马昌山风电:8年企业信息化经历心得

2000年7月——2008年8月，我在企业度过了23岁——31岁的8年难忘时光，听说，这个年龄阶段是人一生中创造力最旺盛的阶段，确实，我一直在努力，尽管没取得什么成就，可是一想到自己负责二次开发和实施的ERP企业资源规划系统在企业各个部门正常运转，我的心里就美滋滋的。在我看来，信息化不仅是企业里盛开的“花”，为企业在品牌实力上、对外形象上增光添彩，而且，最最重要的是，信息化更是企业里支撑业务的“树”，规范、固化管理流程（例如订单管理系统），助力技术创新（例如技术管理系统），为企业开拓市场、提高效益发挥了不可替代的作用。我所在的企业是一家拥有50多年历史的老厂，拥有员工1000多人，在本市算是一家较大的企业，而在资产规模和技术水平上，与那些大型企业相比，更像一家典型的本土中小企业。这家企业从1996年开始信息化建设，到2005年，企业内部ERP系统各个子系统全部整合运行。我在企业从事管理信息化的8年里，亲身经历了企业里的信息化之树与企业一起成长，从弱小到枝繁叶茂，撑起绿色，创造辉煌的过程。回顾这8年，自己的记忆、体会就禁不住涌上心头，关于本土中小企业的信息化之树如何长大，很想把自己的心得感受一吐为快，希望通过此文能够提供一点借鉴和经验。 一、辛勤的“育树人”小树长大少不了“育树之人”的辛勤培育。辛勤育树的企业人主要包括企业中的三部分人员：首先，是董事长或CEO。他在公司的经营管理中决策力和支配力最大，他能不能把对信息化的认识提升到经营战略层面、贯彻到策略层面；能不能舍得投入资金；能不能对信息化建设的进展情况给予重视；能不能在相关会议上适当提一提、评一评，推一推；能不能亲自应用信息化成果做管理工作，提出意见、建议、甚至指导和批评；能不能赋予CIO支配资源、参与管理流程改革的权力……现阶段中国式的企业管理还必须是、只能是、多数是一人集中决策型管理模式，一把手的认识和态度都直接影响信息化工作的开展程度和效果。其次，是信息化团队。①CIO——主管信息化工作的公司高层领导之一。他要掌握企业信息化方面的发展战略和发展全局，规划、把握信息化工作的方向、进程，协调信息部门和各个业务部门的关系、调动各个部门的积极性。他向上要进谏CEO，向他请示、汇报；向下要指挥领导下级的信息化建设人员；向平行的各业务部门负责人游说，争取各方支持。CIO承上启下，制衡左右，是信息化团队的“领军人”和“外交官”。②信息化实施人员。他们不但需要具备较高的技术水平，还要具备较强的沟通能力。他们能不能对管理理论和信息化思想有较深理解；能不能熟悉业务；能不能及时与CIO和各部门业务人员沟通，分析、探讨问题直到找到解决方案；能不能使信息化发挥作用、创造实效；能不能不断改进、创新IT应用，为业务人员应用信息化提供捷径和便利，使信息化好用、易用；能不能在二次开发中运用系统思维进行设计，保持全系统的完整统一和持久稳定……都直接决定了企业信息化建设的水平和建设的效率和效益。③业务人员。业务人员应用信息化的积极性和热情、提出的意见和建议对信息化的顺利有效推进具有非常重要的作用。当前，人们的计算机操作都不成问题了，关键就在于业务人员喜欢不喜欢、愿意不愿意、满意不满意这套信息化系统。他们喜欢用，就会在应用信息化过程中不断发现问题，提出更好的方法和实施方案，使IT与业务逐步深入地融合，使系统不断改进和完善，使信息化工作与企业管理一起前进。 二、淳厚的“成长环境”在我刚入企业工作时（2000年），企业由“工厂”刚改名为“公司”不久，工人们把总经理还叫“厂长”，当时的这位厂长属于下过乡、吃过苦的那一代人，爱厂如家、爱民如子，每天必到车间走一遭，曾被评为“全国劳动模范”，工厂在他的管理下，发展壮大，他把“学习创新”的标语放在工厂最显眼的位置，这也是我刚进工厂时工厂给我留下的最深的第一印象。老厂长组织管理干部在每个周末都听课学习（他自己也参加，坐在第一排，2000年，我就给他们讲过几次计算机操作课，当时他可能听不大懂，可还是瞪大眼睛坚持听讲，呵呵，他有时会打起瞌睡，样子蛮可爱的）。企业重视大学生，给新来的大学生定了较高的工资，形成了重视人才、重视知识的良好风气。企业开展技术改造，引进了国外生产线，申请了国家863计算机集成制造系统CIMS项目，取得了国家、省、市的支持，才得以企业信息化从无到有，以较为超前的思想和技术率先在本地区制造行业建设企业信息化。 我进厂一年半的时候，老厂长调到市里工作了。新老总30多岁，风华正茂，在营销方面有魄力和胆识，管理上很多延续了老厂长的做法，面对越来越激烈的市场竞争，顶住了资金紧张的巨大压力，企业依然前行。他自己只是高中毕业，但睿智能干，他经常走访用户，考察市场。他到清华大学参加EMBA企业管理的学习班，回来后再与本企业情况结合，在每月都召开的管理人员大会上讲话时，总有新的管理理念、经营策略传播给企业。企业经营曾出现一度困难，资金紧张，但企业对信息化方面的投入没有停止，一直维持着系统的正常运转，这两位企业老总的企业发展战略、管理方法不同，但对“学习创新”的推崇和身体力行的态度是一样的。不断学习，创新发展，对人、对企业是同样适用的。我自己既是在工作中学习，也是在学习中工作，同样在专业能力方面得到了锻炼和提升。另外，值得一提的是，企业内部协调的人际关系和融洽的相互感情也很重要。有人说，中国社会是“关系社会”、“人情社会”，这确实是中国的现实国情。所以，我国本土企业内部同样是这样的情况。信息化过程中，业务流程重组，以信息化工作方式代替原本的手工方式，以现代的管理思维代替传统的管理思维，必然会导致部门、人员的权利、地位的变化，这时，亲厚的“关系”和“人情”也许会发挥行政权力所达不到的积极作用。润滑了关系、理顺了情绪，信息化的进程也就变得畅通多了。因此，有时，这些中国企业本土自然内化的东西还是不错的。 三、优质的“种子”商品化的软件作为大树的种子，软件的通用性、灵活性、可拓展性都对在企业现实实施应用信息化至关重要。幸运的是：我所在企业购买的软件系统（服务器/客户机模式）前台客户机程序源代码是全部开放的，后台的大部分也是开放的，这就给我们企业的IT人员对软件的二次开发提供了很大的方便，企业内部的IT人员技术水平自然比不了软件公司的技术人员专业，但是如果开放的源代码模块性好，功能模块成熟，又带有简单实用的注释，就会为软件的二次开发和实施提供很大的帮助。当然，碰到源代码被软件公司屏蔽的情况，企业要想做二次开发就相当难了，再碰上软件功能不好用或不适用的情况，企业就只好“望洋兴叹”，“凑合”着用或者干脆不用了。在企业信息化过程中，面对陌生的商品化软件，即使软件公司会按合同给企业一些培训和后期服务，但经常是“远水解不了近渴”，企业必须自己学会走路，才能在信息化道路上走得长远。对于制造业企业来说，外来的商品化软件搬来移植到自己的身上，自然摸不着头绪，企业和管理软件都需要互相磨合、适应，才能成为一体。选择适合自己的软件很重要，后续的应用主要还是靠企业自己的。 四、与企业一起成长前面所提三部分人员不可避免地要人员更替、工作交接，然而，管理信息化的成长是不能停滞的，一旦与企业业务融为一体，就没有退路。最初建设信息化时，从企业内部局域网的搭建到财务管理、库存管理等模块的试运行，企业信息化建设的“先驱者”、“拓荒者”功不可没，而之后的全面、深入的应用，日常的维护、改进和完善就需要“后继者”继往开来。信息化之树需要高层的决策力和基层的执行力、整体的凝聚力和战斗力的合力培育，方能有顽强的生命力。信息化伴随着企业的成长走过“春夏”，度过“严寒”。它不单是企业发展所必需，还要与时俱进，随着企业的发展变化而发展变化，帮助企业在顺境中快马加鞭，在逆境中顶住压力。我国本土中小企业的“人治”管理模式虽然具有决策迅速、执行力强等优点，但是在管理的科学性、公正性、准确性方面无法保证，企业的发展靠“人”，企业人的积极性、主动性和创造性是企业发展的动力，而传统管理却由于职责不清、流程不清，而难以得到充分调动和发挥。通过管理信息化，可以梳理、改革和改进业务流程，引入现代化的先进管理模式，实现企业资源的合理配置和高效利用，解放低效的生产力，改善管理体制，建立规范科学的“法治”，释放企业人的积极性、主动性和创造性，使企业能够很好地适应市场，生存发展。 
总结起来，辛勤的“育树人”、淳厚的“成长环境”和优质的“种子”共同造就了企业信息化之树。我亲身体会到，高效的信息系统确实能够促进企业业务改进、管理增效和技术创新，使信息资源、知识资源和人力资源得到更加充分的利用，为建立集约化的生产方式、内涵型的增长方式提供基础条件和坚强支撑。但信息化之树的成长总不会是一帆风顺的，企业外部市场经济的风云变幻、企业内部体制机制的改革转变，都在考验它的生命力，但是我相信：经过风雨磨砺的树方能经受住更大的考验。
本文来自：E-Works ，转载请保留原文链接：http://blog.e-works.net.cn/21598/articles/76561.html