里约奥运会女排被黑:企业跨国并购人力资源整合的案例分析

（文爱  湖北大学商学院人力资源管理）
摘  要：案例研究的方法有检验理论研究法、描述性研究法和创造理论研究法三种。本文运用描述性案例研究方法，根据以往文献和相关理论确定并购过程中人力资源整合理论框架，通过用联想并购IBM案例来对企业跨国并购人力资源整合进行说明，深入探究我国企业在跨国并购人力资源整合过程中对于文化差异、地域环境差异等所采用的整合模式，分析企业文化双重差异对文化整合模式的影响，从而揭示出我国企业在跨国并购中成功与失败的深层次原因，以进一步完善我国的跨国并购之路。
【关键词】跨国并购  企业文化差异  人力资源整合模式  案例研究
概  述
自20世纪90年代中后期,全球掀起了新一轮企业并购浪潮，中国海外并购也逐渐成为中国企业对外直接投资的重要形式，特别是我国加入WTO以来，随着经济全球一体化的发展，中国企业的海外并购步伐逐步加快。我国企业海外并购的目标国主要集中在亚洲，次之为欧洲，美洲以美国为主。同时我国企业海外并购主要集中在第二和第三产业，其中又以第二产业所占比重最大，占85.91%，第三产业的比重为14.09%，第一产业几乎为零。综合近些年来的并购情况来看，我国企业跨国并购失败多于成功，其中最重要的原因就是人力资源整合的失败，也正因如此，国内关于跨国并购的人力资源整合问题研究比较多。
在跨国并购文化整合研究中,传统的文化整合模式主要是基于Berry 【[5]】的文化适应观点，国内许多学者对文化整合模式的研究也沿用了西方学者的分类方法，对于文化整合模式的研究，不同点主要在于文化整合模式建立的维度上，即应该依据何种变量来建立模式。在本文中将结合以往文献和相关理论，利用以下模型，通过并购前后的绩效状况，行为模式以及运行流程等的变化，探索并购过程中文化融合的方式，从而确定跨国并购过程中人力资源整合的理论框架，进而进行案例研究论证。
1.   文献综述
作为企业扩张的重要手段跨国并购，西方学术界对其的研究由来已久，并已取得了相当丰富的[6]成果。有关并购后的人力资源整合模式，不同时期的不同学者提出了不同的理论。从本质而言，这些整合模式理论所要表述的基本内容是相通的。近年来，随着并购对中国经济影响的加深，国内理论界对该问题的研究也逐步发展起来。
西方关于跨国并购研究的理论渊源，可以追溯到Berry的文化适应观。根据并购双方的接触程度及其解决接触中产生冲突的方式，认为并购双方共有四种文化适应模式：即文化融合(Cultural integration)、文化同化(Cultural assimilation)、文化分离(Cultural separation)、文化消亡(Cultural deculturation)。国内学者对文化整合模式的研究也基本沿用了西方学者的分类法，但在模式命名上表现出不同。对于文化整合模式的研究，主要论证的不同点在于文化整合模式建立的维度，即应该依据何种变量来建立模式。从总体上讲跨国并购人力资源整合主要基于以下几个方面的理论：20世纪60年代美国的两位著名经济学家西奥多·舒尔茨【2】和加里·贝克尔【3】首次提出来的人力资本理论；阿基里斯【4】和勒维森【5】提出心理契约理论；兴起于20世纪90年代的企业能力理论以及所谓的“1+1>2”的协同效应等。
2.研究目的和研究方法
通过案例研究，人们可以对某些现象、事物进行描述和探索，可以使人们建立新的理论，或者对现存的理论进行检验、发展或完善；可以找到对现存问题解决方法的途径。根据功能，案例研究分为探索性、描述性和解释性三种类型。三种方法各有侧重，本文选用的描述性案例研究就是通过对一个人物、团体组织、社区的生命历程、焦点事件以及过程进行深度描述，以坚实的经验事实为支撑，形成主要的理论观点或者检验理论假设。
Yin【6】（1994）提出案例分析的材料可以为单一案例（single case），也可以是多重案例（multiple cases），当一个案例具有代表性，有助于加深对同类事件、事物的理解时，用单案例即可。本文为描述性案例研究，采用单案例研究方法，在选用文献综述的基础上，通过对民族文化、企业文化和人力资源整合等方面的现有研究成果进行探索，综合案例考察和分析，从中得出本论文的切入点和研究思路并以相关文献成果为基础，得出结论。
3.案例设计分析
3.1案例选择
选择案例是案例研究中一个重要且必不可少的步骤。案例研究是非抽样的研究，目的抽样和理论抽样通常是结合使用的。根据本文的研究目的以及理论框架，本文选择案例的原则是:是国内企业对海外实施并购，且在跨国并购的成功实践中具有典型代表意义；所选企业与被并购企业间存在显著的民族、企业文化差异。此次研究的重点是中国企业在跨国并购中，如何在整合不同民族文化和企业文化所产生的冲突中获胜。通常不同企业在跨国并购过程中对文化整合采取了不同态度和做法，从而导致并购的后的绩效各不相同。由于此次研究的目的是致力于探索人力资源整合的优劣对跨国并购绩效的影响，因此为了突出文化差异所产生的作用，我们选择了具有代表意义的典型并购案例作为样本进行描述研究，即联想并购IBM的PC业务。
此次选择的案例从产品来讲代表了电脑行业，从地理上代表着发达国家大国和发展中国家大国的地域文化，同时体现了两个不同企业的文化具有一定的差异性和代表性。但是由于本文的资料均来源论文、报刊、杂志、网络等，没有获的原始资料，再加上现实中的地域、行业、企业等的差异以及在分析问题上存在的一些局限性，使得此次研究不能完全保证结果的客观性，而使本文存在一定的局限。
3.2联想并购IBM PC业务案例分析
3.2.1案例背景
3.2.1.1联想收购IBM过程的核心内容
从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并购的可行性。2004年春节过后，联想又聘请了高盛公司作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的艰苦谈判。双方为本次交易能够顺利通过美国政府审查做了充分准备，最终于2005年3月9日通过审查，2004年12月8日，杨元庆正式宣布双方已于12月7日签署最终协议。协议主要内容是：联想集团以17．5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购代价包括6．5亿美元现金、6亿美元联想集团股票及承担IBM PC的5亿美元债务。品牌管理为期5年，分成三个阶段进行。IBM的全球PC业务全部交给联想管理，包括IBM所有笔记本、台式电脑及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，Think品牌及相关专利、IBM深圳合资公司即长城国际以及位于日本大和和美国罗利的研发中心。同时在人事安排上，杨元庆担任并购后的新联想的董事局主席，IBM原负责PC业务的沃德出任新联想的CEO；lBM原PC业务下的约1万名员工成为新联想的员工。至此，新联想在并购后的时间里对人力资源进行全面整合。
3.2.1.2联想并购IBM PC业务前后的业绩比较
图3—2联想并购IBM PC业务前后几年的业绩比较【[7]】
3.2.2 联想并购IBM面临的文化差异
3.2.2.1中美民族文化差异
在分析并购中出现的问题中，文化差异始终是人们永远关注的话题。为了更好理解联想和IBM 企业文化的差异，首先利用吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）【[8]】的文化维度来分析中美两国文化的差异，如表1
表1  中美文化维度指标得分排序（100=最高；50=中等）
国家
权利化程度
不确定性规避
个人主义
男性主义
中国
89
44
20
54
美国
40
21
91
74
（来源：http://www.docin.com/p-35912442.html  ）
表1通过霍夫斯泰德的文化维度模型从权力差距指数(Power Distance Index)，个人主义指数(Individualism Index)，男性主义指数(Masculinity Index)，不确定性规避指数(Uncertain avoidance Index)四方面对美国文化和中国文化进行了比较。
从表中数据可以看出中国的是权力距离相对较大的国家其指数是89，而美国的权力差距指数是40，可见中国相当于美国属于高权力差距的国家。“官本位”是中国文化的一大特点。无论在政府，企业或事业单位，上级对下级有绝对的权威，下级必须服从上级的领导。职位高低决定身份地位的不平等，这种不平等同时存在于工作和生活中。不同于中国企业，美国企业的员工认为他们享有和老板或经理同等的权利和地位，上级和下级的平等关系使上级在做出决策时通常会更考虑下属的利益，征求下属的意见。
两国在个人主义指数方面的差异更明显；中国的个人主义指数是20， 美国的个人主义指数是9l，中国的个人主义指数很低是因为中国属于集体主义社会。中国人一向具有“从众”和“趋同”的心理。中国人重视共性淡化个性，推崇“先组织后个人”的集体主义精神，并鼓励个人把集体的利益和意见放在第一位，为保全集体利益可以牺牲个人利益。中国企业更愿意强调员工贡献的合力而非某个员工个人的英雄行为。美国较高的个人主义指数充分反映出美国是一个推崇个人主义的社会。美国社会尊重个人权利和保护个人利益，个人利益高于集体利益。与中国相反，美国更重视人的个性，欣赏个人与众不同的地方。尤其在美国企业中，员工的升迁，嘉奖主要取决于个人的贡献大小和业务，与职位资历鲜有关系。而两国在不确定性规避和男性主义方面两个的差异显得相对较小。
3.2.2.2联想与IBM的企业文化差异
由于不同的经济，政治，地理等因素决定了不同企业存在着各方面的差异，在本案例中联想和IBM的差异主要表现在一下两个方面；
(1)价值观方面的差异。价值观包括核心价值观、企业目标和企业使命三个方面，其中联想的核心价值观是以服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新、多元共赢；而IBM则是尊重个人、顾客至上、追求卓越、创新是IBM 保持年轻的源泉、诚信负责。在企业目标上联想是力求打造具有高科技的服务性的联想国际化联想，IBM则主要致力于开拓软件市场的战略，以企业带动人类为企业使命。
(2)企业行为模式的差异。联想主要以权力集聚化、地位等级化的领导风格行事，而IBM强调民主,倡导员工积极参与。并且由于两者的员工对企业的文化认同度都很高，从一定程度上导致了并购后在文化交叉融合时面临这由于文化的差异所带来的障碍，加大了整合的难度。
3.2.3 联想并购IBM的人力资源整合分析
对于新联想与IBM在在整合中的最大问题就是人力资源的整合。由于人力资源因素是最活跃、差异性最复杂以及影响个体的因素是多方面的，并且人员规模庞大，使得收购后的资源整合尤其是企业文化及人员的整合尤为重要，在面临IBM员工巨大的心理压力；核心员工流失以及文化差异导致文化冲突等的风险下，如何在复杂的环境下融合这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。
3.2.3.1人力资源整合模式的选择
公司采用何种整合模式是并购成功的关键因素之一。联想企业在并购了海外公司之后不是进行大刀阔斧的改革，而是采用原有公司的运营模式，通过先稳定—再变革—后融合三步分阶段的对人力资源进行整合。即不改变员工的工作环境和任职职位等以安抚员工的心；同时规范管理层人员的任免避免因基层管理人员任免不当而造成目标公司人才流失、客户减少，经营混乱，影响整合和并购目标的实现。
3.2.3.2人力资源整合过程
选择了适当的整合模式，联想开始有序的进行两个不同文化下员工的整合阶段，具体内容如下表2：
表2：联想并购IBM各个阶段的内容
时间
整合目标
整合措施
整合效果
第一阶段
并购最初三个月
稳定压倒一切，保护组织能力
（1）及时的文化沟通，保持员工
心理的稳定
（2）保持组织结构的稳定
（3）核心人力资源保留
（4）文化层面：沟通企业愿景
1.国际的员工离职率不到 2％；
2.并购后的 60 天里就实现了 1000 万美元的协同效应
第二阶段
2005年9月至2007年12月
最大力度的调整与变革
（1）组织机制层面：全球组织架构的调整
（2）核心人力资源层面：高层管理人员的引进
（3）国际化人才的开发
（4）文化层面：加快文化融合
1.盈利提升
2.投资者信任
3.员工适用性增强
4.激励水平提升
第三阶段
2008年——
企业文化全面融合与提升，学习型组织的建立
（1）    核心人力资源层面
（2）人力资源开发层面
（3）组织层面：继续加强文化的沟通与融合
（4）企业文化层面：将学习型组织的建设作为企业文化融合及核心竞争力提升的重要手段
1.IBM的文化逐步被淡化
2.新的符合两种不同文化员工的公司文化开始形成
联想本身较缺少国际化经营人才，留用IBM企业PC业务的高层，有利于平稳过渡，减少动荡。事实上，并购后的新联想也是这样做的。在新联想中，杨元庆担任董事局主席，CEO则由原IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理斯蒂芬·沃德担任。其实，在联想14位副总裁和高级副总裁中，五位来自IBM，另有五位的背景是跨国公司或国际咨询公司。新联想拥有一支高水平的国际化管理团队。结果表明，留用斯蒂芬·沃德，稳定了军心，实现了平稳过渡，新联想的国际业务已顺利地扭亏为盈，使联想这艘大船正稳健的向国际中心航行。
3.3研究结果讨论
从联想成功并购IBM的案例分析过程来看，首先是在人力资源整合上取得首战告捷，通过此案例我们可以将并购成功归结为：首先，企业在并购前须了解本企业和目标企业双方文化的性质及强弱。如可采取以下措施完成。第一，建立工作团队，团队成员包括企业内部的专业人员、管理人员以及企业外部咨询机构的人员。第二，尽量采用结构性的、系统性的评估方法，以避免评估过程中的盲目性和主观性。第三利用环境扫面技术，从目标企业公开发行的宣传刊物及其他渠道中了解目标企业的宗旨、历史、创业者的个性特征、员工甄选标准等信息，从中探求目标文化性质。因为，企业文化的形成和维系有客观规律，一般而言，企业文化形成于企业创业者的经营理念，同时又通过一系列的管理措施加以强化，如雇佣与企业价值观一致的员工。
其次，选择适当的文化整合模式。以上是联想并购IBM采用的整合模式，在前人关于跨国并购文化整合模式选择研究的基础上，根据中国企业跨国并购的特性来探讨中国企业跨国并购文化整合模式选择过程。
4.研究结论
中国并购市场正从萌芽状态走向成熟，成为全球最活跃的并购市场之一。到目前为止，绝大多数中国企业的跨国并购都是“以小吃大”的弱势并购。同时中国企业首当其冲就是面临着如何协调和融合东西方文化和各自企业文化而使人力资源在整合中形成协同效益的问题。中国本土企业与海外成熟企业之间存在着巨大的企业文化鸿沟，并购双方对彼此文化的认同程度存在很大的差异。如何吸收西方企业文化的积极因素，保留本土企业的文化优势，成为考验中国海外并购企业家智慧和能力的难题。
本文以联想并购IBM的PC业务为研究对象，以如何选择合适的文化整合模式为目标，着重研究了民族文化和企业文化对人力资源整合成败的双重影响，并购中我们只有充分考虑了文化这个关键因素，并购中只有极力磨合这种差异后才会使我们的胜算增强，同时，本案例研究对于跨国并购文化整合的理论研究具有一定的促进作用，对中国企业跨国并购文化整合的实践活动也具有一定的指导意义，通过对比研究在总结成功的经验和失败的教训中寻求新的海外并购之路，是我国企业不断得到壮大。
结  语由于知识结构不够完善、文献检索面不够宽广，特别是由于作者能力的局限性，本文不可避免地存在许多不足，文化问题本身就是一个极其复杂的系统问题，各国的企业都有自己独特的民族文化和企业文化，因而，并购企业文化整合需要在长时间的接触、磨合中逐渐融合，并购企业领导者要依据实际情况，客观、灵活地选择文化整合模式，加强与员工的积极交流，并进行适时的文化培训，才能使文化整合过程顺利完成，企业并购目标也才能顺利达成。由于时间仓促，因此本文不可避免地存在一定局限性和不足，但希望通过我们对实践案例的分析，探寻出更好的解决这一问题的途径，为其他跨行业并购的企业提供借鉴
参考文献
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【1】约翰·贝利（John W. Berry）国际跨文化心理学会创始人之一、国际跨文化心理学会前任主席、加拿大著名学府女王大学心理学系终身荣誉教授，早期提出了文化适应理论。
【2】西奥多·舒尔茨（Theodore Schultz）经济发展方面做出了开创性研究，深入研究了发展中国家在发展经济中应特别考虑的问题，从而获得1979年诺贝尔经济学奖。
【3】加里·贝克尔（Garys Becker）美国著名的经济学家和社会学家，把经济理论扩展到对人类行为的研究，是现代西方经济学方面最富有独创思维的人之一，1992年获得诺贝尔经济学奖。
【4】阿基里斯（Argris）在1967年在其《理解组织的行为》中提出“心理契约”并于1961年引入管理领域。
【5】勒推森（A.B.Levision）1965年在一个公共事业单位的个案研究中将心理契约描述为“书面化的契约”他是组织与雇员之间相互期望的组合。
【6】罗伯特·K.殷（Robert.K.Yin）美国著名案例研究专家，著有《案例研究：设计与方法》等作品。
【7】资料来源于：中国企业跨国并购的人力资整合—硕士学位论文，华东交通大学侯志春。
【8】吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）1928年生于荷兰，是当代著名的心理学家、管理学家，
通过研究发现文化差异的四个维度：个人主义和集体主义（individualism & collectivism）；权力距离（power distance）；不确定性规避（uncertainty avoidance）；男性主义和女性主义(sexism & feminism)。