魔兽世界矿石:论 组 织 结 构 变 革_

一．组织结构的概念组织结构是企业内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅依靠个人指令或默契远不能实现高效的分工协作，需要一个框架，事先规定管理对象，工作范围和联络路线等事宜。或者将企业内部各部门看作是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。组织结构的模式主要有：直线制，职能制，直线职能制，事业部制，越事业部制，矩阵制等。上述模式是以一定组合原则设计的。如： 以工作和任务为中心来设计的有，直线制，直线职能制，矩阵制等，它的优点是明确性和高度稳定性。缺点是每个人只了解自己的工作和任务，难以和整体联系，当企业规模大，环境复杂多变时将难以适应； 以成果为中心设计的有事业部和模拟分权制等，企业规模大且产品种类多或地区分布广时适用事业部制，但设置机构多，管理费用大。当企业内各单位在生产技术上联系密切时，适用模拟分权式，它有自己的管理机构，用内部规定的转移价格来相互购买和出售，进行利润成本计算，但其明确性不强，难做到以成果为中心； 以关系为中心设计的是一些特别巨大的企业，如跨国公司，它缺乏明确性和稳定性。二．组织结构变革的程序（一）   组织结构诊断1． 组织结构调查     选择适当的调查方式方法，对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统反映组织结构的资料有：                                                                                                （！）工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称，职能，权限，责任，薪金，级别，及岗位间关系等。                                                                   （2）组织体系图。用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责，权限及相互关系。                                                                                        （3）管理业务流程图。用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购，设备工具维修管理流程等。它包括：业务程序，指某项管理业务的标准化的工作内容及顺序；业务岗位，指按程序及分工协作而设置的各个工作职位，及它们的相互关系；信息传递，指岗位间信息传递的形式（如申请单，说明书，明细表，计划表，原始凭证等）传递路线；岗位责任制，指各岗位的责任，权限及考核指标等。                                                                                             2．明确影响组织结构的因素借助上述资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，还要结合实际找出影响组织结构的主要因素：（1）．企业环境。它对组织结构中职权的划分和结构本身的稳定性有较大影响。 如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，那在划分权力时，应当给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力； 如企业环境稳定，可把握，对生产经营影响不显著，则可将管理权较多地集中在领导手里，设计较稳定的组织结构，实行程序化管理。  （2）．企业规模。一般而言，规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也复杂。因此组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而增长的。（3）．企业战略目标。组织结构的功能在于分工协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的战略目标转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，有什么战略就有什么组织结构。当组织处于行业发展阶段，实行增大数量战略时，只需要采用简单的结构形式；当处于扩大地区战略时，企业将产品或服务扩展到其它地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业要建立职能部门；当在行业增长的后期，竞争更加激烈，为减少压力，而采取纵向整合战略，则采取事业部结构；当进入成熟期，选择多种经营战略，企业根据规模和市场情况，采取矩阵结构或经营单位结构。 （4）．信息沟通。信息沟通贯穿管理全过程，组织功能的大小，在很大程度取决于它能否获得信息并及时利用。3．了解变革的征兆企业领导必须善于通过调查，发现组织结构变革的征兆，抓住机遇，及时改革。变革的征兆主要有以下几点：（1）企业经营业绩下降，如市场占有率缩小，产品质量下降，成本增加，顾客意见多，缺少新产品，新战略等。（2）．组织结构本身病症显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息不畅，机构臃肿，管理跨度大，“扯皮”增多，人事纠纷增加等。（3）．员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议少，旷工率，病假率，离职率高等。（二）组织结构分析主要从以下三个方面分析：1。环境和职能变化分析（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有的职能需加强？哪些陈旧的职能可以合并或取消？（2）哪些是决定企业生产经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。（3）分析各种职能的性质及类别。如：生产成果的职能有产品制造，销售和开发：支援性职能有质量和财务监督，教育和培训，法律咨询等；附属性业务有医务卫生，环境绿化及饮食供应等，这类具备条件可社会化；将成果性职能配置在非成果性职能之上。     2．组织决策分析为实现企业目标，有哪些决策要做？是何等类别决策？由哪个管理层次来做？决策后通知哪些部门？谁是决策的负责人和参与者等。分析时要考虑的因素：   （1）决策影响的时间。某项决策的后果仅影响当前一个较短时期，则可放给下属层次的某部门。   （2）决策对各职能的影响面。如仅涉及某一个职能，由最低层决策；如影响多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次决策。   （3）决策者所需的能力。要同决策者的知识面，经验，信息资料和分析能力相适应。复杂的战略性决策，放在较高层次。 （4）决策的性质。常规性，重复性决策，由较低层次做；例外性，非程序性决策由较高层做。 3．组织关系分析分析本单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？通过上述分析，就会发现问题，为制定和改进组织结构设计方案提供可靠的依据。（三）实施变革在调查分析的基础上，按组织结构设计与变革的一般原理，和“先进合理，科学适用，精简高效”的原则，提出专项调查报告和组织结构变革方案。方案应有二套以上，供选择。1． 选择合适的变革方式。企业组织结构变革的方式有：   （1）改良式。就是日常小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。这是企业常用的方式，符合实际，阻力小。  （2）爆破式。短期内完成组织结构重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构转为事业部制等。此方式常因考虑不周，让员工失去安全感，增大改革阻力，需慎用。  （3）计划式。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，有计划，分步骤地实施，如企业组织结构整合。此方式较理想，可采取。   2．排除变革的阻力。由于变革冲击一些员工的固有习惯及业务知识技能，使他们可能要从头学习新的知识和技能，这使因循守旧的人失去安全感，少数人的职位和利益发生改变。所以常常招致抵制。为保证变革顺利进行，要采取：  （1）让员工参与组织变革的调查，诊断和设计，使他们充分认识变革的必要性，增强责任感。  （2）大力推行与变革相适应的培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。  （3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，减少变革阻力。   3．变革效果的监测和评价。对变革后组织的状况进行分析，考察变革效果和存在问题，将相关信息反馈给实施者，以利修正完善。   4．组织结构变革的常见形式------整合整合主要解决分散倾向和不协调问题，使组织上下畅通，左右协调，保证总目标的实现。  （1）新建企业的结构整合。按规定对分解后的各部门，各层次，各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责和任务，纠正不符合组织总目标的局部要求。可用结构分析图表来进行。  （2）现有企业结构的整合。先对原结构分析，找出不合理问题。通常不合理表现如下：第一，各部门经常出现冲突。第二，存在过多的委员会，说明各自职责未能分清。第三，高层屡屡充当冲突的裁判和调解人。第四，组织失去协调机能，全依赖有特殊地位人的权威来协调。  （3）整合的过程。第一，拟定目标。第二，提出规划。第三，执行整合。第四，控制。   三．变革注意事项  （1）态度积极而慎重。防止产生观望等待消极畏难情绪。变革是一项复杂又细致的工作，牵涉面广。关系各个下属部门的功能，责任，权限和利益的分配与再分配，各种人力物力和财力资源的分解与再分解，因此，要认真论证，反复评估，慎重对待，稳步推进，不能草率从事。  （2）组织结构变革设计方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。  （3）尽可能地先行试点，逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 （4）做好配套工作。为了切实保证企业组织结构变革的顺利进行，除了在事前做好各种准备工作外，在初步完成变革后，还需建立健全自各种规章制度。如：随着组织结构变动，应及时调整相关部门的职责范围，工作标准，业务流程，岗位责任制以及绩效管理等规章制度。同时，应该将作业流程的改进，考评指标的变化与员工的培训，薪酬制度调整等工作密切结合，有计划，有步骤地推进各项配套工作。