“珠江啤酒”能否成为啤酒界的“茅台”？

——从珠江啤酒看中国啤酒行业的发展趋势   在中国白酒行业，茅台是狮虎战略的杰出代表，而五粮液是“狮虎+群狼”结合战略的集大成者，泸州老窖有点介乎二者之间，在全国市场来看，狮虎（国窖1573）尚不是很强（与茅台酒和五粮液相比），而泸州老窖特曲等一大批狼、狗和豹却在全国很多市场做的风生水起，它们就成了泸州老窖的群狼。 在啤酒行业，同样也有运用狮虎和群狼战略的经典企业，比如青岛啤酒就好比一支大象带着几头小象（崂山、山水、汉斯）和很多的其他小动物（比如狼、犬、羊等等），组成了一个多兵种的混合部队，而原华润集团董事长宁高宁曾经说过只要把28支猫变成一支虎，雪花就能独步天下，这就是啤酒界华润雪花的虎战略。大家也看到，今天雪花啤酒已经成了一支纵横全国的大老虎，虽然它仍然还有一些“猫和狼”没有转变成虎，但是即使如此它在全国攻城略地也大多无往不胜。 我们再纵观其他啤酒企业，能够成为全国性的大老虎、大狮子或者大象的就几乎没有了，我们看看燕京啤酒、重庆啤酒、珠江啤酒、金星啤酒和雪津啤酒，他们是大区域的品牌，我们将它们简称为华北虎、重庆虎、华南虎、河南虎和福建虎等等，可以说他们在当地确实是一支老虎，但是到了更广更远的市场就很难再威风八面了，而且他们为了保住自己的销量和市场份额，大多采取“区域虎+区域狼群”的市场战略，也就是说它们旗下的小豺狼很多，其目的主要是为了争夺普通酒或者低档酒的市场，从而赢得市场份额最大化和规模效应。 其实“狮虎战略”和“群狼战略”，针对不同的企业确实应该有不同的用法，但是所谓识时务者为俊杰，大势所趋才是一个企业进行战略决策要首先考虑的，然后才是结合企业自身的情况来制定有针对性地战略举措，比如，茅台酒就是充分考虑了自身的品牌和品质等在全国市场无法比拟的独特优势，踏准了高端消费是一个主流消费趋势的节拍，从而采取了专家型的狮虎战略，经过十多年的发展，获得了举世瞩目的成绩，特别是在盈利能力方面更是独占鳌头，在啤酒行业，雪花也是走这一条道路而获得巨大成功的。 不过在啤酒行业，雪花的狮虎战略与茅台的狮虎战略又有不同，雪花啤酒是本着市场份额和销量最大化等战略目标的实现来采取狮虎战略，因此其产品结构就只能是普通酒（中低档次的啤酒）了，因此，雪花啤酒这个虎和茅台这支虎并不是在一个层级上的，或者说一个是重量级老虎、一个是中量级老虎。 而从全球啤酒领域来看，与其他酒类（如葡萄酒、白兰地等）行业的大企业来比，美国的百威、欧洲的嘉士伯和喜力以及贝克等，都可以算得上是重量级的狮虎了。但是在中国啤酒行业到目前来看，还没有一家能够称得上能与五粮液和茅台相比的重量级老虎，而如果没有重量级老虎和狮子，就很难说中国的啤酒行业是真正做强了，虽然中国啤酒市场的年总销量已经有5年远远超过排行第二的美国市场了。 因此，笔者认为要将中国的啤酒行业进一步做大做强，就必须有一个中国自己的啤酒界的重量级狮虎品牌，只有这样中国啤酒才能随着大国崛起而屹立于世界啤酒大国的行列。 那么在中国哪一个企业有可能成为重量级别的狮虎哪？ 通过笔者多年策划啤酒行业的经验以及深入的研究，认为珠江啤酒完全有条件、有能力成为这样一个角色，但是要成为这样一个角色，珠江啤酒还有很多事要做，还有很多困难要克服。 其实截至到2008年10月份，珠江啤酒的销售量达到100万吨，比2007年下降大约10%以上，预计今年全年产销量整体将有所下降，这样，珠江啤酒将正式进入了停滞或下滑的不利局面。其实，珠江啤酒这几年的进步比起雪花啤酒、青岛啤酒和燕京啤酒一直有明显的差距，尽管它们请了国际咨询公司，但都没有取得明显的突破，无论是在销量还是在品牌影响力方面都是这样。 那么珠江啤酒为什么会出现这样的情况呢？我认为，这些问题的深层次原因是珠江啤酒的营销效能出了问题，这个营销效能即是珠江啤酒自身没有找到更好的营销模式和企业经营机制有关，也与没有充分认识清楚外部商业生态环境的变化趋势并提高随机应变得能力有关，下面笔者就此问题来与读者展开探讨。 首先，我们来看看珠江啤酒营销效能分析。 所谓营销效能就是“效率+能力”的总和，而效率就是指盈利水平即产品的收益能力和费用的控制能力；而能力是指市场份额即市场开拓能力和维持能力。下图就是营销模式效能分析模型。   从以上图示，我们来总结珠江啤酒的营销效能情况。 1、珠江纯生类产品的效能在增强，而其他产品尚难有大作为，或处于弱势地位； 2、在广州及其粤西地区处于高效能市场，其他地区都有所欠缺； 总体来说，除了在高效能地区及纯生产品外，其他地区和产品结构尚没有取得强势地位。能量和效率都有待聚集和释放。 从以上分析来看，珠江啤酒在产品力方面是非常突出的，实际上在整个中国啤酒界，珠江啤酒的产品力特别是纯生产品一直处于领先地位。就这一领先优势，我们再来看看珠江啤酒的产品效能情况。 要做好珠江啤酒的营销效能分析，我们就要了解一下“1p+3p”的营销模式，这种营销模式其实就是产品导向的营销模式。这种模式又叫 “三星拱月” ，渠道、价格和促销以产品为导向，形成合力来共同运作市场。 这种模式的条件是企业的产品主要是中高端产品、企业选择的发展路径是目标聚集竞争战略；同时企业要有较高的研发和创新能力、营销推广能力和组织（包括对经销商和终端）协同能力。而外部条件是市场处于成长期 （需求不断升级和扩大）、消费者购买参与性高（属于慎重选择型消费）。 从这个营销模式来看珠江啤酒，我们认为珠江啤酒的内外条件均非常合适，而且纯生品类的显著差异点和中高档市场地位，再加上企业自身对研发和技术的专注能力，都有利于向产品导向型的营销模式靠拢。 总而言之，笔者认为珠江啤酒可行的最佳营销模式就是以产品领先为导向的营销模式。 而其他方面，比如渠道、终端和促销等导向的营销模式并不适合于珠江啤酒项目，其主要原因是在区域市场运作方面，珠江啤酒除了产品力之外存在着严重的营销无效能的问题，具体来说有这样几个: 1、缺少区域市场的分类标准及其策略规划和管理标准，各区域市场的定位和策略大多是模糊不清的； 2、对区域市场缺乏规范的管理，发展不平衡； 3、缺少明确的区域市场策略指导思想和方针； 4、缺乏有效的战术（特别是4p）组合及其持续运作，大多数战术活动的效果都不太理想。 这些问题导致了珠江啤酒在广东省的市场占有率大约30%多一些，除了广州和粤西的一些区域，在省内的强效能区域市场并不多，在省外大多市场更是处于待开发或者待突破的境地。 我们可以将珠江啤酒的区域市场分成核心基地市场、半成熟基地市场、开拓性潜在市场和战略性薄弱市场等。针对珠江啤酒，它的这四类市场及其核心任务我们可以概括如下： 1、其核心基地市场：广州及其周边和粤西市场属此类。此类市场的核心任务是以价值增长为主，销量增长为辅。价值增长的主要手段是通过调整品牌结构，以及在品牌结构调整的基础上，进一步增加高附加值品种，提高吨酒利润。 2、半成熟基地市场：粤东、湖南、广西。此类市场的核心任务是价值增长和销量增长并重。 3、开拓性潜在市场：湖南、河北等以及全国大中城市。此类市场的核心任务是以销量增长为主，价值增长为辅，提高市场占有率。 4、战略性薄弱市场：深圳、南宁、长沙、东莞等。此类市场的，增加高中端市场份额，成为细分市场（如b\c类店的纯生消费市场）的重要挑战者；或进行大规模资本运作；或进行大规模直接投资； 　　把以上珠江啤酒区域市场攻防战的要点我们还可以通过沙盘演绎的方式来更加直观地分析和总结。具体我们来看看笔者为其绘制的未来攻防战示意图。 　　具体攻防战的总体策略是“点线面互动、环环相扣，一圈一对策”，具体来说是： 1、从地理位置上看，珠江啤酒几乎是无险可守，而内外竞争对手又相当强大和凶险； 2、内围第三道核心攻防圈，是珠江啤酒的根据地，这里蓝海和红海相交，局部市场特别是东莞、深圳、汕头等市场已成红海；核心任务是进一步围困和挤压青岛、雪花和金威的空间，阻击燕京和雪津等的进入，提高市场份额和盈利水平，需要转变观念、营销模式和市场操作手法，向领导者地位和精耕固本式经营管理的方向发展； 3、外围第二圈，大部分为前沿混沌地带，但在泛珠江大区域的交界地带，竞争激烈，本地主要是做好市场开拓的攻坚战，重点市场进攻为主，局部采取载蘑菇战术； 4、外围第一圈，总体来说是多强争霸，雪花、汉斯、金威、琥珀等、青岛、燕京、金星等，这其中以雪花、青岛和汉斯最强，金威啤酒是潜在的狼、金星也不容小视。这里的对策就是渗透、骚扰和滚雪球扩张为主。 　　从以上的分析我们可以看出，   如何实现从产品领先到市场领先？ 市场领先首先要洞察市场的发展方向、踏准时代的脉搏，从而才可能顺势而为实现市场领先的地位。 从产品专家型向市场专家型转变也许就是珠江啤酒未来的自由王国 第二部分、中国啤酒商业生态环境 孙子圣言： 转圆石于千仞之山者，势也！择势而为，智也！ 大势所趋之一、啤酒行业的命运 有一个产业经济学的“３法则”学说，其意思是，任何一个行业或区域市场，你会发现如果人为干预不多，任由产业自然整合、进化，最后通常会留下三类企业，即“产品线齐全的三大通才型企业”、许多中小型的“专家型企业”和高不成低不就卡在“壕沟里的企业”。再进一步分析，你还会发现所谓三大通才型企业也就是三个最强大而且最有效率的公司，它们控制着70-90%的市场份额，而其他企业只能在10-30%的市场缝隙里求生存。中国啤酒企业的三大类群正在形成 中国啤酒行业基本属于处于成长期的自由竞争产业，也就是说中国啤酒行业还是一个从传统到现代、从不成熟到成熟巨变、大量诸侯割据的一个市场，由于中国啤酒市场有着诸多自身独有的特征，因此“三法则”在中国的演绎又有所不同，比如青岛啤酒、雪花啤酒、燕京啤酒等虽然基本成为了通才型企业，但它们在全国的市场占有率合计大约也就40%左右，还远没有达到70%这样的三驾马车垄断的局面,而“专家型或金字塔顶端企业“主要是一些中小企业如黑生、金川、蓝宝等，目前占市场份额也较小，大致占10%以内。二者合计也就占市场总量的50%左右，其余的主要是区域性地方品牌的天下。 目前中国啤酒行业的“三法则”现状。中国啤酒企业的三大类群正在形成 至于其他中小区域型地方性品牌（有强势品牌、大区域品牌、小地方品牌、游击品牌等）大多属于壕沟型或者爬坡型企业，在中国这类品牌数量和市场份额巨大，大约占40-50%。其主要原因是中国市场幅员辽阔、区域市场差异化特征比较明显特别是二三级市场容量巨大等特征，给这些企业提供了巨大的生存和市场活动的空间，因此它们即使靠打游击战或者小区域阵地战也一样能够获得生存空间，因此在全国500多家啤酒企业中有较大一部分，其他有较大部分强势品牌日子还是比较好的，还没有成为“壕沟里的企业”，应该说处在向专家型和通才型企业爬坡的过程之中，比如烟台啤酒、黄河啤酒等区域类的强势品牌，都属于扩张型爬坡企业。 中国啤酒企业的三大类群正在形成 其他的地方小品牌啤酒企业实际上已经在壕沟里挣扎，比如克代尔、琥珀啤酒、月山啤酒等众多小地方企业，它们的日子已经很不好过。
因此，随着中国啤酒行业自由竞争形势的进一步演化，“通才型企业”、“专家型企业”和“壕沟型企业”的三大类企业群的总体分类及其命运必将越来越清晰和明确。 对大多数区域企业来说不进则退掉进壕沟里是必然的。 未来中国啤酒行业的“三法则”状况预测。壕沟型企业的出路     既然壕沟型企业对大多数现有的啤酒企业而言是必然的，那么它们的出路在哪里呢？我们认为这类企业的可选择对策是：
1、成为产品专家或市场专家型企业，即向专业、独特或高端市场转型；
2、合并同样处境的公司，或者二线品牌整合资源向通才型巨头挑战；
3、被通才型企业或外来资本收购；
4、破产，等等。
    在这四种选择中，如果选择1和2，那么就意味着这家企业采取的就是积极进取型战略。   大势所趋之二、中高档啤酒是下一个蓝海 •       中国中高档啤酒市场迈入一个新的历史发展机遇：     百威啤酒的中国高管就曾说中高档啤酒已经达到了整个啤酒行业40-50%左右的市场份额。    通货膨胀是其中一个原因，但还有更重要的一个原因是广大消费者越来越追求高品质、高品位的消费，这一块的市场在快速扩张。 例如，从人均啤酒消费量来看，和人均的总消费水平有比较密切的正相关关系，2007 年各省份的人均啤酒产量和人均消费水平的正相关度达0.68，即收入消费水平越高啤酒的消费量也就越高。 据中国啤酒行业统计数据报道，2007年我国啤酒工业整体情况是：行业整体效率明显提高，行业量、价、利齐升，且收入增长快于销量增长，利润增长快于收入增长。具体表现为，产量持续大幅攀升，连续6年居世界首位；产品结构进一步优化，销售收入增幅略高于产量增幅；市场整合得到加强，品牌、服务成为市场竞争的关键点；单位产品利润和上年相比提高了10%以上；单位产品利润增加较多的是：海南、云南、福建、重庆、甘肃等省市；全行业税金总额比上年增长15%以上，行业经济总体效益稳步上扬。 就我服务过的另外一些啤酒企业来看，他们的情况就略有不同，他们大多集中在低档产品升级到普高啤酒产品和中档产品（零售价3-8元/瓶）主销的阶段，这样的企业中具有代表性的有：1、黄河啤酒的黄河劲浪啤酒，就是顺应新普高啤酒（黄河大浪啤酒）的上市，推出在终端价4-5元的空当产品品种而获得了成功，成为黄河啤酒的主要利润源之一；2、乌苏啤酒的红乌苏，是乌苏啤酒公司在2005年推出的中档产品。当时乌苏公司也缺乏一款占据中档市场的拳头产品，在公司各方面的大力支持和市场需求持续高涨的影响下，红乌苏的推出，取得了巨大的成功，现在红乌苏已经占据乌苏啤酒公司所在新疆中档啤酒市场60%以上的市场份额； 3、金星啤酒的征服系列和新一代啤酒也成为其2005年和2006年推出中档产品中最成功的产品，在河南和陕西等市场拥有极大的影响力；4、珠江啤酒的纯生系列啤酒预计在2008年将完成30万吨以上的销售量，成为中国纯生啤酒品类的最大赢家；5、雪花啤酒能够在2006年取得全国市场的龙头地位，与其10年来一直明确了主攻中档（普高）产品为主的全国市场是分不开得，今天其雪花品牌为主的淡爽和纯系列产品在全国几乎所有地方都形成了一波一波的冲击浪，在很多市场，雪花啤酒仅仅只有2-3个普高加中档的组合型主销产品，就在所到之处有如山鸣海啸，令各地诸侯如临大敌，头痛不已。 •           越来越多地人相信，中国社会的发展正在经历着美国60-80年代消费升级的阶段，美国啤酒行业在那个时期随着经济的高速发展，其中档啤酒市场也急速膨胀，成为一个巨大的蓝海，百威啤酒就是乘这股东风在这个巨大蓝海成就了霸主地位，更是一举夺得美国中档啤酒市场的龙头老大地位直到今天！ •           总而言之，中国中高档啤酒市场已经成为一个现实的巨大蓝海。 由以上分析来看珠江啤酒的最佳生存和突破之道只能是专家型企业了。即产品领先市场专家型企业。   正如茅台酒一样，建立“产品领先+市场专家型”企业，而获得了行业的领导地位，盈利能力更是其他企业难以望其背。   要真正打造成功的产品领先市场专家型企业，珠江啤酒应该在以下几个方面来展开工作： 1、将珠江啤酒定位为中高端市场，以纯生啤酒为核心产品； 2、珠江啤酒应不断提升自身的产品研发和创新能力（做好“研发一代、储备一代、推广一代和畅销一代”的产品运作良性循环工作；同时规划好整体产品线的结构和动态效能把握的问题； 3、大幅度提升珠江啤酒的营销推广能力和组织（包括对经销商和终端）协同能力。其中营销推广能力主要指品牌力和产品推广力，以及区域市场的攻防之道的选择和实施。   现在，全球面临着金融危机，中国本身就处在进入发展高峰之后的下滑初期，又遭遇全球经济危机的冲击，可谓“屋漏偏逢天下雨”。因此，中国经济和消费市场将面对一次巨大的考验。 如何过冬？冬天来了怎么办？如何制定“冬泳计划”？就讲述摆在所有中国企业包括酒类企业乃至珠江啤酒这样的大中型啤酒企业面前的一个严峻挑战。 在冬天，首先要保存自己的体力并尽可能聚集自己的能量。这是所有动物过冬的基本原则，企业也一样。但保存实力不是全线撤退，不是无的放是的一刀切式的龟缩回自己的大本营，任你市场千换万唤我就是不出来！看你们怎么地！这肯定是一种消极的防御战策略，对欲在“危”中寻找“机”的梦想超越自我的企业并不是最佳选择。 而特殊对像珠江啤酒这样的企业，不抓住外部环境恶化带来的变革良机，珠江啤酒将很有可能进一步陷入节节退守的结局。那是再要向全国市场进军将更加困难了，就好比1998年的黄河啤酒一样，当时它也是全国性品牌，但退回兰州之后就再也难以找回进军全国市场的信心、勇气和资源了。 因此，对大多数企业如何过冬？如何执行有效符合自身发展使命的“冬泳计划”是一个战略问题，必须处理好！