對企業來說，則意味著工作效率的降低，工作失誤的增加，溝通不暢，同事間關係不良，人才流失，進而影響企業的運營效率和整體業績。

　　如何管理員工心理和情緒上的不良狀態，是中國企業面臨的新課題和和待解的難題。

　　一些領先企業在這方面樹立了榜樣。從他們的實踐中，我們可以看到，讓員工保持健康積極的心理狀態，可以從以下三個方面著手。

　　第一，管理員工心理的最好方式是，別等到問題出現再亡羊補牢，而要在日常就注意平衡員工的工作和生活。平衡的生活才能帶來平衡的心理。

　　之所以這麽說，是因爲儘管很多企業號稱員工是公司最大的資産，培育他們，給予成長機會，但是同時也毫不留情地對員工進行壓榨，一個流行的生産力公式體現出了這種殘酷性：1/2×2×3=P（人員减半，薪資加倍，生産力3倍）。但是他們沒有意識到，假如有壓力存在，便也應該有寧靜的時間與場所來平衡，這也就是托夫勒（Alvin Toffler）所稱的“穩定地帶”。否則，失衡的工作和生活自然容易引起失衡的心理。

　　爲達到員工工作和生活的平衡，領先的企業既在公司內爲員工提供緩解緊張情緒的場所，如休息室、游戲室等，也爲提高員工的生活質量提供幫助，如爲員工提供旅游補貼和充足的假期。

　　寶潔中國就在公司內推行Better Work Better Life的活動。公司設置了Fruit Station，員工可以隨時去坐下來喝點東西。還有配備專業按摩師的按摩室，員工在工作的時間如果覺得累了就可以去按摩，費用很低。工作時間有彈性，員工可以在早上七點半到十點半之間任意選擇上班時間。幷在一些部門試行work at home—員工在工作性質允許的前提下每周可以自行選擇一天在家辦公。這些既保證了員工在工作間隙的休息，也爲員工的生活提供了方便。

　　第二，企業可以借助專業的心理工具來管理員工心理。目前用得比較多的一是借助心理測評工具來找到合適的人才，以减少後期工作中産生的不適和磨擦；二是用心理輔助手段幫助員工解决各種心理上的困擾。

　　如聯想和蒙牛都曾在招聘過程中用過心理測評的方法。廣州移動通過實施EAP項目（Employee Assistance Program,員工援助計劃），由專業人士通過心理指導、培訓、咨詢等方式，幫助員工解决心理困擾。沱牌爲了解决員工困惑、工作壓力、人際關係處理、員工自身情緒低的問題，成立了“沱牌蘭草心理咨詢中心”，咨詢的對象除了公司員工外，還包括他們的親屬及周邊關聯群體。爲疏導國際化帶來文化衝突、家庭關係疏遠等造成的員工心理問題，華爲引入了“壓力與情緒管理”和“人際智慧訓練”的心理工作坊。四大會計師事務所之一的德勤特別開通了24小時員工私密心理咨詢熱綫，以幫助員工緩解工作壓力。

　　第三，培養員工管理心理壓力和焦慮的能力。要降低心理負面因素的傷害，需要組織和個人兩個層面的努力，讓員工學會管理自己的壓力和焦慮，便是兩個層面共同努力的重要方式。在這方面，既要有態度的引導，也要教給員工具體的方法。

　　像任正非寫《要快樂地度過充滿困難的一生》就是一種態度上的引導，“快樂的人生，無論處境多麽困難，只要你想快樂一定會快樂……員工不必爲自己的弱點而太多地憂慮，而是要大大地發揮自己的優點，使自己充滿自信，以此來解决自己的壓抑問題”。

　　在具體技能培養方面，有兩個值得推薦，一個是培養員工學會自我管理，另一個是情商方面的培訓。自我管理方面的技能可以讓員工學會管理自己的時間，壓力和焦慮。而情商方面的培訓，可以幫助員工建立自信，培養自己與別人建立友好關係的能力。比如德勤就會舉辦一些小型的壓力管理的沙龍，幫助員工瞭解和管理自己的壓力。

　　美國的一項數據表明，在員工心理援助項目上投資1美元，可以得到5到7美元的回報。在中國雖然還沒有這樣明確的數據表明某種員工心理管理項目的效果，但是可以肯定的是，企業越早意識到這個問題的重要性，就會越早獲得積極的回報。

4 個性化營銷

　隨著消費者需求變得越來越個性化，企業開始認識到大衆營銷的局限，個性化營銷的時代悄然來臨。

　　實踐要點：對顧客進行細分；根據不同需求提供個性化的産品和服務；個性化也需要標準和制度來規範。

　　代表企業：貝塔斯曼直接集團、北京嘉裏中心飯店。

　　個性化營銷的概念越來越深入人心，例子也隨處可見：銀行裏有爲人量身定制的理財産品，購買保險的計劃書上有“我們特別爲您而設計”的標識;即使收到新車推介的郵件，它也能把離你最近的經銷商的情况介紹出來，再邀請你參加最適合的試駕活動……2007年，優秀的中國企業把個性化營銷運用得更加熟練，幷取得了良好效果。

　　個性化營銷的優點顯而易見。因爲瞭解顧客需求，能够提供個性化的産品和服務，所以目標明確，容易在競爭對手之中脫穎而出，成爲顧客的首選，一矢中的。進行個性化營銷的第一步是對顧客細分。

　　貝塔斯曼書友會的做法是找到目標顧客，收集起他們的信息，建構起一個數據庫。加入書友會的每一位會員都會被記錄在數據庫中。現在，書友會有800多萬名會員的信息，其中150多萬會員平均購買5次以上，30多萬會員購買超過10次。

　　“但僅僅採集數據是沒有意義的，它不能幫助你瞭解顧客更多。”貝塔斯曼直接集團中國首席運營官艾彌爾在介紹書友會成功經驗時强調，要對顧客數據進行分類管理。隨著顧客購買次數的增多，他們的需求也越來越明晰，這爲分類管理提供了條件。最初，貝塔斯曼做了很多嘗試，比如按照地域、身份、年齡等等劃分顧客。到了2006年，貝塔斯曼開始打破單一標準，結合購買頻率、入會時間、閱讀喜好、購買渠道、消費能力、支付方式，以及價格敏感度等多重標準，對會員進行綜合細分，全方位瞭解每位顧客的需求，再爲顧客量身定做溝通和促銷的方案。比如對非常活躍的會員，書友會將根據記錄中顧客喜歡的方式推薦優惠方案，引發再次購買；對曾經比較活躍突然兩三個月不再購買的會員，則定期抽樣回訪，調查原因，幷提供更低折扣的特別套餐吸引顧客。

　　著名研究機構Gartner Group，將對客戶數據的細分管理，列爲决定企業個性化營銷能否成功的最重要能力之一。面對大量的、不同需求、不同風格的顧客，貝塔斯曼通過細分管理，掌握了數據背後隱藏的顧客行爲和購買驅動因素，以及由此可能爲企業帶來的價值，進而能够對顧客做出快速而準確的反應。

　　個性化營銷的第二步，是根據顧客的需求，提供個性化産品和服務。

　　北京嘉裏中心飯店也有一個客戶數據管理系統，記錄著經常入住的客人的特殊要求，還能與飯店隸屬的香格里拉集團進行信息共享。飯店常常根據記錄爲客人提供個性化的服務。比如客房部員工發現一位客人將房間溫度調至23度，他就會在系統中記下客人的這一習慣，當客人再次入住香格里拉集團的任一酒店時，服務員都會自動把房間溫度調低，讓客人感到親切而被重視。嘉裏中心飯店還會對入住超過一定次數的客人做進一步溝通，請他幫助填寫調查問卷，以便下次入住時得到更好的服務。一位已經在飯店住過300多次的客人，服務員對他的要求已經了然於胸，每次得知他到京的消息，就會把房間按照他的習慣布置好，餐廳都知道他的喜好是什麽。第三方機構的調查顯示，嘉裏中心飯店提供的服務和在這裏享受到的獨一無二的體驗，讓52%的新客人再次光顧。

　　個性化服務是讓顧客感動的服務，能保障顧客的滿意與忠誠。個性化産品也是如此。掌握大量目標顧客資源的貝塔斯曼，會根據顧客的需求量身定做産品。在書友會的第一批成員慢慢長大，進入社會成爲白領後，貝塔斯曼發現他們喜好的不再是青春文學類書籍，而職場發展的圖書、中英文版本的管理類圖書大受歡迎，於是産品編輯開始專門開發這類産品，貝塔斯曼還成立了新的俱樂部吸引這一人群，這樣老會員們不但沒有流失，還使平均訂單金額不斷增長。

　　個性化産品往往需要與之配套的個性化服務，新的俱樂部形式能爲顧客提供前面提到的個性化的溝通和促銷方案，幫助顧客瞭解圖書。商品异常豐富的時代，個性化産品面臨著被同質化的命運，但是服務的個性化却靈活多變，容易和顧客培養情感，因而難以替代。

　　個性化産品與服務對消費者來說是獨一無二的，但對企業來說，却幷非拒絕規範化、標準化，而是同樣需要制度、標準的規範。

　　在嘉裏中心飯店，大部分與客人打交道時會遇到的問題，飯店都有明文規定，指導員工的行爲。一方面，酒店相信幷不是每件事都是可以預期的，所以直接和客人打交道的員工手中都有一定權限，以便靈活操作，滿足客人的特殊要求，實現個性化服務，同時，也起到激勵、幫助員工成長的作用；另一方面，酒店的標準、規範依然存在，新員工入職時會接受系統的服務技巧培訓，比如如何令客人喜出望外、發生問題如何補救以贏得忠實感、怎樣觀察和聆聽客人等等，培訓的內容具體到每個細節。

　　不久前發生的一件事印證了酒店管理層對這一問題的認識。酒店總經理楊海顔收到了客人的一封表揚信，說自己忘了關上保險箱，感謝客房部一名員工幫忙鎖好又設置了密碼，在自己回來時順利地取出了物品。楊海顔看到信後，先表揚了這名員工，鼓勵他今後解决問題都要大膽决定，之後楊海顔明確地指出，從酒店的角度考慮，這一次的做法欠妥，更好的處理方式是發現情况，馬上報告酒店保安或者服務經理，然後把房間上雙鎖等待客人來確認。楊海顔說，這是酒店的標準，管理者要讓員工知道今後遇到這類事情怎麽做。作爲與人打交道的行業，酒店需要人性化，目的是讓每一位客人都感覺舒服。但標準化是基礎，同樣必不可少。

5 員工敬業度管理

　只有員工敬業，公司才能够獲得長久的競爭優勢。領先的中國企業對員工的關注正從滿意度向敬業度轉移。

　　實踐要點：賦予挑戰性的工作，激發員工成就感；讓員工與公司使命緊緊相聯；領導者以身作則，做出敬業的表率。

　　代表企業：亞新科、愛立信中國等。

　　員工敬業與企業的經營業績息息相關。華信惠悅的分析發現，員工敬業度高的企業，其績效表現比員工敬業度低的企業高出47個百分點。ISR公司的調查也顯示，兩類企業營業收入年增長率之差高於50%。通用電氣前CEO傑克·韋爾奇尤其重視員工敬業度，他把員工敬業度當作衡量一個企業健康與否的標志。在他看來，只有員工敬業，公司才能够獲得長久的競爭優勢。

　　但是，員工敬業的客觀狀况幷不容樂觀。一項由韜睿公司在全球範圍內的調查揭示，全球只有14%的員工是敬業的，中國的數字更低，僅有8%的員工敬業，這就是說，在中國每12個員工中只有不到1人是敬業的。

　　所幸，這一問題引起越來越多的企業關注，他們努力採取各種靈活、有效的方式，加强敬業度管理。重要且有效的方式之一，就是賦予員工挑戰性的工作，激發員工的成就感。

　　亞新科工業技術公司董事長傑克·潘考夫斯基（Jack Perkowski）總是鼓勵員工接受有挑戰性的工作，他相信挑戰意味著發展機會，能激發員工潜力。在合理評價員工業績後，員工會在工作中産生成就感，進而以更高的熱情對待本職工作。

　　倪威，現任亞新科主管全球營銷業務的副總裁，在1998年加入亞新科時，他在一個工廠中負責出口業務。此前，他幷沒有這方面的工作經驗，但他感覺到這是個有前途的工作，在傑克的鼓勵下，他義無反顧地接受了挑戰。面臨困難是可想而知的，由於沒有經驗，亞新科不知如何控制成本，爲及時供貨，有一年到美國的空運費就高達50萬美金。

　　不認輸的倪威下决心要爲公司找到解决方案。於是，他每晚帶著計算機到車間去做統計，他意識到物流是關鍵問題，又天天觀察運輸公司發貨數據的變化。幾個月後，他編出了可以有效控制發貨時間的程序，爲公司避免了損失，這個程序一直用到現在。由於工作出色，倪威成了整個公司的出口負責人，2004年，傑克又讓倪威負責全公司的銷售。倪威說，總是有新的課題擺在你的面前，總是有挑戰，我的人生價值在實現，這讓我每天精神抖擻地去工作。很多公司員工在三五年後，開始懈怠，因爲他們對未來沒有多少想像空間。

　　相信員工，放手讓員工去做有挑戰性的工作，這樣，員工能够從理性上認識到工作會爲個人帶來利益，進而進行自我激勵，願意付出更大的努力；獲得一定成績後，員工因爲受到充分的信任和鼓勵，而更加珍視自己所從事的工作，對工作和企業投入更多的情感。

　　鼓勵員工接受具有挑戰性的目標，是在公司的使命的統領下，讓員工個人的工作與公司的方向保持一致、感受到自己是公司使命中的一部分。

　　這樣的規劃下，員工清楚地瞭解幷認同公司使命，爲了雙方的持續發展，他們樂於貢獻。在公司與個人間建立起緊密聯繫的倪威，知道自己的工作和行爲會對公司的成本、收入、利潤産生怎樣的影響，在實現自我價值的同時，以極大的熱情和額外的努力，幫助亞新科的年出口額從幾乎是零發展到現在的5,000萬美金。

　　亞新科爲了讓員工認同公司使命，做足了溝通。在創業期間，傑克請來了咨詢公司，一起用6個月的時間和每一位經理人面談，瞭解他們的工作方式、目標和價值觀，然後總結出共同點，形成公司的核心價值和目標。因爲這些東西是從每個人的故事中提煉出來的，是大家共同的追求，公司總結出來是要員工明白，公司的目標和個人的目標是統一的。後來，隨著亞新科的發展，目標有了新的變化，傑克又和全體員工分享了制定新目標的過程，請員工參與新目標的討論。

　　關於目標的溝通被很多公司重視，愛立信大中華區負責人力資源的副總裁馬晋紅在今年接受本刊採訪時說到，在愛立信，每年年初經理都會和每位員工談話，共同討論、制定本年度的工作目標，同時指導員工認識個人目標在公司整體規劃中的位置，尋找自己未來的發展方向。

　　這樣的做法讓個人目標和公司使命保持一致，員工會産生强烈的責任感，幷能更長遠地看問題。相反，如果員工感到企業的目標與自己無關，就會表現出低落的士氣、比較差的職業道德和其他一系列直接影響企業業績的行爲。

　　管理者還需要思考的是，員工敬業度低是誰的責任呢？有人把它推給企業本身，認爲是企業沒有給員工發揮作用的空間，沒有培養和激勵員工的企業文化。而蓋洛普咨詢公司的研究證明：作爲個體的領導者，對敬業度的影響比作爲一個整體的企業還要大。要求員工敬業，首先領導者要以身作則，做出敬業的表率。

　　馬晋紅也强調了直綫經理的重要性。愛立信每年都會請第三方公司來做員工意見調查，幷把結果反饋給經理，這幫助經理瞭解員工對自己有什麽意見，自己的哪些工作需要改進等等。愛立信還會幫助經理提高領導能力，讓經理學會激勵下屬，指導下屬，能爲員工指出未來發展的方向。得到重視和支持的員工，不但會提高工作效率，還會産生歸屬感，願意將自己的前途同雇主捆綁在一起。

　　員工的敬業度還和薪資福利、發展機會、工作環境、團隊合作等因素有關，在方方面面都做到最好確實很難，但企業至少應該做好以上三個方面，讓敬業的員工帶來良好的業績表現。

6 社會責任管理

　　社會責任對企業已經不是有當然好的事，而是必須做的事。

　　實踐要點：將社會責任與企業戰略結合起來；由內而外從基礎做起。

　　代表企業：萬科、新農門、創維等。

　　社會責任管理是第二次進入《世界經理人》的年度十大管理實踐，相比上一次（2003年），今年中國企業在履行社會責任方面有一個明顯的特點：在實施上更有系統性和戰略性，將社會責任與企業的戰略有效結合。也因爲如此，社會責任爲企業帶來的競爭力已經有很明顯的體現。

　　同時，企業自願發布社會責任報告正在成爲一種趨勢。越來越多的中國企業正在積極探索：如何在追求利潤的同時，更好地承擔社會責任？或者，如何在承擔社會責任的同時，獲得更高的利潤？

　　答案就是將社會責任與企業戰略結合起來。就像戰略大師邁克爾·波特（Michael Porter）所說的那樣：將社會責任感納入企業整體經營戰略，加大投入以求具有更强的競爭力。

　　聰明的企業會優先選擇那些企業與目標受衆都感興趣的公益行爲，然後找出客戶群與關心此項公益事業的群體之間的交集，然後站在消費者的立場上來宣傳自己。創維集團“健康光明行”白內障兒童複明工程便肩負著這樣的使命。

　　爲了配合“健康電視”的品牌定位，讓人由“視力問題”聯想到“關注視力健康”，創維在過去的三年裏投入了1,000萬元，讓1,000餘名西部貧困地區的白內障兒童重見光明。“光明行”是事先策劃的産物，這幷不礙它被人稱爲創維履行社會責任的典範之作。這樣的公益行爲爲創維贏得了各界的一致贊譽，極大地提升了品牌形象，幷催生了驚人的銷售業績。

　　中國的企業，不只有像創維這樣通過履行社會責任獲得商業回報的，還有將社會責任作爲企業目標的，肖克文和他的“新農門”網站就是一例。由於信息溝通的不暢，有相當多的農民工找不到工作。很想爲他們做點什麽的原杭州某IT企業高管肖克文通過創辦“新農門”網站，爲農民工提供了一個瞭解信息的平台，引導農民工的合理流動，同時爲農民工維權提供全方位的服務。這個爲農民工提供免費服務的網站，在成立一年後便成功融得300萬美元的風險投資。

　　有數據表明，如果價格與質量不相上下，84％的消費者會願意選擇與某項公益事業相關的品牌。難怪現代營銷學之父菲利普·科特勒（Philip Kotler）會認爲，企業承擔社會責任其實是“通過公益事業拓展更多的商業機會”。

　　可見，主動地承擔社會責任實際上是採取一種更爲溫和的態度來贏得客戶，幷維繫他們的忠誠度。因爲更具有社會責任感的公司，就具有更好的公衆形象。相比於社會責任缺失的企業，他們能對公衆産生更多的影響力和號召力，能更大地激發公衆的認同感和信任感，這恐怕是很多公司正在通過其他渠道，花大力氣和大價錢刻意追求的。

　　值得注意的是，中國企業要盡好對社會的責任，不只要關心外部的責任，更要盡好企業內部的責任，從基礎做起。

　　美國佐治亞大學教授卡羅爾（Archie B.Carroll）曾提出“公司社會責任金字塔”理論。金字塔的第一層爲企業自身的利潤；第二層爲法律所規定的公司責任；第三層則是道德責任，即公司的行爲應公平、正當及正確；而金字塔的頂層是可以使公司成爲優良社會成員的美德責任。卡羅爾認爲美德責任只有在經濟、法律及道德責任全部實現的基礎上才能够實現。

　　要想攀上社會責任的金字塔，企業需要從第一層做起。比如，對於在國際上飽受指責的“中國製造”來說，切實加强管理，擺脫低價競爭狀態就比到處捐錢更能贏得聲譽；摒弃高消耗、高污染的生産方式，提高資源利用率，加强環境治理，則比單純的慈善更能令社會受益。

　　那些實力强大的企業也幷不能因爲承擔了更高層次的社會責任而放鬆企業本身經營行爲的尺度。上個月剛剛頒布了《社會責任綠皮書》的萬科，在捐資助學、治理阿拉善沙漠的同時，幷未放弃自己作爲地産商的基本責任。在《綠皮書》中，萬科以“關注健康與成長”作爲對員工的承諾；以“建設和諧社區”作爲客戶關係方面的投入；而“與合作夥伴共同進步”既有益於改善合作夥伴關係，又可以通過供應鏈放大企業社會責任的影響。

　　從行業對環境影響的角度出發，萬科還提出以“工業化住宅”作爲行業技術變革的方法，“杜絕一切不必要的浪費”，以“人居環境”作爲未來環境研究的主題。在企業經營尺度之內，網易也以一種溫文爾雅的方式在盡到自己的社會責任。網易開發的游戲都選自中國，强調中國的文化內涵，而且不能帶有血腥和暴力。這也是網易能够贏得網民尊重的原因。可見，一個企業要對整個社會的發展帶來積極的影響，必須從最基本的經營活動做起，這才是企業社會責任的題中應有之義。

7 全球資源整合

　　競爭沒有疆界，中國企業必須把視野放到全世界，整合全球資源應對來自全球的競爭。

　　實踐要點：在全球範圍內吸引人才和資金；通過幷購、合作、聯盟等方式整合全球的生産、供應和分銷。

　　代表企業：萬向。

　　“在一幅政治地圖上，國與國之間的界限相當清楚。然而在一張競爭圖上所顯示的，金融與企業活動川流不息的情况，使這些疆界已大多消失不見了。”大前研一的這句話，很形象地指出如今已經是一個“無國界的世界”。

　　“疆界消失不見”給中國企業帶來的是，全球最激烈的競爭就在家門口，大量優質的資源被國際公司搶先利用。中國企業要勝出，就必須把視野放到全世界，有效整合全球的資源，以應對來自全球的競爭。

　　2007年，我們可以從中國企業身上清晰地看到，整合全球資源幷不是出口型的企業才需要做的事，也不是財大氣粗的企業的專利，每個中國企業，無論是大型的還是中小型企業，都在以不同的方式對全球的資源進行有效利用。綜觀中國企業的做法，至少有三點都已經在成功運作。

　　首先是在全球範圍內人才的吸引與合作。

　　中國幷不缺人，但是缺乏高級人才，尤其在脫離低成本競爭的過程中，中國企業對於管理、設計、技術等方面的高級人才的需求嚴重大過供應。翰威特公司的調查報告曾指出，中國有13億多人口，最大的資本是充裕的勞動力，可一旦到了管理層，人力就出現供不應求之勢。

　　所以，有了資金實力和治理結構日趨規範的中國企業，已經著手在全球範圍內吸引世界級的人才。這可以從上汽集團的研發隊伍中看出來，爲了真正取得在汽車研發上的世界領先水平，上汽吸引了來自英國、意大利、美國、澳大利亞、德國等地的優秀的工程師，在上汽近千人的研發隊伍中，外籍工程師占到了總數的20％。上汽還在英國設立技術中心，以求與國際一流研發人員和領先技術的最親密接觸。

　　中國另一家領先的企業萬科從去年到今年也在國際人才引進上頻頻出大手筆，來自百安居、寶潔、仲量聯行等有跨國公司工作背景的國際性人才紛紛到萬科安家落戶，萬科希望這些世界級的人才與萬科本土的人才相輔相成，一起帶動萬科向世界級的管理水準邁進。

　　其次，中國企業在整合全球資源時，可以有效利用全球的資金，可通過上市、幷購、吸引注資等方式來完成。

　　中國企業的海外上市在2007年十分火熱，海外上市給企業帶來充足的發展資金，僅在2007年第三季度，就有33家中國企業在海外上市，融資74.67億美元。利用全球資金可以通過海外上市來進行，但上市的畢竟是少數，對絕大多數沒有上市的中國企業來說，完全可以通過其他渠道來獲得資金。深圳有一家中小企業叫豪恩科技股份有限公司，今年，它主動尋求了一個安防産品被美國一家上市公司幷購，爲企業進一步的發展獲得了充分的資金。現在國際上很多公司或者機構投資者都在中國尋求機會，像豪恩這樣的做法，其他企業完全可以借鑒。

　　再次，是利用全球的供應資源、分銷網絡等，實現的方式有幷購、合作、聯盟等。

　　萬向集團就是這方面的成功例子。萬向在國際市場上跳躍式發展，用魯冠球自己的話說，雖然“成本沒有國內企業低，技術上沒有國外公司高”，但是“我們的優勢是對全球資源的整合”。

　　萬向的做法是收購海外價值鏈下游企業，將其部分産品和工序轉到成本較低的中國來做，然後再將産品按照國際市場價格銷往全世界。進行資源整合的一個典型案例就是萬向收購UAI21%的股權，成爲第一大股東。UAI被稱爲美國制動系列産品維修市場的“霸主”。萬向收購UAI至少有四大好處：一是UAI公司在中國的採購能力無疑可以擴大萬向的出口量；二是可以形成一個對接平台；三是可以將UAI公司的品牌引入中國；四是可以利用UAI在美國的市場網絡。在美國，很多連鎖店都是他的客戶，可以擴大萬向的出口量。

　　在萬向收購UAI的過程中，最引人注意的部分是其中的强制性條款：UAI必須每年向萬向購買2,000萬美元的産品，且萬向可拒絕其向其他中國廠商購買同類産品。國內生産製造産品，成本會比美國降低大約30%到40%。萬向將UAI的産品訂單拿到國內，發揮出國內製造業的成本優勢，無疑會使其産品更具競爭力。

　　另一個故事來自康奈。康奈皮鞋到俄羅斯牽頭組建了烏蘇裏斯克經貿合作區，將半成品鞋在那裏完成組裝，就可以打上“Made in Russia”，不僅可以安全地在俄羅斯境內銷售，還可以發往歐盟各主要市場銷售，不但不必擔心諸如“反傾銷”之類的問題，而且關稅成本最少降低70％。

　　整合全球資源，聽上去似乎是個很複雜的概念，實際上完全可以結合企業自身的情况一步步來做，不管是人才的吸引，研發的合作還是企業間的聯盟、幷購，都已經有中國企業在有效運作。此外，對中國企業的管理者來說，比利用好哪一部分的資源更重要的，是要建立一套觀察與思考都國際化的價值系統，眼中有世界，才能在必要的時候實現對資源的有效整合。

8 供應商管理

    一向被視爲企業管理的基本環節的供應商管理，因“中國製造危機”而在今年成爲一大管理焦點。

　　實踐要點：選擇時嚴格審查；監控整個供應鏈；培養供應商。

　　代表企業：廣州本田、海爾等。

　　由於使用了供應商提供的不合格油漆，香港人張樹鴻的工廠生産出了“有毒玩具”，在遭遇退貨狂潮和出口禁令之後，今年8月，不堪壓力的張樹鴻用一根繩索結束了自己的生命。張的自殺不僅讓他所在的佛山市利達玩具有限公司陷入了輿論的漩渦，也將同一條供應鏈上的至少三家企業“拉下了水”，其中包括大名鼎鼎的美泰玩具。

　　這實在是一個“多輸”的結局。一向被視爲企業管理的基本環節的供應商管理，因這個悲劇而在今年成爲一大管理焦點。這個悲劇顯示了中國企業在快速發展過程中對供應商管理的忽視，也引發了企業的警醒：隨著競爭的加劇，供應鏈上的各方正在形成利益共同體，企業已經不能再消極地應對與供應商的關係，而應主動對其進行引導和改變。

　　在供應商管理中，沒有什麽比從一開始就選擇合適的供應商更重要了。張樹鴻事件中的色粉供應商能以一張虛假證書點燃整個悲劇的導火綫，便是源自油漆廠商在選擇上的輕率之舉。

　　選擇合適的供應商需要一套科學的方法，而不是像這位油漆商一樣在網上搜搜資料那麽簡單。廣州本田初創時，其工程師曾遍訪國內1,000多家零部件供應商，根據其質量、價格、交貨期、研究開發能力、管理水平和生産技術這六方面做出綜合評價。經過這樣大範圍的“海選”之後，對意向供應商，廣州本田也沒有像這位油漆廠商一樣，跳過鑒定和檢測環節直接做出决定，而是由採購、技術和質量部門對入圍供應商進行開發體系和質量體系等方面的評價，最後僅僅選出67家。

　　而國內家電業的老大海爾則成立了搜購部，專門負責在全球範圍內找到最好的供應商。在通過各種不同渠道獲得供應商的信息後，搜購部會與他們分別聯絡，確定其供貨資質、規模、質保能力等。搜購部還與管理供應商的職能部門，以及集團的檢測公司共同組成了一個聽證小組，以判斷第一輪入圍的供應商是否符合海爾的要求。只有符合要求的供應商，海爾才會具體談下一步的計劃。

　　質量管理大師戴明（Edwards Deming）在其“質量管理的十四條原則”中認爲：企業應該結束只以價格爲基礎的採購習慣，而向有質量承諾的供應商採購。因爲只有這樣的供應商才會願意在問題發生之前採取預防措施，而不會讓自己的失誤隨著供應鏈向上蔓延。

　　在選擇供應商時，廣州本田非常關注其追求質量的熱情，對於其質量體系的考察，也不是只看第三方的認證證書，而是委托認證機構對其實施第二方審核。在此過程中，廣州本田會對一些具體的工藝、管理漏洞和有風險的地方，提出補救和强化措施。尤其是對於一些非常關鍵的零部件，不僅要對該項目技術負責人進行審核，還會組成一個專家組，由比較高層的主管帶隊，到現場去進行本田特有的質量活動—安全宣言。活動中，廠家要就某個零部件能否達到穩定、可靠地向廣州本田供貨的水平，在現場做一個報告。這些措施都從根本上保證了廣州本田所選擇的供應商是符合標準的。

　　合適的供應商幷不意味著供應商的實力越强大、技術越先進越好，而是應該遵循“門當戶對”原則。在廣州本田成立之初，受産能限制，公司選擇了很多實力幷不强大但極具發展潜力的國內零部件企業合作，而現在則更多地是與優質零部件供應商强强聯合。

　　隨著企業的發展，當最初選擇的供應商不再符合要求時，也要勇敢地進行再次選擇。歐盟的RoHS指令從去年開始執行，指令禁止在電子電氣設備中使用用六種有害物質，國內的很多電子企業因此而倒閉。深圳的麥博電器將此看作一個契機，對原材料的供應商進行嚴格控制，給他們半年時間實行無鉛化，半年後達不到標準的，都被淘汰。在更換供應商上，麥博花了一年時間。

　　即使有了合適的供應商，生産商也不能放鬆監管，而是監控供應的全過程，堵住質量漏洞。

　　有資料顯示，很多企業在進行嚴格的前期檢查之後，都不再監督供應商的生産過程。這樣一來，在企業與供應商之間便出現了一個監管漏洞。張樹鴻事件中的“問題色粉“便是穿過了一個又一個這樣的漏洞，最後到達消費者的手中。以美泰爲例，這個著名的玩具採購商在整個過程中只要求供應商在生産中隨時自檢，自己幷不履行檢測之責，監管規範和執法缺失相當嚴重。

　　爲了堵住這些監管漏洞，聯想對筆記本主要部件供應商實行“駐廠質量管理”。通過對供應商的設計開發和製造全過程進行監控檢查，包括設計驗證、材料驗收檢驗、製造工藝、性能測試、關鍵工序的設置、出廠質量檢驗等，使設計和製造中存在的問題能够在供應商內部立即得到解决，幷及時將用戶的要求導入到供應商的設計和製造過程中。由於把問題有效地控制在前端，使聯想的生産直通率不斷提高，物流運作加快，成本降低，同時産品質量也不斷提高。

　　海爾也認爲，供應鏈整體質量的保障不能建立在貨品交付時的檢驗上，而應該建立在對供應商質量保證體系的嚴格管理與控制之上。爲此，海爾專門設立了質量檢測公司，對供應商質量保障體系進行嚴格認證，這種認證甚至包括供應商對其上游供應商的採購過程是否足够規範與安全。質量檢測公司還經常派出住廠檢驗工程師，實地對供應商的質保體系進行全過程監控。

　　去年７月，海爾開始要求供應商實施六西格瑪管理，以改進質量。幷委托第三方對其上千家供應商進行評價：其企業管理和産品質量處於幾個西格瑪的狀態，一年之中供貨的不良品率等等，通過調查將督促供應商實施相應的六西格瑪項目改進。不實施六西格瑪項目的供應商則被剔除。

　　供應商生産過程的終結幷不意味著對供應商監管的結束，進貨過程也是一個極易産生漏洞的領域。爲此，廣州本田建立了嚴格的零件進貨檢驗制度，對國産化零件編制了質量基準書，幷視供應商的不同水平和不同階段分別採用全檢、抽檢或免檢等方式進行進貨驗收，確保零件質量。

　　通過保證供應商提供的産品從出廠時就是合格、高品質的，而不是把工作精力和大量的人力物力放在採購後的大量篩選上，廣州本田既有效保證了零件的品質合格，又降低了和供應商的交易成本。

　　有效地管理好供應商，不光包括謹慎地選擇和監管供應商，還包括積極協助和培養供應商。

　　比如廣州本田的技術人員就經常與供應商的技術、管理人員共同研究穩定和提高品質的方法，對有需要的供應商還經常到其現場進行技術指導，把廣州本田多年積累的管理和技術經驗傳授給供應商，使其在硬件和軟件方面都得到提升。

　　許多供應商在接到廣州本田的第一筆業務時，都會表現得欣喜不已。因爲它們知道，除了新業務以外，它們還將獲得學習和改進的寶貴機會，幷能提高自己在其他客戶中的知名度。這就是供應商們願意與廣州本田合作的原因。

　　在歐盟RoHS指令出台以後，海爾主動組織供應商們參加有關RoHS指令的培訓，派技術人員到供應商的工廠裏幫其改進生産。

　　總之，供應商對生産商來說，已經不只是一個臨時的支持性部門，它對整個供應鏈的影響可以順著鏈條一環環放大，“有毒玩具”就是一個反面例子。但是如果生産商以積極的態度對供應商進行管理和培養，壞的影響也可以變成好的影響，變成過硬的産品質量，變成顧客的認同和歡迎。

9 自主品牌建設

　　今年，一些自主品牌被幷購或面臨被幷購的危險，更引發了人們對自主品牌的關心。不過這樣的危險幷沒有影響中國品牌前進的步伐。

　　實踐要點：創造高品質産品；持續推出創新産品；尊重與培養員工；堅持。

　　代表企業：聯想、上汽、奇瑞等。

　　當娃哈哈和達能的恩怨從年頭糾纏到年尾，人們對於一個民族品牌的未來憂心忡忡時，聯想宣布提前兩年停用IBM品牌，積極向全球推廣聯想品牌。兩起事件，代表了2007中國自主品牌建設的冰火兩重天。

　　自主品牌建設一直是中國企業的心結，今年，一些自主品牌被幷購或面臨被幷購的危險，更引發了人們對自主品牌的關心。不過這樣的危險幷沒有影響中國品牌前進的步伐。前不久，在麥肯錫的一項調查中，多數中國消費者表示，相對於外國貨，他們更信任本土品牌。調查中顯示出來的中國消費者對中國品牌的信心正在上升， 6,000名受訪者中，53%的人表示更青睞中國品牌，而在2005年同樣的調查中，這一比例爲46%。外國品牌支持度相當或超過國內品牌的領域，只有消費電子産品和汽車行業。不過，在汽車行業，中國品牌的受歡迎程度正迅速竄升。

　　那麽那些讓顧客信心上升的自主品牌，走的是怎樣的上升路徑？

　　自主品牌不管是在本土爭戰還是面向全球，走的完全是一個從無到有的建設過程，不像一些國際品牌已有上百年歷史，即使進入某個新市場，背後也有厚重的積累做支持。從那些成功的中國品牌身上，我們可以看到，從無到有建立一個品牌，最重要的其實有兩點：一個是産品，另一個就是人。

　　先說産品。支持偉大品牌的，首先是偉大的産品。正如創造了品牌神話的星巴克的董事長舒爾茨所說的：“建立一個影響久遠的偉大品牌，首先要有一個有吸引力的産品。這一點無可替代。”

　　在中國自主品牌的建設中，汽車業的成績相當漂亮，自主品牌的的汽車已經占到了市場份額的約三分之一。而它們的品牌，正是通過有吸引力的産品來支撑的。上汽集團總裁胡茂元表示：“産品是品牌最好的詮釋。”在這樣思想的指導下，上汽集團推出的榮威汽車，面向中高級市場，融合了14項歐洲豪華車的高端技術，開創了國內同級車中的造型先河，在技術配置方面，向奧迪、寶馬等世界名車看齊。可以說，羽毛頗豐的産品是榮威品牌的立身之本。

　　但是只有一個成功的産品是無法讓品牌持續下去的，多個成功的産品才可以。

　　中國汽車的另一個自主品牌奇瑞就是一個代表，奇瑞在創業的前10年，把大部分投入都傾注給了産品研發。奇瑞的董事長尹同耀表示：“我們的産品目前在市場上還沒有栽跟頭的，幹一個成一個，每一個産品的目標用戶群或代表的含義，把握得都還算準確。”他很清楚，奇瑞“不是出産品，我們需要每一個産品都能幫助奇瑞提升品牌”。

　　聯想將IBM個人電腦事業部幷購過來之後，首先做的也是保證品質的一致性和可靠性。保證從研發、生産、營銷到銷售的整個價值鏈體系不變，在美國羅利與日本大和的實驗室不變，在IIPC的生産基地不變。ThinkPad結實耐用，堅如磐石的特點一點兒都沒變。其次就是隨客戶的需求而一點點地漸進創新，比如根據用戶需求推出R系列。最終留住幷贏得了更多客戶的心。

　　再說人。

　　中國人力資源的充沛常常讓企業忽略了對一綫員工的尊重和鼓勵，但是如果想樹立起品牌，無論是制造型還是服務型的企業，如果忽略了人的因素，最終將一事無成。品牌代表著顧客的滿意和信任，而滿足和超越顧客的最佳方式，就是聘用和訓練出色的員工。比如香格里拉酒店的競爭力一向被認爲是“殷勤好客”，這種感覺可不是奢華的硬件設施所能提供的，它來自於直接爲顧客服務的一綫員工。對於品牌的塑造，香格里拉酒店一直以來有一條清晰的路綫：管理層—一綫員工—顧客。也就是管理層關懷員工，員工就會關懷顧客。多年來，香格里拉酒店正是很好地執行了這樣的管理理念，才使得“殷勤好客”的品牌形象越來越深入在顧客心中。

　　中國企業重視人的思路其實是最近幾年才逐漸形成的。

　　就像上文所提到的，由於資源、精力和經驗有限，奇瑞在創業的前10年，把大部分精力都放在産品研發上。而當奇瑞向著年銷量100萬輛甚至更高規模挺進時，人的問題就凸顯出來了：奇瑞缺少一批熟悉現場操作有經驗的老員工，只有他們才能將動作分解得比較科學幷爲工人接受；而且，一綫操作人員缺少主動改善的意識，這對於品質的提升無疑有糟糕的影響，如果品質沒有了保證，也就沒有了品牌。奇瑞的品牌未來能否持續下去，答案就在所有員工身上。

　　自稱“從過去關心産品到現在關心人”的尹同耀，2007年在內部提出品質年，而他抓品質是從抓員工生活、廠房通風開始。他認爲只有讓員工工作、生活在舒服滿意的環境中，員工滿意度才會提升，而産品質量也才能隨之提升。

　　讓每個人都意識到對品牌的責任，激發起每個人對品牌的熱心，不只是奇瑞正在做的事，也是很多自主品牌正在努力去做的事情。比如在伊利集團有個口號，叫“欲出好産品，先塑好人品”，伊利今年還特別拿出一百多萬獎勵基層優秀員工，極大地激發了員工的生産創新積極性。

　　除了産品和人，品牌的傳播也很重要，選擇合適的傳播方式和傳播途徑，有助於品牌影響力的迅速擴大。不過對於中國企業來說，似乎不會忘記鑽研這一點，從無所不在的廣告和事件營銷中就可以看出來，需要注意的反而是不要宣傳有餘而內功不足，要適當把追求短期利益的心放到長期的品牌建設中去。

　　最後想說的是，羅馬不是一天建成的，品牌也不是短期就能樹立起來的，耐心堅持才能看到效果。大約5年前，多普達就扛著智能手機的大旗高呼呐喊，在不盈利的時候，也沒有放弃，一直堅持，堅持，前三四年都沒有財務上的回報，但是品牌正是由於這些年的堅持而慢慢地有了影響力。

　　中國改革開放也不過30年，這短短的時間要建立一流的品牌本身就是一個不可能完成的任務，品牌的後面是對質量和服務體系、銷售體系的信任，中國企業目前要做的，就是一點一滴地積累以獲取信任：對每一個産品都付出自己的心血，對每一位顧客每次都給以誠摯的服務，對每一個市場機會都去認真把握。

10 出口品質管理

　　“中國製造”從來都沒有像今年這樣命運多舛，保證和提高出口産品的質量，也從來沒有像今年這樣備受關注。

　　實踐要點：瞭解出口地的顧客需求和法規要求；讓每個員工參與質量管理；加强供應商的管理。

　　代表企業：康佳、三洋製冷等。

　　“中國製造”從來都沒有像今年這樣命運多舛。層出不窮的召回、退貨，夾雜著國外消費者的質疑和指責，朝國內出口企業撲面而來。

　　我們花費了太多的精力去討論“中國製造”的質量問題，那麽現在，讓我們來關注一下國內企業爲提高出口産品質量所做的努力吧。中國企業正在從以下方面著手，保證出口産品的質量。

　　首先，瞭解出口地的消費者需求和法規要求。

　　著名質量管理專家朱蘭（Joseph H．Juran）對質量的定義是：産品在使用期間能滿足使用者的需求的程度。可見，質量是一個與消費者緊密相聯的概念，它開始於顧客需要，結束於顧客滿意。

　　瞭解你的顧客群體，洞悉他們的特殊要求，幷以此爲依據進行生産，這是達到顧客滿意的規定動作。但對於國內出口企業來說，他們需要瞭解的却更多—有些出口國制定了各種各樣的枝術標準和法律法規，如果對此一知半解甚至毫無概念，“中國製造”極有可能全盤皆輸。

　　在瞭解出口國信息方面，國內家電企業康佳是足以爲榜樣的。康佳很早就按照國際先進模式和國際標準建立了市場導向型的質量管理體系，他們建立了自己的情報網，在美國、日本等十幾個國家和地區設立了信息的收發站，幷派出常駐香港人員，直接參與和熟悉合資港商在國際市場上的供銷渠道。這樣的網絡，讓康佳對國際市場上每一次看似意外的變化，都能了然於胸幷率先應對。如歐盟RoHS頒布之初，康佳就已經開始了對有害物質的替代研究，開始先後投入了大量的資金先後完成了主要生産綫的無鉛化改造，幷在2年後使康佳向歐盟出口的彩電總量占到國內配額的40%。

　　在“中國製造”質量問題中倍受關注的玩具業也開始行動了起來。東莞龍昌玩具製造廠在美國雇用了12個本地員工，他們在負責當地銷售之外，還肩負著一項更重要的任務—收集傳遞美國市場玩具消費的動向。這12名工作人員每周要和位於東莞的研發中心舉行視頻會議，商計玩具開發的新概念。在龍昌玩具製造廠的CEO梁麟看來，他是在“用美國人的概念賣美國人想要的玩具”。因爲美國是玩具消費的最大市場，美國市場的變動最能反應玩家的潜在需求。

　　第二，人人參與質量管理。

　　産品質量是企業活動的各個環節、各個部門全部工作的綜合反映。企業中任何一個環節、任何一個人的工作質量都會不同程度地、直接或間接地影響産品質量。所以發動全員參與質量管理是提高質量的根本。

　　在樹立員工質量意識方面，大連三洋製冷有限公司的絕招是：將每道工序“買賣化”—上道工序是生産過程中的“賣方”，下道工序的“買方”，如果“賣方”質量存在問題，“買方”可以拒絕購買，這樣不合格的産品就無法繼續“流通”下去。而每一道工序上的員工都要“三確認”—確認上道工序零部件的加工質量，確認本工序的加工技術質量要求，確認交付給下道工序的産品質量。

　　這種質量確認方法與傳統質量管理的“互檢”法最大的不同在於，傳統的“互檢”只是挑出別人的毛病，與己無關。而這種確認法則講求確認者的責任，要求本工序的操作人員必須同時承擔起上道工序的責任，一環扣一環，環環相扣，使質量責任制真正落實到每個操作者肩上。這種措施使員工之間的關係由過去的檢查和被檢查變爲質量的共同保證者。

　　在三洋製冷，員工們每天都要填寫關鍵工序的質量檢查表和質量反饋單，使各種質量數據及時反饋到品質部門，對生産過程的質量進行監督控制，檢查各環節關鍵工序關鍵項目。品質保證部通過對數據的分析處理，再發出各種作業指示，來進行質量控制，幷作爲改善質量工作的指導。同時三洋製冷還組成質量小組，針對發生的質量問題，尋找原因幷擬定出解决對策，避免相同或類似問題的再發生。

　　質量管理是一件相當枯燥的事情，員工也極易因爲暫時的風平浪靜而産生鬆懈感。企業有時不妨用一些使人警醒的口號來打消員工的這種倦怠情緒。在康佳，工廠的通道裏都寫著醒目的標語：“忽視質量等於自殺和犯罪”，“製造質量不高的産品無异於搶劫”。康佳通過這些標語來給員工施加無形的壓力，使他們不得不重視質量問題。

　　第三，加强供應商品質管理。

　　有數據顯示，産品採購合格率每提高1%，企業生産效率可提高5%。所以，如何提高採購産品質量，加强對供應商所提供産品的質量控制，已經成爲企業質量管理的重要部分。

　　目前，由於國外種種法規、指令的不停出台，供應商可能會反應慢一拍。這時候，如果放鬆對供應商的品質管理，就有可能出現像美泰玩具供應商那樣可怕的結果。爲了加强對上游供應商的驗證抽查，康佳引入了第三方檢測機構，以實現採購環節對有害原材料的有效屏蔽，幷斥資數百萬購置了綠色檢測儀器，加强來料的綠色檢驗。

　　在上游綠色供應鏈體系的打造上，康佳還根據供應商的綠色生産管控體系和産品運用歷史實行分級管理，將供應商和物料分爲高風險、中風險、低風險三級，幷統一簽訂環保合同，予以約束。對於入庫的原材料，康佳引入了專門的數字化倉管系統，明確標注，分類保管，有效避免頻繁的材料出入庫過程中，材料混裝混用帶來的交叉污染。

　　在採購環節上，康佳也會先由採購管理中心帶隊去圈地認證，品質、開發、採購管理中心一起到供應商處做現場考核，考核合格後才能進入採購名單。在供應商規模上，康佳一般會選擇那些具有較强實力的，因爲一些小廠、小作坊很有可能會因爲貪圖成本便宜而使用不合格材料。

　　面對花樣翻新的法令法規，中國一些玩具企業開始添置檢測設備，對採購原料進行質量監控，以避免質量風險。

　　朱蘭曾有一句名言：“提高經濟效益的巨大潜力隱藏在産品的質量中。”今天“中國製造”爲提升質量所付出的種種努力，在未來會以一種看得見的形式得到回報，那就是—“經濟效益”。