默多克的大女儿:中国汽车企业跨国并购之路的探讨 - 72pp的日志 - 网易博客

摘要：目前,对国内汽车企业的海外跨国并购(M&A)的讨论,较之对我国汽车企业被并购而言似乎要少得多,然而走出国门,实现跨国并购是在全球化经济发展中,中国汽车企业发展的必由之路。本文在论述中国汽车企业跨国并购现状的基础上，探讨其跨国并购的动因，系统分析了几起并购案例失败的原因，最后结合一汽并购克莱斯勒的风波提出了中国汽车企业跨国并购之路如何走的建议。

关键词：中国汽车企业；跨国并购；国有体制；文化整合

过去五年中,中国企业的跨国经营战略提升到了一个新的高度,由原来在海外投资建厂,逐渐转向通过海外并购,取得主动权,参与国际竞争。据中国商务部对外发布的消息，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。海外并购交易额占FDI的比重在不断增长,1992-1997年间,海外并购占FDI的比重约为17%,2004年已经达到了62%,2005年为46.69%[1]。跨国并购主要集中在汽车、能源、电讯/电子等行业，并且并购金额以每年70%的速度增长。本文将以中国汽车产业为切入点，系统研究中国汽车企业跨国并购之路该如何走的问题。

一、中国汽车企业跨国并购概述

1、汽车业跨国并购的内涵

汽车业的国际投资方式主要有两种：一种是新设投资，即所谓的“绿地投资”，投资者在东道国设立新的汽车工业企业，新设企业可以是独资企业，也可以是合资企业。另一种是并购投资，并购是企业合并和收购的简称。“合并”是指两家或更多的独立汽车工业企业、公司合并组成一家汽车企业集团或公司，通常由一家占优势的公司合并一家或多家公司。“收购”是指一家汽车工业企业通过收买另一家汽车工业企业部分或全部股份，取得另一家汽车工业企业控制权的产权交易行为。[2]

在汽车业，相对于新设，跨国并购的优点如下：

（1）跨国并购方式能有效的绕过境外投资的壁垒，立竿见影的取得市场份额。它最直接的作用是使并购企业快速投入生产，缩短建设周期或投资周期，建立和完善产品的销售渠道，抢占相应的市场份额，提高对市场的控制能力，取得某种垄断利润。

（2）低成本地利用当地廉价资源和便利条件，规避政策法规限制，实现优势互补，提高市场竞争力。通过跨国并购，并购企业可以在相对花钱较少的情况下尽快地获得商誉、新产品、新技术、获得有利的原料途径、有利的地理位置、可资利用的整套设备、政府的优惠政策等，还可以了解进行再投资的机会，为下次并购做好准备。

（3）获得生产程序、科学技术、制度文化的独特发展潜力，获取经验曲线效应。由于目标企业一般都已有了一定时期的发展，工作的作业方法、专用设备和非专有技术对并购企业都有一定的利用借鉴价值。并购企业还可利用目标企业作为桥头堡，收集、消化、利用当地科技开发能力，增强企业的核心竞争力。

2、中国汽车企业跨国并购的现状

发展中国汽车的道路可能有多种，但收购先进的汽车企业是迅速拉近中国汽车与国际汽车差距的惟一办法。

2002年10月，上汽投资5970万美元，参与收购通用大宇10%的股份，标志着我国汽车企业首次真正走出国门，参与到国际汽车工业的重组竞争中。

2004年10月，上汽向韩国双龙汽车债权团支付5900亿韩元，获得双龙汽车48.92%的股份，成为韩国双龙汽车的第一大股东，这是中国企业首次在海外收购整车企业。

2005年7月，南汽以5000多万英镑的价格取代上汽成功收购英国罗孚汽车公司和其发动机生产分部，以出人意料的方式结束了南汽与上汽历时许久的竞购战。在4月份罗孚破产前，上汽已斥资6700万英镑获得了罗孚最好的两个车型75、25两款轿车和全系列发动机的知识产权。于是，南汽的收购引起了轩然大波，走向尚不明确。

2006年10月24日，吉利集团与英国锰铜控股公司(MBH)正式签署合资生产名牌出租车的协议。协议规定，吉利汽车将与英国锰铜控股组建新合资公司，在上海华普生产TX4伦敦出租车。按照协议，吉利汽车将在合资中占51%的股份，华普汽车占1%，英国锰铜控股占48%，中方将以占股52%的比例成为这家合资公司的控股方。这次收购打破了以往汽车合资公司双方各占50%股份的惯例，实现了中方控股。更重要的是，吉利通过生产转移，跳过了复杂的文化差异问题以及劳资关系困扰，直接实现了在中国本地化低成本生产。

2007年2月，戴-克集团同意全部或部分出售克莱斯勒公司，并作出了未来三年裁员1.3万人，削减克莱斯勒、道奇和吉普品牌汽车10%至20%产量的“重振和改革计划”。中国一汽集团有意收购之事闹的沸沸扬扬。有人分析，一汽如果想收购克莱斯勒的话，整体收购的可能性较大，这样可以使一汽以较低的成本，快捷而有效地拥有自主的国际汽车品牌和研发中心。而美国三大汽车巨头和熟悉中国汽车工业的内部人士对一汽集团收购克莱斯勒一事均持怀疑态度，其理由是一汽集团独力尚无法玩转这家庞大的美国汽车。一汽能否最终成为克莱斯勒的意外之选,目前尚不能判断,但不得不承认中国民族汽车产业发生了重大变化，实力正不断增强。

二、中国汽车企业跨国并购的动因

企业并购是一种产权交易行为,其动机决定着目标企业的选择、并购模式的安排以及并购后企业整合的方式,从而影响着最终的并购效果。通过研究中国汽车企业的跨国并购案例，发现原动力主要集中在以下几方面：

1、成长和国家战略的需要。中国加入WTO后国门大开，世界几乎所有的汽车厂商都进入了中国，中国已经成为世界汽车的产销大国。由于国内汽车市场面临国际竞争，部分企业已经形成了自己的优势，在低成本制造能力上形成了局部较强的能力，比如奇瑞的中低端汽车，上汽通用50的微型车在世界市场上具有明显的成本优势。中国汽车企业可以通过跨国并购重组，凭借要素成本的优势向境外市场竞争。而且在商用车方面中国拥有相当数量的自主品牌，通过多种形式的国际合并，完全可以缩小差距，甚至赶超国外的先进水平，扩大国际市场的份额。[3]

    2、技术的需要。汽车产业是资本和技术双密集型的产业，研发费用的投入巨大，固定成本的比重很高，是一个高经营风险的产业，一年产销100万辆的汽车公司从长期发展趋势看也很难单独生产。南汽收购英国“百年老厂”罗孚汽车公司和其发动机生产分部属于这种典型案例。虽然中国已经成为世界上主要的汽车生产国，但是对于核心技术并没有掌握，尤其是发动机的技术以及设计的能力。而英国罗孚汽车公司虽然亏损累累，但其拥有完整的技术产业链，并且拥有极强的设计研发能力，对于中国的汽车企业来说是不可多得的资源。[4]同时通过境外投资收购具有研发能力的企业或与第三方研究机构合作，中国汽车企业可以培育自主研发能力，实现跨越式的发展。中国汽车之争就来自于谁能获得国外最先进的技术，所以海外并购成为中国企业获取先进技术的重要途径。

3、进入目标市场的需要。我国跨国企业由于缺乏西方跨国公司的发达技术、先进管理、强大品牌和畅通的营销渠道这些垄断优势，因而尽管在国内占有一定的市场份额，但在国外市场却被消费者当作低端品牌。如联想、海尔、TCL 都面临同样的困境。TCL对德国施耐德的并购和购买法国TOMSON、RCA品牌，联想并购IBM都是为了提高品牌知名度以占据欧美市场。海尔虽然已经在美国打拼了很多年，并且建立了研发中心，但是并没有完整的当地销售渠道。而美泰是美国第三大家电制造商，拥有比较完善和全面的销售渠道，因此收购美泰成为海尔美国战略的需要。可以预计在未来更加激烈的全球市场竞争中中国汽车企业仍将不断的进行兼并重组，通过资本重组对外国汽车企业进行控制，从而掌控专业技术、研发能力、网络品牌等资源，提升中国企业在世界汽车产业中的地位。

    4、融资和规避风险的需要。同新成立一个海外子公司比较,并购的不确定性较小,收益快。跨国公司选择并购方式更容易直接获取海外资金,避免了直接投资的风险,并可以减少自有资本的直接投入。而且2006年我国贸易顺差不断加大，出口产品面临不断增加的非关税贸易壁垒的保护措施。如果企业实施海外并购,可以使原来的出口商品实现本土化生产和销售,从而有效的规避贸易壁垒,寻求更多更大的国际市场空间。此外由于经济一体化，区域性关税的影响也日趋明显。东盟尤为突出，如主要的汽车消费国对整车的进口关税差距日益明显。这些都促使国内以出口为主的汽车企业要加快海外市场投资步伐，在人民币升值的背景下加大兼并力度。

三、中国汽车企业跨国并购的结果及失败原因分析

我们看到，上汽斥巨资参与通用大宇的并购，仅仅掌握了很小的股权，这意味着上汽的话语权微乎其微；双龙在被收购之后，在中国推出的新车市场表现很不理想，而且2006年7月双龙工人持续49天的大罢工，让双龙生产线一度陷入瘫痪, 让上汽双龙本来计划2006年实现盈利的目标化为泡影；南汽收购罗孚之后，走向并不明确。2007年3月，MG名爵汽车终于在南京下线。但有专家称，南汽收购罗孚暂时尘埃落定，南汽接下来如何让罗孚进行重组，如何进行管理，如何让罗孚起死回生，如何让罗孚品牌得到延续，后面的路还很长。

跨国并购是中国企业走出去的重要方式，但是回顾这几起汽车并购案，不得不让人感到有些遗憾。专家分析，目前在汽车企业投资受到限制、汽车产业集中度不高和整个产业利润空间下降的现实下，有实力的汽车企业是可以尝试着通过资本运作和并购国内外汽车项目及技术，以求真正成为有实力的汽车巨头。但是从另一方面来说，目前我国汽车产业并购的环境还存在一系列诸如产业管制、政府引导作用、并购的法律环境和市场环境等一系列问题，这些问题足以让中国汽车走出去步履维艰。

1、企业自身的障碍。毕竟进行海外并购不是一件勉为其难的事情，“蛇吞象”式跨国并购的成功率大约只有百分之几，中国企业要量力而行。汽车行业的零部件并购已不鲜见，但是要做整车不容易。特别是在洋并购中，国外企业的筹码要比我们的重。汽车并购具有特殊性，首先是交易规模比较大，在利润降低的情况下，进行投机性并购是不可能的。再者，汽车海外并购的介入成本很高，动辄涉及几千万乃至上亿美元的投入。除了产品品牌、规模、档次和质量以外，营销服务网络的建设和配套物流服务等方面欠缺也阻碍了我国汽车企业在海外经营。

2、国有体制的障碍。汽车制造企业一直以国有股权为主控制, 虽然多数汽车制造企业特别是上市公司都已经进行了改制, 但国有股包括国有法人股的股东权利的行使路径并没有真正清晰过。今年面对一汽对克莱斯勒的是否收购新闻，国资委经济研究中心主任王志刚在接受媒体采访时表示，国资委还没有到说话的时候，资金不是问题，关键是怎么做。由此可以看出，中国汽车产业作为全国的主导产业，大型企业的国际收购行为不单纯是简单的经济行为，更要考虑政治、社会、国际安全等一系列非经济因素。较高的收购价格加上政府的直接参与使得并购效益大打折扣，而且企业海外并购经常被我国大企业当作“政绩工程”、“里程碑”来追求和操作，普遍存在的好大喜功和盲目并购行为使得许多企业的海外并购项目成为企业沉重的负担，甚至威胁到企业的生存与发展。

3、资本市场的障碍。并购活动耗资巨大, 单纯依靠一个公司自有资金显然是不现实的。在西方发达国家, 跨国公司主要利用国际资本市场和证券市场, 借别人的钱来完成跨国并购。90%以上的并购资金是通过发行股票、债券、以股换股、抵押贷款、信用贷款等融资手段筹资。但目前，我国资本市场发育程度较低，大大制约了中国企业海外并购的发展。首先，我国资本市场规模有限，不仅无法满足国内经济发展对融资的需求，更难以为海外并购融通大量巨额资金。其次，我国资本市场结构不完善且不合理，不同类型的资本市场发展水平参差不齐，对股票市场过分依赖，债券市场、场外市场发展滞后。出于以上两方面原因，我国企业海外并购通常采取现金支付方式，不但增加了交易成本，而且为并购后企业的整合及企业的长期发展添加了沉重的财务负担[1]。

4、企业文化差异造成的整合障碍。对并购企业来说,必须认真思考并购后的整合问题,它包括:建立共同的企业使命及企业文化；将并购双方的生产布局、业务流程、营销渠道等整合为一；合理配置人力资源；重新调整组织结构等，另外在整合的过程中需要有个强有力的整合团队对整合的全过程进行管理。跨国并购中, 并购双方来自不同的国家, 政治、经济背景不同, 社会制度和经济发展程度不同, 东西方文化差异造成的冲突不可避免。然而目前中国企业在海外并购中主要考虑的因素往往是经济利益、可能涉及到的法律障碍、硬性制度冲突等等,却忽略了企业生存的一个重要方面- - 文化环境。上汽双龙公司在韩工厂罢工风波引发一连串关于跨国并购企业劳资关系管理和东道国文化背景的特殊性的思考。

四、由一汽并购克莱斯勒的风波，看中国汽车企业跨国并购的未来

从2002年开始重组天津汽车、与丰田展开全面合作，一汽集团一跃成为我国最大的汽车产业集团，形成了高、中、低档规格齐全的产品阵容。而克莱斯勒是一家拥有80年悠久历史、超过8万名员工、年产销汽车300万辆以上、年销售收入超过600亿美元的庞大汽车公司。在当前市场环境下，收购克莱斯勒对于一汽来说无疑是个美好的交易。其旗下增加了一个世界著名品牌，可以拥有部分美国汽车生产和设计方面的技术和能力，对企业的市场形象有所提升，对产品在中国市场的销售有一定推动作用。但是，一汽与克莱斯勒无论在文化上，还是在制度、设计能力、生产能力上，都是完全不同的。同时一汽还要面对克莱斯勒并不明晰的财务黑洞、美国工会强大的谈判力量、可能出现的文化冲突及各地不同的政策法规、来自政治上的阻力等各种海外并购的风险。

其实，无论收购成功与否，克莱斯勒都对一汽现在的发展问题贡献不出更多价值。因为一汽与中国汽车业共同面临的问题是结构性和理念性的，而不是市场的问题。这种窘境来源于中国汽车企业面对迅速膨胀的市场的战略短视。世界汽车市场正在经历一场由技术引领的巨大变革，在强调技术、安全性和节能之后，新的动力引擎以及混合动力引擎技术，已经开始受到世界汽车大鳄的关注，丰田等大型企业已经开始将这一概念转化为现实。可惜的是，在这条汽车工业通往未来的、新的竞争之路上，还没有看到中国企业的身影。企业经营者应该具有市场前瞻意识，对于一汽这样的企业来说更需如此。这些国有大型企业集团一方面占用着国内最丰富的资源，一方面还享受着政策扶持，因此，他们的行为不仅仅是企业的个体行为，还肩负着国家工业振兴的重任和纳税人赋予的重托。他们不仅仅要对企业股东、管理者和消费者负责，还必须对国家和民众负责[5]。

因此，对于中国汽车企业开展跨国并购有以下几点建议：

第（一）要明确企业的战略。跨国并购要以企业的发展战略为基础。跨国经营是企业发展的手段，而非购买便宜资产的战略。对于要并购的企业要了解企业的优点和特点，了解品牌价值和渠道的价值。

    第（二）要重视文化问题。不同的国家有不同的文化，不同的工会问题，不同的人力资源问题，不同的价值体系，不同的工作态度，企业要擅长将海外文化与自己企业文化融合。

    第（三）要了解自己。走出国门还要了解自己有哪些能力资源，人力资源，尤其是管理资源是否具有优势？是否具有国际经营的管理人才？

    第（四）要取得政府的支持。企业要去海外不仅要有当地政府的批准，而且国际管理制度和国际资本市场对企业的透明度也有要求。

    第（五）要借助专业咨询，聘请专业的国际机构必不可少，要让专业的咨询机构在法律、管理、融资等方面充分发挥积极顾问团的作用。