九乡新闻网覆盆子叶茶:管理者职场经验摘录
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/07/08 17:04:03
成长之道... 1
自我约束：财会人员成长之道... 1
寻找快乐学习的源头... 3
管理新丁——如何掌握新角色... 4
如何获得职场晋升... 5
求职之道... 6
斯宾塞理论与成功求职
如何成功地进入外企... 7
外企的肩膀有多高... 8
职业素质... 9
你够“职业”吗——HR经理谈职业人的素质... 9
高级管理人才的必备素质... 10
优秀的管理者是怎么样的？... 11
杰出人物有二十二种特征... 12
管理者的最基本能力：有效沟通... 12
职业规划... 14
职业生涯规划... 14
管理感悟... 21
管理感悟——《行成于思---总经理手记》自序... 21
智慧创造价值... 22
管理者的五种畏惧... 23
哪种办公方式效率最高... 25
想法永远重于方法... 27
经理如何发布命令... 27
1.1 成长之道
1.1.1 自我约束：财会人员成长之道
剖析一些成功财会人员的成长轨迹，注意塑造自我、提高自我、把握自我，乃至做到能自我约束，是一条重要经验。如果财会人员把握不住自己，不能自我约束，就会给工作带来企业
损失，甚至走上违法的道路。本文拟就财会人员自我约束的问题进行探讨。
一、关于自我约束的内容
所谓约束，是指对事物进行控制和管束，使之不越出范围。财会人员的自我约束，就是对自己的言行举止有意识地进行限制，使之符合社会和经济规律的客观要求，并纳入党纪国法的轨道。因此，它与各种外在的监督和制约一起，构成对财会人员的制约机制，从而成为整个财会人员形成机制中的一个有机组成部分。能否有效地自我约束，是财会人员政治上成熟与否和素质高低的体现，也是财会人员能否健康成长的重要因素。财会人员自我约束的内容应涵盖其学习、工作和生活的各个方面。就其表现形式而言，可从四个方面来认识。
一是自省。即从内心深处对自己所作所为经常进行反思和检查。这是自我约束的基础性环节，也是自我约束的基本功所在。因为自我约束的前提是自觉自愿。缺少自省，自我约束就缺少内在的动力；没有自省，也就体现不出内心的自觉和自愿，就谈不上自我约束。同时，财会人员的自我约束包括思想、情绪、言语、行为诸方面，其中思想上的自我约束尤为重要，决定着其他方面的自我约束；而自省是思想上自我约束的体现形式，也是实现思想上自我约束的主要途径。古人云：“吾日而三省吾身。”财会工作者在工作之余，都要重视自省、善于自省，这是把握自我的起点。
二是自律。即按党性原则和法律准则严格要求自己，规范自己的行为。这是自我约束的关键环节，也是自我约束的实质所在。从一定意义上说，自我约束就是严格自律，特别是行为上的严格自律。没有自律，随心所欲，就谈不上自我约束。只有严格自律，财会人员才能保持良好的形象，具有独特的人格力量，才能在本职工作上取得引人瞩目的成就。
三是自控。如果说自律是着重强调财会人员不与第二者发生联系时对自身个体行为的约束，那么自控则是指财会人员在业务活动中，与第二者即客体发生联系时，按党性原则对自身行为的规范、调整和校正。这是自我约束的标志性环节，也是自我约束效果落实所在。因为自控的内在要求是对外在事物正确反映、准确把握自身行为的度，防止过犹不及，做到适时适度，有理有利有节。自控的重要内容是控制情绪，要理智而不是感情用事。自控的关键是听得过批评意见，不一意孤行；放得下架子，不妄自尊大。财会人员能做到自控，就能通事不乱，处变不惊；就能不为名惑、不为利诱，保持平常心，胜不骄、败不馁，不受外界干扰，把本职工作做好。
四是自勉。即告诫自己，始终保持振奋向上的精神状态。这是自我约束的反馈环节，也是目的之所在。因为自我约束说到底，是为了鞭策自己把各方面工作做得更好。因而，不能只是一味地要求不该怎么样，而要更好地找准坐标，明确应该怎么样。如果缺少了自己必须进取向上、创造比他人更为突出的业绩这一方面的限定和要求，财会人员的自我约束就是不完备和不全面的，工作也就失去了方向，失去了意义。
二、实现自我约束的途径
强化财会人员的自我约束，必须抓住以下几个方面。
一是要认清使命，强化自我约束意识。财会人员勇于抵制歪风，抗得住诱惑，清清白白做人，扎扎实实做事，是来源于对自身崇高使命的认识，对保护国家、集体和人民财产安全的重大责任的感受。同样，这也是财会人员强化自我约束的根本之所在。每一个财会人员都必须认识到，完整意义上的财务管理，无论在对他人还是对自身，总是把责任和权利、制约和激励、保护和惩处在实践中溶为一体的。特别是只有把自我发展和自我约束紧密结合，财会人员才能真正在日常工作中立得稳，站得直，看得远。自我约束尽管是艰难的行程，但同时又是一个提高的过程，它可以使我们精神上获得升华，行动上更加得当，任何时候都不可舍弃。
二是要提高素质，夯实自我约束的基础。财会人员能否自我约束和自我约束如何，已远远不是一个方法问题，而是基本素质的体现。搞好财会人员的自我约束，单靠外在的引导和要求是难以实现的，关键在于提高财会工作者自身素质，使自我约束有着良好的内在基础。要通过多种培训和学习渠道，强化财会人员的自我修养，使自我约束有着坚实的基础。
三是要慎独行事，增强自我约束的能力。自我约束能力的增强是一个实践的过程。最能锻炼自我约束能力的，就是独处时能否慎独行事。古人曾说过：“君子慎其独也”；“古之成大器者，无不慎独”。财会人员自我约束的最高境界和能力增强的实现形式，就是要慎独行事。每个财会人员都要善于从一举一动做起，把自我约束落到实处。尤其在一人处理和负责担当某项业务时，决不因为无同事之久而恣意妄为；在掌握权力时，决不因为可能“自由拍板”而个人意志膨胀，刚愎自用，甚至以权谋私；因公外出、远离单位时，决不因为远在领导和同事视野之外，无人监督、无人提醒，而干出违反纪律、违反原则之事，要牢牢把住个人处事，慎之又慎这个关键环节，善于在单人独处、经受考验的过程中增强自我约束能力。
四是要把握标准，提高自我约束的水平。自我约束既不是权宜之计，也不可能一劳永逸。要提高自我约束水平，必须探索建立目标体系。当前首先要明确的具体标准，就是减少工作中不必要的失误和杜绝自己犯错误的因素。实践中，财会人员既要解放思想，又要实事求是；既要敢想敢干，又要脚踏实地；既要放手大干，又要谨慎处事；既要严于对人，又要严于律己，使自我约束水平随着改革的深化而不断提高。
作者单位：湖北省谷城县政策研究室
1.1.2 寻找快乐学习的源头
中国管理传播网 2002年8月27日，阅读人数161人]
国斌学习中心，近期以其独具特色的英语口语培训引起人们的注意。它的创办人赵国斌先生游历多国，精通英、俄、日三国外语，同时粗通法、德语。他根据自己学习语言的体会，总结了一套独特快速的语言学习方法，使国斌学习中心在英语培训学校百家争鸣的情况下独树一帜，掀起了口语学习的新浪潮。
国斌学习中心对学员要求“手拉手的学习方法”；对老师要求“手拉手的教学方法”；强调“手拉手的传播方法”，并提倡“公益英语”。
“三皮”理论
在与中心的接触中，让记者最深有体会的就是“手拉手的学习方法”。
该方法的核心是“三皮”理论，即：撕破脸皮、磨破嘴皮和顶破头皮。
“撕破脸皮”，即让学习者表达信心，突破哑巴英语境地。我们知道，语言的学习需要交流，在交流的初期需要勇气，需要学习者张开嘴巴说出来，表达你的语言信息。这样，你将在语言表达的心态上战胜自己，从而实现性格上的突破。中心坚信：这样的过程，是语言表达能力和突破性格羞涩的互相添补的一个阶段。
“磨破嘴皮”，即无论你的外语基础如何，都必须不断地说，随时随地的训练。我们必须同以英语为母语的人进行交流，以此来不断的纠正我们的发音和流利我们的英文思维。
“顶破头皮”，强调学习者对语言的学习要有钻研精神和达到一种痴迷状态。强烈的兴趣会让我们在学习中实现狂热的“宗教式信仰状态”，这样你的口语将会有更深的进步。
“三大”训练法
结合“三皮原则”，国斌学习中心还提出了“狮子大开口”的三大训练方法，即 ：大声、大胆、大量。
大声是“声震瓦屋”。因为大声的说话，可以暴露你口语中的问题，并通过不断矫正达到字正腔圆；
大胆是“胆识惊人”。因为要想在短时间内实现语言的突破，就必须改变懦弱、胆小、害羞的性格，这与“撕破脸皮”是同样的道理。
大量是“日积月累”。语言的学习讲究记忆的规律与重复，不断进行重复的训练，才能实现从量变到质变的飞跃。
中心创办人赵国斌自己在语言学习初期也特别讲究“原汁原味”的模仿，他认为，只有把“外语变成母语”，才能达到“脱口而出”的境界。因为要学习好一门语言，首先必须要学习纯正的发音，要做到这一点，就必须学会模仿，即大声地模仿该语言本族人的语音、语调；当你遇到好的句子，就必须大声地反复跟其重复，直到掌握其语音、语调为止。刚开始时你可以模仿一些演说，经过不断模仿、重复，你逐渐就会了解语言本身带来的深刻含义――它蕴含了丰富的异域民族文化和精神，这样，学习语言就成为了一种趣味媒介，并构建成一种文化的桥梁，使语言学习变成文化和精神的欣赏。
扫除“三障碍”
学习语言，对许多人来说，离开了老师就没有环境了。而国斌美语却主张进入一个“没有陌生人的世界”，要广交以英语为母语的人，碰到外国人就要像朋友一样上去和他交流，随时随地创造语言学习的环境。
配合这些语言学习方法，中心在教学方法上制定了“扫除三障碍”的培训标准，即扫除“心理障碍、语言障碍、文化障碍”，立志把培养学员培养成为“语言王国的骑士”。
最让人感到惊讶的是，中心创办的情景教学法，“清山绿水，酒吧茶坊”皆是中心授学的课堂。通过英语俱乐部、留学生联谊配对以及与外国旅游团游览参观等活动，来丰富中心的语言教学生活。
另外，中心还一直为奥运免费培养义工，同时组织“环保英语团”；并力图建设中国最大的英语学习信息网站---国斌手拉手网（www.hihenglish.com），免费为英语学习的人士提供全面的英语学习信息。
1.1.3 管理新丁——如何掌握新角色
普通职位与管理人，两者承担不同责任，领取不同的薪酬，基本上是扮演着两种不同角色，企业对两者的期望亦不同。然而管理人并非从天而降，大多是从普通员工中提拔出来；因此，一个普通职员升上管理层时，便很容易混淆两个角色。
若要恰如其分地演绎管理人这新角色，最佳方法就是彻底忘记旧有身份，全情投入揣摩新角色的要求，进而掌握演绎的窍门。当然，其间上司及管理层也必须从旁辅助及指引。
“把实际工作交予下属，任务完成后，一切功绩便归于他们。到时，公司上下会看得见我的功劳和贡献吗？”
“若把工作完全放手给下属执行，他们有足够能力办妥吗？我需要监察他们的进度吗？”
“下面的同事都曾是我的同辈，把工作分派给他们，他们会不会以为我恃位高权重，刻意加重他们的工作负担呢？”
以上是无数新扎管理人曾经问过自己的问题，基于心理障碍，在委派工作时，应该放手的，他们就“抱着不放”。结果，弄到自己分身不暇，没有机会在策略性工作方面好好发挥，同时剥夺了下属发挥的机会。
有些管理新丁，虽然会把工作下放，但下放时，又会犯上另一种通病，就是对下属的进度紧盯不放。下属当然会觉得不是滋味，更坏的情况是，他们可能会以为自己力有不逮，士气因而大受打击。
结果，这些管理人自己也不会好过，工作时间一天比一天长，且开始犹豫应否再接新任务。至于他们的下属，除会对工作缺乏投入感外，更糟的是，他们会索性避开与上司沟通。
窍门一：忌误解职责 错误演绎
明显地，犯了以上错误的新丁，还未能好好掌握管理人到底是个怎样的角色。而解决的最佳方法，就是让他们了解，企业对管理人的期望，是有别于一般职位的要求的。所以，企业管理层及新丁的上司便需要让他们明白，管理人的责任除了要完成公司定下的目标外，亦包括发挥下属的潜质及提携下属，而这些无形的贡献，亦同样会得到回报。
若想管理新丁加快掌握新角色的演绎方法，上司则需从旁协助，如协助他们找寻下放权力的机会，又或者建议他们先行选择一些组织能力及责任感较强的下属，接手一些新项目，成功后，再逐步把大型项目委派给更多的同事。
窍门二：忌隐瞒失败 愈陷愈深
有一些管理新丁，因为不愿上司发现自己的弱点而最终后悔升错人，就把自己与上司划清界线，自设尊卑关系，只等上司要求开会、发现问题及要求汇报时才接触。他们有意无意间会减少与上司的联系。对于向上司说的每句话，亦非常谨慎，且很少会开口要求帮忙；有些自以为聪明的，更会隐瞒对自己不利的事情，例如与同事不和的关系、及工作失败的报告等。
其实，只要上司预先向管理新丁道出对他们的期望，便可避免以上的问题。上司亦应让管理新丁知道，他们并不是要求一个全能的管理人，所以没有什么必要逃避或隐瞒，反而开放式的沟通是必须的，因为新上位的管理人的成败，亦等如上司的成败。故此，他们的关系并非一般上司下属般简单，而应是共同进退、并肩作战的伙伴关系。
上司亦可为新人介绍企业内其他的管理人员，鼓励大家增加接触，让他可参考旧人的成功经验。最重要的是，每个管理人员都要明白“失败可以接受，隐瞒则无法宽恕”的原则。
窍门三：宜下放权力 放远目光
有的新上任管理人员，在一些项目进度遇到阻碍时，常常运用个人的经验和专业技术，加以援手。诚言帮忙是好事，但要先想想，若不插手，事情是否真的解决不了？若每到紧急关头都插手，留给下属从解决难题中学习的空间又剩余多少呢？身为管理人又有多少时间从事策略性工作？
一般来说，新上位的管理人，所负担的策略性工作与技术性的比例应该是一比九，而管理的资历愈长，策略性工作的比重便会随着增加。故此，欲由管理新丁晋身为管理强人，增强在策略性工作方面的发挥亦是必要的。
这方面，上司可作出指引，教他们避免把焦点只放在眼前的工作，引领他们建立宏观的思维。上司可在会议上提出一些启发性问题，如“现在市场上有什么因素会影响未来两个月的趋势？”“在新趋势中，我们会面对怎样的竞争？”“若要提升生产力２５％，我们的员工需要些什么额外技能？”当得不到满意的答案时，上司便应该向管理新丁道出，管理人应有的宏观思维是怎样的。
窍门四：宜善意批评 增强沟通
任何人都不愿意接受批评，普通员工与管理人无一例外。故此，对下属提出有需要改善之处时，身为上司的管理人应抱善意态度给予意见。例如“你近期的表现很好，我有信心你将有更好的前景，所以让我们讨论一下你在哪方面最缺乏信心……”便是一种正面的开场白。
至于恶意的批评，是管理人的大忌。“有没搞错呀，真是离晒大谱？”“都不是我要的东西，我不管你用什么方法，总之先改好再交给我。”这些不负责任的评语，除缺乏建设性外，对同事会造成打击，不仅新上位的管理人应尽量避免，身为管理新丁的上司亦应注意。
资料来源：《Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｉｅｗ》，Ａｐｒｉｌ２００２
1.1.4 如何获得职场晋升
晋升是每个浑身于职场的人都希望得到的东西，因为你通过晋升可以使自己获得更高的声誉，更高的地位，更多的薪水，更多的职权，可以控制和驾御更多的人和事。
但是，可供晋升的职位毕竟有限，有时一个职位有几个甚至几十个人在竞争，最终能幸运获得晋升的只有一个人。这就在一定程度上体现了竞争的激烈性和残酷性，增加了很多的变数和不确定性。
这个幸运的人到底是不是你，谁都难以确定。
那么，如何使自己在众多的竞争者中脱颖而出，成为最终的幸运儿呢？
主要有以下几点需要考虑：
1.摆正心态
你的心态决定了你做事情的方式。
比如你认为自己生来就是适合做领导，适合做大事情，你可能就会对现状存在着诸多的不满，一心只想着晋升做领导的事情。喜欢寻求晋升的捷径，一些本该做好的事情不愿做或者根本就做不好，给领导留下好大喜功的坏印象。
但是，如果你的心态比较平和，认为付出总会有回报，晋升是付出之后的必然所得，那么你做起事情来可能就比较务实，比较扎实。就能从点滴做起，从小事情做起，每一步都会走得很扎实，从而也能不断地积累一些知识、技能和经验，逐渐得到领导的赏识，做些超越的工作，获得锻炼。
这样，你的晋升也许只是个时间的问题。
所以，心态非常重要，在工作应该不断地摆正自己的心态，使自己的发展和提升成为自然的事情。
2.少说多做
说话与做事是成反比的，你说的越多就做的越少，反之，你说的越少，做的就越多。
能力是通过做事情体现出来的。光说不练，你也许会得到人们的喜欢，但容易给人们形成语言的巨人，行动的矮子的感觉，而且作为一个职场新人过多地指手画脚似乎也是不太合适的事情。领导决定晋升决策的时候更多的还要看你的工作业绩，看你做了哪些事情，做好了哪些事情。
所以，要想尽快获得晋升，你必须从现在开始行动起来，去做事情，去用实际的行动和真实的业绩赢得领导的赏识。
3.与众不同
现在的职场竞争非常激烈，一无所长的人即使你再努力再肯干，也很难获得晋升和赏识，因为你能做到的别人也同样可以做到，晋升的机会没有理由会青睐一个一无所长的人。
职场喜欢与众不同的人，IBM认为如果在一个岗位上有两个会一样技能的人，那么其中有一个就是多余的，就是要被淘汰的。
很多员工认为自己的上司什么都不会都不懂，简直就是个白痴，不明白为什么让一个什么都不懂的人当领导。其实，你千万别把自己的上司当傻子，即使你的上司在你看来什么也不会，但就他处理人际关系这个方面，也许你需要学上几年。能做领导的人一定有他的过人之处，只是你没有发现或者发现不了而已。
所以，做的与众不同也是促你成为职场领袖的一个关键因素。
4.善于处理人际关系
职场是一个组织，是由人组成的，因此，人际关系的处理显得非常重要。
人际关系被许多成功人士奉为人生的一笔财富，它甚至比你所拥有的物质财富都要重要上许多倍，因为它可以帮助你去获得那些东西，帮助你成功。
许多职场不甚如意的人多在人际关系上吃了亏，摔了跟头。人际关系处理不好，可以说是寸步难行，处处设卡。同样，人际关系处理好，你办起事情来就容易许多，就会左右逢源，轻松自如。
人际关系处理好了，你就拥有了厚实的群众基础，拥有了驾御部门员工的能力和技巧，你的上司就可以放心把晋升的职位给你了。
5.帮助上司提高绩效
实践表明，获得上司赏识和信任的最重要的一点是帮助你的上司完成工作。
上司的工作都是通过下属来完成的，下属完成的好坏决定了他的业绩的好坏。员工工作完成的好说明上司领导的好，他可以在他的上司那里获得认可和肯定；完成的不好，则你的上司可能要在他的上司那里受到批评。
你所能做的就是帮助你完成他的计划和目标，而不是一味的讨好奉承，讨好奉承只能将你和你的上司往坏的方向引导，也许等不到你的晋升，你和你的上司就要被调职或解雇了。实际上，领导也不会放心让一个只会奉承的人当自己的助手。
因此，你一定要尽可能地帮助你的上司完成工作，与上司一起进步。这样，你离晋升的机会就不远了。
1.2 求职之道
1.2.1 斯宾塞理论与成功求职
求职竞争的关键在于，求职者如何向雇主“发信号”，让雇主通过这些信号相信自己是值得雇用的好员工。
诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家迈克洋·斯宾塞以研究劳动市场上的“信息不对称”问题著称。根据斯宾塞的理论，劳动市场是一个信息不对称市场。这就是说，劳动市场上雇主和求职者之间信息是不对称的。求职者的信息包括雇主很容易获得的公开信息，例如，年龄、学历、毕业学校、所学专业等等，也包括实际能力、个人性格与爱好、勤奋程度等雇主不易获得的私人信息。雇主总想找到最好的雇员，但他们拥有的信息比求职者少。同样，雇主也有一些私人信息是求职者所不了解的。求职者想找到好的工作，但他们拥有的信息也比雇主少。雇主因为信息少无法雇到好员工，求职者因为信息少找不到好工作。这就是供求双方的信息不对称引起的就业困难。
实际情况中，往往是求职者提供了详细的个人资料，而招聘单位却对自己的具体情况“概不透露”。求职者因信息不全而难以作出自己的选择，这种情况有悖于“双向选择”的初衷。因此，求职竞争的关键在于，求职者如何向雇主“发信号”，让雇主通过这些信号相信自己是值得雇用的好员工。
传递真实信息
如果一个人靠简历中对自己虚假或不实的吹嘘来传递信息，这就像不实的广告那样会失去雇主。所以，传递的信息一定要真实。不要把雇主想象得太傻，那些负责招聘的人力资源部门人员都是久经人才市场的老将，炼就了一副火眼金睛，虚假的信息，一旦被他们看穿，下面就没戏唱了。信息不对称理论是教人讲真话的。宁可找不到工作，也不能用虚假的信息骗人，抱着这个信念，最终会有一份适于自己的工作。
当然，传递信息不仅有简历和面试，还有应聘者的每一个细节，例如，得体的打扮与举止，约会守时，甚至说话的声音大小，看人的眼神，等等。求职者与雇主交往的整个过程都在传递信息。有的人就是因不拘小节（例如，不守时或说出不礼貌的言辞）而失去了机会。这些都是传递信息的技巧。当然，不能刻意去追求什么，过分做作，又有点假了。
有效“包装”，打出特色牌
现在的大学生早已学会了“包装”自己的方法。例如，去考各种证书（英语四、六级、剑桥商务英语、注册会计师、驾驶证等等）来向雇主显示自己的能力，编写并印刷精美详尽的个人资料（当然是只讲过五关斩六将，不讲走麦城），甚至去美容或者整容。用斯宾塞的理论说，“包装”自己就是向雇主“发信号”，传递自己的信息。这些方法有用吗？如果人人都有各种证，个个都把自己说的像鲜花那么美，这些信号其实就失效了。因此，如何通过有效的信号使雇主了解并信任自己是一门学问。
在劳动市场上，要使自己脱颖而出受到雇主青睐，关键是要打出自己的特色牌。换句话说，求职者不能拿那些人人都有的东西去吸引雇主，而要让雇主知道自己的特长。这就要根据职业要求向雇主传递自己适于这种工作的特点。比如，你去应聘销售主管，就要在面试中显示出自己的亲和力与出色的口才，在简历中讲清楚自己成功推销活动的案例。这就是说，你向雇主传递的信息要有特色，而不能一般化，这是推销自己的关键。
一份封面设计别出心裁的求职材料，和千篇一律的白纸黑字的材料相比，肯定会特别地引人注目；介绍自已情况的文字，如果能分清主次，针对用人单位的求才实际，重点突出自已的特长，肯定比面面俱到、眉毛胡子一把抓更能抓住招聘者的心；不俗的仪态、气质，也会在人群中引人注目。为了做到与众不同，就应在以上几个环节多动脑筋，恰到好处地张扬自已外在的和内在的特点和优势。
1.2.2 如何成功地进入外企
我不喜欢别人叫我CED，现在的官太多了，叫我总经理就可以了，今天给我的题目是“如何成功地进入外企”，我想，从简历和面试两方面谈谈我的看法，首先我介绍一下科锐人才网(http://www.China CAREER.com.)
一、科锐公司简介。
科锐职业发展顾问公司。
科锐猎头和科锐人才网。
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1.发布您们的招聘信息，检索个人求职的详细简历；
2.为您在我们公司网站上作出您的招聘网页；
3.将您公司的LDGO放在我们网站的首页；
二、简历的组成及格式：
组成：个人基本信息、教育及培训情况、奖励情况，在校期间担任的角色、社会实践活动(着重描述)，共趣爱好、自荐等。
简历贵在简，不要求太多，一二页足矣，重要的是如何明确体现求职意向。
三、如何确定求职意向：
1.职业定向与所学专业(突出你的技能和能力)：外企公司特别强调的一点是专业技能。
2.兴趣爱好将影响你的职业生涯：不要不说出你的兴趣爱好，认为企业不会对此感兴趣。
3.关注社会热点：外企公司需要的是一个能对社会有相当清醒认识的人。
四、面试前的准备：
1.了解企业背景及文化。企业文化是相当重要的，需要通过各种方式去了解所求职公司的背景及企业文化。有一个人去面试，事先就备好了西装、领带、结果到公司才发现与大家清一色的休闲装很不协调，另一个例子就是法国人特别重视时间观念，一次面试我迟到了五分钟，结果失败了。
2.了解应聘的职位及职责，外企发布的求职信息多是英文的，这时你就不能望事注义，比如他们的财务主管有两个词，Chief countev fo senior counter.前者译为总会计师，后者译为高级会计。
3.针对可能被问及的问题做虚拟回答。
4.得体的着装体现非凡的你
五、面试氛围控制：
1.尽快做主角色。
2.自信使你走向成功。
3.抓住主考官的心。
4.幽默带你进入轻松氛围。
曾经有一次面试，一个人通过秘书给我一张条，写到“我是八个面试者中的第七个，但是千万不要在未见我之前做决定。”我觉得很自信，现在他一直在公司；
一个人的举止和言谈看出给外企招聘经理第一印象，要做到不卑不亢，落落大方，体现真这产的自我，这是很重要的。
外企经理看中的是一个人分析，组织，计划以及问题解决的能力。
他也可能问你这样的问题，你买什么样的衣服?下水道盖为什么圆的?当然他要的不是答案，而是你对事情的态度以及你的应变能力。也会问你最大的弱点之类的问题，你只须坦诚回答。
关于抓住主考官的心我想说三点：
①你的着装和言谈举止体现你给主考官以初步判断，所以要做到在短时间内给主考官一个好的印象。
②主考官现在的状态，比如他的公司让他尽管招到60——80员工，你应该好好利用主考官的这一压力，尽可能展现自己。
③怎么给他留下一个好印象：利用好自己的眼睛和面部表情。
1.2.3 外企的肩膀有多高
TCL的一个经理在跳槽后，当总裁李东生得知这个经理现在的工资比在TCL高出25倍之巨的时候，他难以掩饰他的吃惊，事实上，最让李东生吃惊的应该是他的TCL，正是这个企业培养出了可以升值25倍的员工。是在TCL工作的经验使这个经理成功。同样，对于离开了宝洁、可口可乐、百时美施贵宝之后的史建明也充分的认识到了这一点。
“我们是踩在巨人的肩膀上起步的，至于这个肩膀的厚度与由此所瞭望到的风景，大致可以这样表述。”史建明解释——
首先是对完善的企业管理运作系统的认识。我在读大学的时候，虽然学习的是企业管理，但是由于环境的限制，对实际的企业运作管理系统的了解还是比较肤浅。大公司在这方面比较系统，因此有机会对这些方面有些认识。譬如，我相信，每一个大学生写小说可能有困难，但写个报告应该还有自信，但是，在进入宝洁后，相当多的同事却几乎以为自己失去了文字写作的能力——一个文案在主管的来回驳回中，文字组织面目全非。宝洁强调“一页纸”文案，这要求你要把所有的要表述的东西用最简练的语言恰当地表达。同时，在向主管汇报工作的时候，争取要用三句话来概括你走进主管办公室的意图——要做什么，为什么如此做，做了之后绩效将达到什么效果。这是一个最简单的例子，但它的确使每一个刚刚进入宝洁的人震撼。
其次，是以数据为决策基础的理性观念。应该说中国的传统文化似乎更多的偏向于感性，对科学性和精确性的重视不够。我们经常可以看到许多非常空洞的话。比如说，今年的业务比去年有了大幅度的上升等等诸如此类的话语。有很多分析文章通篇都是定性的讨论，甚至看不到一个数据。实际上，对数据的重视，虽然我们从管理学的第一课就知道数据对于管理决策的重要性，但这种认识是概念性的认识，缺乏亲身的体验。在跨国公司，对数据的尊重无以伦比，定性的、判断性的不精确的描述通常都会迎来无穷的挑战。这种工作经验让我们深刻体验到，重视数据，并不只是一个口号，而是一个实实在在的要求。而且，只要愿意想办法，总是可以找到很多的数据。
再次，以客户为导向的思维方式。在中国的许多公司，很多人在沟通或者做事的出发点是我通常是怎么做的。但是在跨国公司，更多的时候要考虑到，我这样做能否为别人所理解？因此，在工作汇报的时候，通常要考虑到怎么样用最好的方式让别人理解到自己的观点。只要对比一下中外公司的年报，就可以很清楚的了解到这方面的差别。中国公司的年报首先是空洞，其次非常难以读懂，缺乏图表等形象的工具帮助读者理解。相反，跨国公司的年报写的很清楚，有大量的图表使读者一目了然的看到趋势进展等。
最后，是严谨的策略性思维。很多时候人们经常把目标和手段混淆起来。在过去的工作中，不停的有人挑战你：你的目标到底是什么？如果目标不够清楚、具体，通常都会招来很多的批评与挑战。比方说，提高知名度是许多品牌管理人员经常讲的一句话。但是，提高知名度就一定是目标吗？为什么要提高知名度？理由搞不明白，或难以用数据来诠释。
1.3 职业素质
1.3.1 你够“职业”吗——HR经理谈职业人的素质
[中国管理传播网 2002年8月20日，阅读人数132人]
编者按：HR Bar是一个利用互联网进行人力资源交流的虚拟团队，其成员大多为企业人力资源部门的主管或负责人。关于人才的职业化问题，曾经在HR Bar引起了广泛讨论，最后大家对于职业人应有的素质达成共识，总结为文中所述的13个方面。
作为职业人，应从六个层面努力塑造自我：以实用为导向的职业知识；以专业为导向的职业技能；以价值为导向的职业观念；以敬业为导向的职业态度；以结果为导向的职业思维；以生存为导向的职业心理素质。具体内容将涉及到－－
1．职业形象
包括职业着装、商务礼仪等。这将最直接地体现一个人的职业素养，简要概括为举止得体、仪表大方、谈吐温文尔雅。
2．时间观念
一个没有时间观念的人会让人没有信任感，须注重以下这样一些方面：遵守上班时间、会议时间、同外公司的人约定的时间。
上班应比公司所规定的时间早到五分钟左右，利用这短短的几分钟，使自己的心情稳定下来，准备迎接一天工作的挑战。
工作时间避免闲谈。闲谈只能让人感觉你很懒散或很不重视工作。另外，闲谈也会影响别人的工作，引起别人的反感。
下班前注意整理桌面、重要文件归档、确认第二天工作。另外，如果是最后一个离开办公室，应检查电灯、空调、电源、钥匙后方可离开。
工作的需要，可能需要你延长工作时间。如为了完成一个计划而在公司加班；为了理清工作思路而在周末看书和思考；为了获取信息而在业余时间与朋友们联络。总之，你所做的这一切，可以使你在公司更加称职，从而巩固你的地位。
3．沟通有效、回复及时
懂得面对不同的沟通对象，选择合适的沟通方式，并懂得沟通的基本要素：表述、倾听、反馈。
与主管沟通方面，应主动与上级主管就下一步工作打算进行沟通，以便统一思路，提高效率。另外，要懂得复命――完成上级部署的工作任务后应向上司反馈工作结果，而不是被动地等待上司过问。
内部沟通方面，在推进一些工作的时候，和企业内部相关部门的人员保持沟通，以便取得支持。
外部沟通方面，主动与客户联系，并将反馈情况及时传达给主管经理或相关同事。
对于工作布置和工作交流，特别是以非面对面（MAIL）的方式，应尽快给予答复，表示收到信息，并告知下一步打算。如有必要，同时抄送相关人员。这是效率的体现，也是对工作合作伙伴的一种尊重。
4．角色认知
对上司的决策不盲从。如有不同意见，应坦诚自己的观点、见解。即使不被采纳，也不可指责和抵触，而是适应与合作，不折不扣地执行。
5．注重原则，避免情绪化
处理工作中的冲突应控制情绪，运用对事不对人的原则。“善意的冲突是好的”！
6．同事交往，团队合作
简化关系，避免是非。将同事关系定位为工作伙伴，不以私人感情影响工作关系。能够在团队中找到自己合适的角色定位，与其他成员一起为团队发展做出自己最大的贡献，实现团队的目标。
7．全局观念
公司的每个部门和每个岗位都有自己的职责，但总有一些突发事件无法明确地划分到部门或个人，而这些事情往往是比较紧急或重要的。作为职业人应该从维护公司利益的角度出发，积极地去处理这些事情。无论成败与否，这种迎难而上的精神也会让大家对你产生认可。承担艰巨的任务是锻炼你能力的难得机会。在完成任务的过程中你可能会感到痛苦，但痛苦只会让你成熟。这也可归结为责任感――“严格认真地履行职位职责，并且对公司中一时无人负责自己又遇到的工作负责任。”
8．成本意识
为了公司利益，做事考虑工作效率和降低成本。
9．心理素质
面对工作中的挫折、差距、失败、否定，能够自我调整，并保持平衡心态。“不卑不亢，宠辱不惊”。
10．职业技能
这些技能既能体现职业的态度，又能在具体的思考问题的方式和工作行为中体现出专业、职业形象，继而提高每个人的工作效率（绩效）。这些技能包括：时间管理能力、有效沟通能力、客户满意与服务能力、分析问题与解决问题的能力，等等。
11．适应能力
理解个人与公司价值观的不一致，并能找到平衡点。能够迅速适应环境和变化，不断创新和提高自己。未雨绸缪，防患于未然，有强烈的危机意识。
12．职业道德
正直诚信，注重职业形象、行业声誉。“规规矩矩做事，堂堂正正做人”。避免“职业腐败”－－如采购员索要回扣，无视产品质量；销售员私自跑单，中饱私囊；仓管员顺手牵羊；行政管理谋取小恩小惠... ...
13．工作与生活
善于将工作与生活分开，不将生活中的负面情绪带到工作中，也不因工作压力影响了生活质量。
1.3.2 高级管理人才的必备素质
社会学家分析，21世纪第一层次的职业当属于高智力集团。因此，近几年国内企业不惜以年薪50万元、100万元招聘高级知识人才，组成企业高智力集团。新的职业结构对高级人才的素质要求愈来愈高，未来的高级知识人才既不是单纯的技术专家，也不是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任卓有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来的高级人才需要怎样的素质呢？
敏锐的洞察能力。加入世贸组织后，我国各个领域与国际社会的接触更加频繁，竞争更加激烈。在这种环境中，高级人才能否辨别真伪、分清得失，能否运筹帷幄、审时度势，能否居安思危、见微知著，能否沉着应对、趋利避害，很大程度上决定着我们能否掌握企业发展的主动权，有效地抵御WTO对企业带来的经济风险。
灵敏的应变能力。加入世贸组织对国家的体制改革和机制创新提出新课题，也对高级人才的领导方式和领导作风提出了新要求。高级人才在观念、作风上能否在较短时间内转变和适应是对其应变能力的巨大考验。
丰富的想像能力。它是高级人才必需的技能。富于想像力有利于收集并获得广泛、大量的信息与知识；想像力还可以开拓思维方法及观察的视野。换一句话说，想像力在某种程度上可以带动创造性和创新能力。
出色的指挥能力。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物———能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室，不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为高级人才最好是战地指挥家。
感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层或员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，不是把信任建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。
培养员工的能力。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，更重要的是在无形中提升企业的内在价值，实现个人、集体同升共荣的价值观。
说服与交流能力。公司间的交往要求高级人才能应付越来越多的人际关系并具有越来越高的游说能力。在节奏本来就很快的工作环境中，内部的交流显得更加重要，尽管惜时如金，但没有交流就缺乏动力和发展的源泉。
尊重别人的能力。在组织工作中不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。
1.3.3 优秀的管理者是怎么样的？
对于一个公司的管理者来说?如果天天要用18个小时去完成本职工作?这绝对不是好现象?
Horace是某大企业的高层管理人，任何时候任何人看到的都是他匆匆的身影，他也总是诉苦说他很忙，忙着开会、交际应酬；忙着计划、协调、控制、指挥部下工作，恨不得一天有48个小时可以利用。有一次，在公司高层扩大会议上，他特别强调，他一天除了用6小时睡觉外，其余的18个小时，“每一个小时工作60分钟，每一分钟不折不扣地工作60秒”，几乎把握了18个小时内的每一秒钟为公司做事。他还要求公司同仁都向他看齐，“随时随地”地“思考”，以便把工作做得更好。此话一出，全场哗然。
善用工作时间内的每一秒，应是企业从业人员最基本的责任。从组织扩充原理来说，公司某一业务量增加，一个人忙不过来，即在工作时间内，无法完成所有的工作，则应用两个人，两个人做不完，才会考虑用第三个人。如果并非员工工作能力不能胜任，自觉忙得喘不过气来，但还是无法完成加在他身上的任务时，那便是组织内的管理问题，如工作流程、工作分配不均、组织结构不良……等等。
“三分之一时间打理集团业务，三分之一周游列国，三分之一与同行、专家聚会。”中国首富刘永好说自己不是别人想像中那么忙，而是可以随时安心离开公司一头半月。当然，有人会说，到了他那个位置，到了希望集团那样的规模，当然可以不忙了。其实这本质上是一个公司管理的问题，不是因为刘永好成了首富就可以不忙，而是他懂得放权，让优秀的人管理公司。
在刘永好明白这个道理之前，他比Horace还要忙。希望一年召开两次集团的总经理会议，至今已是第13届，在第一次开会时，他样样都要兼顾，结果一个人讲了14个小时。而现在，集团的数十个总经理中，有的总经理他只见过2次，几千万的投资额也不需要他批。
很多企业的经理人员，都认为当头的，一定要比下属更忙。事实上这是一个错误的观念，责任大并不可以理解为工作忙。在工作时间内，管理者与部属，工作量及工作负荷应该是相同的，唯一不同的只是所要完成的“工作层次”不同而已。例如，一位会计经理可能要花8个小时的工作时间，去开会协调一件新制度的推行，而其所使用的开会资料，可能是其属下6位主任各用8个小时的工作时间，才准备出来的。如果管理者一天到晚总是忙！忙！忙！认为24小时不够用，根据现场经验，这位仁兄肯定是不懂得充分授权，或者说不舍得授权，大大小小的事一把抓，才会如此。
在肯.默雷尔的《有效授权》一书中，他对授权是这样定义的：授权就是对权力进行一种创造性的分配，是对责任的分担。什么叫创造性的分配，就是说授权不是简单的权力下放或分配，而是一种相互影响。
说到底，授权是为了让员工更为主动、更有责任心地工作，从而实现更高的生产率。那如何在授权过程中让员工分担责任呢？共有八个步骤：
1、从小处着手。先选择一项可以分担责任的工作，然后选择一个同你的能力合起来足以胜任工作需要的人。
2、保证相互理解的人一起讨论完成这项工作需要什么信息、要使用什么资源？
3、决定由谁来做，做什么，什么时间做。将任务、信息、资源以及每个人要完成任务所需要的技能，列一张表。根据表中各项的排列顺序决定谁(一个或两个)先开始，什么时间开始。
4、制订工作计划。将你们所理解的包括预期结果(不必太长远，但要清楚完整)在内的工作内容写下来，并制订一个工作计划。
5、确定日程。协商需要你们相互联系的时间或事件，以保证你们的工作稳步进行并且不走弯路。
6、不要害怕修改你的计划。由于分享信息、分担责任，你随时可能发现需要改变方案或创造新的机会。
7、不要害怕没有修改你的计划。如果你不改变最初的计划就能成功地完成任务(即使缺乏一点创造性)，那么就坚持你最初的计划。
8、以上都进行完毕后，回顾一下做了什么、做的原因以及是如何完成的。回顾不仅包括任务本身，而且包括你在其中承担的任务与责任。
当然，在授权的过程中，适当的管理与监控还是必不可少，同时你还要有承担更多的责任与义务的心理准备。授权不是把权力无条件地下放，授权者必须确定员工完成一项工作到底需要多大的权力，与完成任务无关的权力不应该下放。另外，在进行任务分派时就应当明确监控机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。
由于没有人可能100%按照管理者的意图来完成工作，因此下属在完成任务的过程中出现一些错误通常是正常的。管理者应当预期到下属会犯什么错误，遇到什么样的困难，并及时地加以帮助。
1.3.4 杰出人物有二十二种特征
精力----天才们渴望长时间的努力工作。
勇气----他们勇于做别人以为不可能的事。
目标集中----天才们明白他们需要的是什么，并孜孜以求。
知识----他们不断地积累知识和信息，不断地解决疑难。
直率----他们襟怀坦白，忠诚直率，勇于认错。
乐观----天才们从不介意成功与否。
判断----他们在做出判断前就设法弄明白事物的实质，同时他们也乐于纠正自己的看法。
热情----他们对自己从事的工作抱极大的热情，并以自己的热情影响别人。
冒险精神----他们乐于冒险。
能力与上进心----他们不是等待希望的事情自己出现，而是主动去追求。
他们寻求机会，承担别人不敢染指的工作。
说服诱导----他们循循善诱。
出访友谊----他们平易近人，易得朋友。但不滥用友谊。
信息交流----他们善于将自己的意见传递他人。
忍耐----他们容忍别人，但不容忍自己。
理解----他们善于理解。
彻底性----他们认为事物可至善至美。
幽默感----他们乐于笑话自己笨拙的错误。
才艺----他们多才多艺。
适应性----他们追求到底，好奇心强。
理想----他们努力奋斗的事业，不是为自己，而是为全人类。
创造性----他们以一种新组合，新方向进行创造活动，考虑问题时常常提出：“如果... ...那将是 ... ...?”
1.3.5 管理者的最基本能力：有效沟通
北风：沟通在企业管理当中非常重要，但对于沟通能力，大家往往感觉这个东西看不见摸不着，无从下手。沟通在企业管理当中究竟处于一种什么状况？
章哲（以下简称章）：企业中有两个数字可以很直观地反映了沟通在企业里面的重要性，就是两个70%。
第一个70%，是指企业的管理者，实际上70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说有70%的时间花在沟通上。
第二个70％，是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下的问题，实际上往往是有了问题、有了事情后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。比如说经理们在绩效管理的问题，对于下属，经常是有恨铁不成钢的想法，觉得年初设立的目标他们没达到，工作中给他们的一些期望，也没有达到。
为什么这种下属达不到目标的情况经常会出现？我们在企业里做了很多次调研发现，下属对领导的目的或者说期望事先是不清楚的。这无论是领导的表达有问题，还是员工倾听领会的能力不行，归根结底都是沟通造成的问题。
沟通最失败莫过于向错误的对象做表情
北风：经常听很多经理们说，在工作当中感觉沟通起来很累，感觉人际关系很复杂。中国人要说沟通能力，应该不比其他人差，为什么中国的企业里老说沟通起来累呢？
章：这是因为很多人把人际沟通和组织沟通搞混了的缘故。
沟通有两种情况，一种叫人际沟通，另一种是组织沟通。人际沟通是指我们与亲朋好友同事领导之间的个人之间的沟通。另外一种沟通就是组织沟通，在组织当中的沟通。在企业里面，组织沟通不同于人际沟通，因为组织沟通有它自己特定的游戏规则。
沟通的第一个环节就是表达。这当中首要的问题是和谁表达，也就是沟通对象是谁。在组织里，沟通对象的选择可以概括为两个要点：
第一条是按照指挥链沟通。在组织当中的沟通，只能是按指挥链条，有什么问题和上下级沟通，可以越级申诉，但不能越级汇报。
第二条就是和当事人沟通。简单说就是一句话，谁的问题找谁，我和你之间有了矛盾，有了冲突，我和你之间沟通。这两条，就是组织沟通的原则，也是它不同于人际沟通的特点。
为什么说我们国内企业的人际关系有时候复杂呢？这种复杂实际上是大家不懂组织沟通的游戏规则所造成的。中午吃饭的时候，这个部门议论那个部门，下级议论上级，“听说那个部门发了点奖金，多少多少钱，我们怎么没有”，或者就是“销售部那伙王八蛋太难伺候了，他们天天喊着，钱都是他们挣的，我们都是龟孙子！”
最典型的是，我和你有了矛盾，我可能给公司所有的人都讲过了，就是不和你讲。这实际上都是违反了组织沟通的基本规则，因为选错了沟通对象，这就不是职业化经理人的一种表现。
为什么说外企经理做事的效率比较高，也不完全是人际关系简单，而是一开始就强调组织沟通的游戏规则，沟通就是和当事人谈，或者就按照指挥链，其他的就废话别说。我相信，就这两点，如果作为职业经理能够坚持到，我估计企业里面的沟通就能有明显的改善。
组织说明书不能解决所有的问题
北风：中国很多企业发展时间短，管理很粗糙，这几年，很多公司开始花很大的精力进行制度建设，比如给每个岗位制定职位说明书，但据我所了解的情况，效果千差万别，以前干事是靠老板的权威，老板说什么就干什么，现在老板逐步下放权力，部门之间反而拿着职位说明书开始互相扯皮、使绊了。
章：企业是一个整体的系统，里面各个部门各个岗位之间的边界实际上并不是很清楚，编制职位说明书是想解决这个问题，但绝不是光靠职位说明书就能说清楚的。我们知道现在企业里面，职位说明书写的东西都是脱离实际的。
照理说企业的职位说明书应该是这样设计的:首先是确定企业的目标，围绕这个目标需要什么样的组织架构；然后是这个组织架构需要什么样的部门和岗位的设置；每个岗位又需要什么样的职责，这种职责它需要什么样的人，什么样的任职资格，什么样的工作权限……职位说明书应该是按着这个顺序推出来的。
但企业里的实际情况怎样呢？一种情况是职位说明书是根据人来写的，哪个人任职，就根据他的情况写一个。另外一种是人力资源部经理从书上或咨询公司提供的方案上抄来的，诸如什么要本科学历，5年工作经验等，实际上和任职人没有一点关系。
何况市场是随时在变化的，这就要求企业在面对市场新的挑战、新的变化时自身的组织也要变化，企业的文件是不可能随时变化的，但实际上职责在无形地变，那么组织如何才能维持良性运转呢？必须靠沟通。
部门之间沟通的两个要点
北风:企业里面，老总们非常头疼的一件事是部门之间的不协调，你们拿着我的钱，还互相不配合，专门把精力用在互相扯皮、互相推诿上。
章：在企业里面部门之间的沟通，大家都感觉很难，但实际上上级和下级的沟通，也不简单，只不过这个难被大家用权力掩盖了。
下级不同意，但就这么定了，其实是掩盖了人家的不同意，你就那么做了。而水平沟通难就难在它失去了权力的强制性。
水平沟通时，人家可以不买帐，你说要财务部办理报销，我就不报销，我说帐上没钱，这个款付不了，就不听你的，你又不能天天找老板。所以大家感觉部门之间沟通难，实际上是因为失去了权力的强制性，但这些困难并不是没有办法解决的。
对于解决水平沟通的困难，我也归结为两点，第一点就是与当事人沟通。水平沟通的问题和我们刚才说的选择沟通对象实际上是一致的，水平沟通当中最大的问题就是我和你不谈，你和我不谈。和你财务部有疙瘩，我向行政部、我向总办主任、我向采购部讲，我和别人都讲，我就和你当事人不讲。所以水平沟通大家现在碰到的最大的问题、首先要克服的难题，就是要养成和当事人沟通的习惯。
第二点是主动。水平沟通大家都知道，实际上是以三种方式来做的。一种方式是侵略的方式，第二种叫回避的方式，第三种叫合作的方式，我们叫积极的方式。
侵略的方式:有时候，公司里有些资深经理、或与老板有特殊关系的经理，有时候会采取这种方式，或者就是权力部门对非权力部门采用这种方式，但大多情况下这种方式在部门之间是行不通的。
但更多的情况是，企业里面出现的水平沟通的障碍是以一种“回避”的方式解决。你不吭声，我也不吭声，你找我办事的时候，我就装傻、装糊涂。水平沟通里面70%的问题是这么来的，彼此都装作没看见。这种装糊涂的结果当然我们都知道，就是公司的事情被耽误了，公司受了损失。
另一种解决的方式就是彼此的矛盾积累到一定程度，来一个总爆发。
在这种情况下，只能采取积极的方式去沟通，而积极沟通的第一个特征就是主动。
我想起中央电视台2套播出的一个节目，是著名演员英达采访著名歌手韦唯和她的美国丈夫。英达问：“韦唯，你和迈克发生了矛盾，吵了架，怎么办？”韦唯说：“我回到我房间去，把门一关，不理他。”然后英达问迈克：“你怎么办？”“敲门，我要和她谈。”英达说：“她关着门，不理你，她不开门，你怎么办？”迈克说：“我采取的办法就是一脚把门踹开，我要进去和她谈。”
其实，部门之间的沟通并不需要很多的技巧，关键是谁迈出第一步。部门之间往往就是这样，一扇沟通的门，就把大家隔开了。只有主动一脚把门踹开，主动沟通，部门之间的沟通问题才有可能去解决。
操练是唯一的捷径
北风:说起沟通这个问题，企业上上下下都感觉是个事，但这个能力是个很软的东西，不容易观察，评估，不像制度，设计完了，就可以一条一条对照检查是否完成。沟通能力的提高需要集体学习、集体演练，是日积月累的一个过程。从培训的角度来看，有什么辅导方式可以让企业从高到低，逐步来做这个事？
章：这当中应该说是没有捷径可走的，但是有一个办法可以。实际上就是两点：第一点是要明确职业经理人的一些游戏规则，就是我前面说的两点，刚开始不用太复杂，两点就够了。第二点就是要举证，在企业要形成一种大家举证的氛围，推动或者引导大家按照这种游戏规则去做，就像我们的C5培训法一样，要求大家进行操练，到月底的时候就讨论，这个月里和其他部门沟通的情况，必须举证出案例来。
有一个公司就在经理的管理水平这项考评中设计一项分数，今年就考核水平沟通，到时候举证不出案例来，你这30分就没有了。这项考核与自己的奖金、薪酬都挂钩了，很起作用，一下子就引导大家朝着一种主动的要和别人去沟通的方式去走。而且如果说年末大家都举出了很多案例，说我主动和别人沟通了，好事啊，这30分都给大家。这说明大家在这个方面确实是改变了，管理水平提高了。
表达是基本功
北风:沟通能力这一块，内容最多，但是提高这方面的能力的辅助工具也很难找。
章:是这样的，因为沟通能力需要一些基本功，而这个基本功不是一天两天能建立起来的，比如说表达的技巧。
我就发现很多企业的很多经理人不会表达，如果一个经理表达不好，也就是说把自己的思想、想法不能够清晰地向同事、上司、或下属表达的时候，实际上沟通的障碍已经产生。表达技巧，或说演讲技巧，作为一项基本功，正是我们中国的职业经理人现在最麻烦的地方。在国外管理比较成熟的公司里，新员工一进来就必须接受训练，这样大家都能充分表达自己的想法。
比如，要学会把要说的话归纳到几分钟里表达清楚。我们很多企业的经理人在开会的时候，可能会说：我来说几句，结果几句说下来可能就是半个钟头。而熟悉表达训练的人，在说话之前会先问，我有几分钟的时间，说三分钟，好，他马上在自己脑子里归纳，先讲基本的想法是一、二、三，中间如果时间允许就展开一下，最后再回顾，这样保证在规定时间内表达清楚，不给别人添麻烦。
北风:沟通的事情在企业里面是个长期的基本功，很难速成。
章：是的，先得补基本功，在学会清楚地表达之外，然后倾听，反馈，在这几个基本点上必须进行大量的训练，然后在这个基础之上，再抓我们刚才说的关键点，就会有管理技能的改善。
作者：章哲 北风 来源：《总裁》杂志2002年第9期
1.4 职业规划
1.4.1 职业生涯规划
这个贴子最后由海浪在 2002/10/09 02:44pm 编辑]
如何做好职业生涯规划？
让你的人生充满喜悦！
一、职业生涯规划的意义
1、以既有的成就为基础，确立人生的方向，提供奋斗的策略。
2、突破生活的格线，塑造清新充实的自我。
3、准确评价个人特点和强项。
4、评估个人目标和现状的差距。
5、准确定位职业方向。
6、重新认识自身的价值并使其增值。
7、发现新的职业机遇。
8、增强职业竞争力。
9、将个人、事业与家庭联系起来。
二、正确的心理认知
1、认清人生的价值
社会的价值并不被所有的人等同接受
“人云亦云”并不等于自我的人生价值
人生价值包括：经济价值、权力价值、回馈价值、审美价值、理论价值。
2、超越既有的得失
每个人都很努力，但成就并不等同。
后悔与抱怨对未来无济于事，自我陶醉则像“龟兔赛跑”中的兔子。
人生如运动场上的竞技，当下难以断输赢。
3、以万变应万变
任何的执着都是一种“阻滞”前途的行为
想想“流水”的启示
“学非所用”是真理
三、剖析自我的现状
1、个人部份
健康情形：身体是否有病痛？是否有不良的生活习惯？是否有影响健康的活动？生活是否正常？有没有养生之道？
自我充实：是否有专长？经常阅读和收集资料吗？是否正在培养其他技能？
休闲管理：是否有固定的休闲活动？有助于身心和工作吗？是否有休闲计划？
2、事业部份
财富所得：薪资多少？有储蓄吗？有动产、有价证券吗？有不动产吗？价值多少？有外快吗？
社会阶层：现在的职位是什么？还有升迁的机会吗？是否有升迁的准备呢？内外在的人际关系如何？
自我实现：喜欢现在的工作吗？理由是什么？有完成人生理想的准备吗？
3、家庭部份
生活品质：居家环境如何？有没有计划换房子？家庭的布置和设备如何？有心灵或精神文化的生活吗？小孩、夫妻、父母有学习计划吗？
家庭关系：夫妻和谐吗？是否拥有共同的发展目标？是否有共同或个别的创业计划？父母子女与父母、与公婆、与姑叔、与岳家的关系如何？是否常与家人相处、沟通、活动、旅游？
家人健康：家里有小孩吗？小孩多大？健康吗？需要托人照顾吗？配偶的健康如何？家里有老人吗？有需要你照顾的家人吗？
四、人生发展的环境条件
1、友伴条件：朋友要多量化、多样化、且有能力。
2、生存条件：要有储蓄、发展基金、不动产。
3、配偶条件：个性要相投、社会态度要相同、要有共同的家庭目标。
4、行业条件：注意社会当前及未来需要的行业，注意市场占有率。
5、企业条件：要稳定，则在大中型企业；要创业，则在小企业。公司有改革计划吗？公司需要什么人才？
6、地区条件：视行业和企业而定。
7、国家（社会）条件：注意政治、法律、经济（资源、品质）、社会与文化、教育等条件，该社会的特性及潜在的市场条件。
8、世界条件：注意全球正在发展的行业，用“世界观”发展事业。
五、人生成就的三大资源
1、人脉：家族关系、姻亲关系、同事（同学）关系、社会关系。
[解决方案]沟通与自我推销
2、金脉：薪资所得、有价证券、基金、外币、定期存款、财产（动产、不动产）、信用（与为人和职位有关）。
[解决方案]储蓄、理财有方、夫妻合作、努力工作提高自己的能力条件及职位。
3、知脉：知识力、技术力、咨讯力、企划力、预测（洞察）力、敏锐力。
[解决方案]做好时间管理、安排学习计划、上课、听讲座、进修、组织内轮调、多做事、反复练习、经常做笔记、做模拟计划。
五、组织内部发展生涯的途径
1、生涯甜筒取向
1）向内的
2）垂直的
3）水平的
[图表一]生涯甜筒：
一个组织的三向度模式
2、生涯角色取向
1）个人生涯可能承担的专业角色
2）生涯发展的七阶段
图表二
角色主要任务重大心理议题
3、主要职能的开发
1）管理人员能力的培养
（1）各阶层管理人员必备的素质
图表三 各阶层管理人员必备的重要资质
（2）管理能力的结构与学习
图表四 管理能力的结构（模型）
（3）专门职（技术专才）职能的开发
（a）专门知识与广博知识
图表五 研究技术人员的知识结构
（b）有效的专门能力开发方法
图表六 有效的专门能力的开发方法
4、如何晋升高阶
始终追随胜利者工作
对公司要忠诚，但如果过度的忠诚会危害你的前途，也不妨考虑“骑驴找马”，另找明主。
能够如何调和公司整体的利益与员工个人的需求；懂得毅然去做可能不受同事欢迎的决策。
如果上述这种决策使某些人受到伤害，要与受害者沟通你的理由。
延揽优秀的人才来弥补你在专业知识及技术上的不足。
了解其他高级主管的优点及缺点。
力求发挥所长，使公司获益。
5、更换工作的时机
如果你在一家公司太早就晋升至高阶，欲更上层楼，则需等待很久的时间时……。
由于你最近的成功表现，使你的身价大幅提高时……。
如果你觉得你在现职上并未获得充分的重视时……。
如果你的公司在竞争中落后，而你又无力促使公司迎头赶上时……。
如果公司的改组或变动使你的前程计划受到阻碍时……。
如果你有更高的眼界与新的理想时……。
★更换工作需当机立断，不要犹豫不决，宁可冒点风险早作改变，也比踌躇不定好，以免错失良机。
6、如何管理职位与前程
1）对自己的雄心、长处及短处有实际的了解。
2）不要好高务远。
3）尽早规划自己的前程发展计划。
4）谨言慎行，不要随便对别人推心置腹。
5）小心维护自己的名誉。
6）多了解组织中政治手段的运作情形。
7）建立个人的情报网，消息要灵通。
8）与现在担任你想要争取的职位的人士保持良好的关系。
9）参加相关的专业社团或联谊组织。
10）建立适当的形象。
六、设定执行方案
1、设定目标的原则：先有大目标，再补充小目标；亦可先有小目标，再定大目标。
2、执行计划：人生计划-五年计划-年度计划-月计划-周计划-日计划。
3、注意“轻重缓急”的原则。
4、实施“时间管理”，不断奋斗。
5、每年配合环境变化及既有成就，随时修改。
七、生涯描绘
1、自我评价
1）我的人生价值是什么？
2）我的人格特质是什么？
3）我这生最感兴趣的事情是什么？
4）我现有的技能和条件有哪些？
2、自我探索
让自己从上述自我评价中找出自己可行的生涯方向。不要受人影响。
3、锁定特定目标
设定一个旨在让自己设定一个值得而且愿意花最多时间去进行的目标。
4、生涯策略性计划（可行性）
1）为什么这个目标对我而言是最可能的目标？
2）我将如何达成此一特定目标？
3）我将分别在何时进行上述每一行动计划？
4）有哪些人将会/应当加入此一行动计划？
5）对我而言还有什么不能解决的问题呢？
八、总结：生涯定位
1、给自己一个定位
2、拟定生涯发展策略
3、规划短程可行方案
4、检讨与修改
1.5 管理感悟
1.5.1 管理感悟——《行成于思---总经理手记》自序
属马的我，在这世上，已经走到了第四个本命年。在慨叹生命易逝的同时，回首往事，亦有点满足。从一个懵懂无知、整日嬉戏于太湖水边的男孩，到今日作为一家股份制公司的总经理，带领着所在员工为一个共同的梦想而无畏前行，尤感情志昂然。
感谢上帝选择了我；我也选择了认真地生活。
著名教育家陶行之先生说：“行为知之始，知为行之成”。这句话讲出了学校教育和社会实践的一个辩证关系。而对于我这样一个绝大多数时间都在实践中摸爬滚打的实践人来说，这句话改为“知为行之师，行为知之成”可能更为贴切。我的“知”不是学校教育的“知”，而是源自生活、学自他人、来自实践的切身感悟；而我的“知”又无时无刻不在指导我的“行”。在我就任总经理的每一刻时间的里，我都在默默而又顽强地实践着我对管理的理解，以及自信地承诺由此而得的感悟。
回首自己的管理实践，可以说，这是一条充满艰辛与快乐的路。尽管有过失败，而我也知道，在前路上，我还将可能遭遇失败，但我从来没有因为选择这样一条路而后悔过。
1987年，我主动要求离开舒服的政府官位，投身到严重亏损的国营企业。这一干就是三家，前两家干得很不错，可后一家却干砸了，加起来一共八年整。这是起步的八年，也是我初尝管理滋味的八年。付出总有回报。酸甜苦辣的经历其实就是一笔宝贵的财富，这成了我在管理世界中掘到的“第一桶金”。
或许是贵人相助，一个转机，我有幸进入了德国西门子在华企业的高级管理层。都说西方管理是世界管理的真正源头和鼻祖，这一难得的机会让我真正体尝了其中的无穷奥妙。在西门子任职期间，我像海绵一样，用心地吸收来自这一国际性知名企业的管理理念、制度和方法。我先后多次到德国西门子企业接受现代领导管理培训，还专门受训于西门子（中国）管理学院和中欧管理学院。短短三年，使我大开了眼界，学到了常人几乎无法学到的东西，感悟到了世界先进管理的真知灼见。
1999年4月，作为总经理，我开始执掌一家由中国著名集团公司和日本松下公司共同投资的合资企业。作为一个不安于现状的实践者，我激情满怀、信心百倍地开始了一次全新角度、全新思维、全方位改造的现代管理尝试。一分耕耘、一分收获。公司从最初的亏损450万元，一年内扭亏为盈，2001年盈利水平达到1800万元。
我没有接受过科班的管理教育，也汗颜自己至今没能一字一句地把一本管理的教科书从头至尾读完。如果说我在管理实践中取得了一点成绩的话，那便是得益于我从未停止过的“知”与“行”。在我的眼里，管理不是枯燥的名词的堆砌，管理是生动的、鲜活的、可感知的。
管理无边界。有人的地方，就有管理。作为一个丈夫和父亲，在关爱妻儿的过程中，我感悟到管理；作为一个永远求知若渴的学生，从他人那里，我感悟着管理；而作为一个总经理，我更从与企业同呼吸、共命运的过程中感悟着管理、实践着管理。
管理充满乐趣。复杂与简单、变幻与平淡、粗犷与精细、刻板与圆滑、无情与有情、未来与眼前同时并存，交织繁衍，永无止境；时而给人顺畅与烦恼；时而给人探索与迷茫；时而又给人以惊喜与叹息。管理的世界就如同一个不知疲倦的永动机，更像是一个变幻无常的万花筒。
管理需要灵性。在有灵性的管理者眼里，企业是一个活脱脱的生命体。管理者应顺其心跳的节奏、呼吸的韵律、血液的流动、思想的张扬而激情澎湃。这样的管理者和企业是融为一体的，他体会到的唯有无穷的乐趣和不息的探索。
管理妙在其中。就像自然界找不出一模一样的两片叶子，在管理世界里，你也永远不可能找到两个完全相同的公司。即使是同一家公司，有几任管理者，就会呈现出几个不同的面貌。因此，管理具有独一无二的特性，也就是说，一个公司所具有的管理模式，是这个公司的独有财富，他人无法拷贝、临摹、移植。
管理是长线。一个有效的组织决不为短期赚钱而生存，必须靠几代人的默契衔接，方可持续发展。它苦苦追求的全部含义是为了每位员工都融入到组织的整体战略和运行之中，从而实现企业长期盈利的目的。抱有一蹴而就的管理思想，其结果也必定是徒劳的。
管理来自实践。当你读完硕士、博士、MBA等等，尽管已经满腹经纶，踌躇满志，一发不可收。但是，一旦碰到冷酷无情的现实，就其胆略和意志的因素，就可能使得原本精晓的东西变得不知所措；相反，一个没有高学历的人，乃至从未踏进过学校大门的人，凭着勇气、悟性和机遇，却能够成就一番家业，获得惊人成功，还能滔滔不绝地把管理奥妙透露给你。所以说，管理是理论，更是实践。就如游泳的深奥理论对于连江河之水都不敢去碰的人来说，是毫无意义的。管理人的生命之树只有植根于实践的土壤，才会富有朝气和活力，永葆青春。
管理需要感悟。只有发自内心，才能感悟到管理的真知灼见。感悟的全过程可以归纳为独立的感觉、思想、演绎、筛选、抽象，然后上升到可操作性概念。感悟是通向成功管理的重要途径。它需要积极的思考，尽管这样的思考会给你带来烦恼甚至痛苦。然而，我们仍旧需要随时随地的思考，唯有如此，方有感悟；感悟需要童心，无论在何时何地都要怀有好奇的、简单的、执著的、柔性的思维。童心会给我们带来无限的创意，让一个管理者永无止境地面对一切，每天都在追求更好！
“业精于勤而荒于嬉；行成于思而毁于随。”这就是我---一个实践者，源自生活、学自他人、来自实践的真切体会。
1.5.2 智慧创造价值
作者:伍子江 来源:中国管理传播网 日期:2002-12-09 点击:1408
现实生活中往往很多人将知识和智慧混为一谈，其中包括我，一直以来，我都将“知识创造价值”作为一句标语来宣扬，在给朋友、网友和工作上的合作伙伴发邮件时、在文章的页眉里、出版的书里等等地方都能找到这句标语的影子，这句标语在我脑海里已经根深蒂固。自从与一位朋友深入探讨此这两个概念后，过程是非常激烈的，当然，认识到自己的不足不是悲观泄气，而是在于改进与超越，这次沟通的结果是让我明白的理解了两者的关系，从此以后我将我的标语改成“智慧创造价值”，在此我对此做个简单阐述，以飨读者。
记得有这样一个故事：
在很久以前，某位学子不远千里四处访师求学，为的是能学到真才实学，可是让他感到苦恼的是，他学到的知识越多，却越觉得自己无知和浅薄。有一次他遇到一位高僧，便向他倾诉了自己的苦恼，并请求高僧想一个办法让自己从苦恼中解脱出来，高僧听完了他所诉说的苦恼后，静静地想了一会，然后慢慢地问道：“你求学的目的是为了求知识还是求智慧？”那为学子听后大为惊诧，不解地问道：“求知识和求智慧有什么不同吗？”那位高僧听了笑道：“这两者当然有所不同了，求知识是求诸于外，当你对外在世界了解的越广，了解得越深，你所遇到的问题也就越多越难，这样你自然会感到学到的越多就越无知和浅薄。而求智慧则不然，求智慧是求诸于内，当你对自己的内在世界了解的越多和越深时，你的心智就越圆融无缺，你就会感到一股来自于内在的智性和力量，也就不会有这么多的烦恼了。”学子听后还是不明白，继续问道：“大师的话我还是不明白，请您讲得更简单一点好吗？”高僧就打了一个比喻：“有两个人要上山去打柴，一个早早地就出发了，来到山上后却发现自己忘记磨砍柴刀，只好钝刀劈柴。另一个人则没有急于上山，而是现在家磨快刀后才上山，你说这两个人谁打得柴更多呢？”学子听后恍然大悟，对高僧说：“大师的意思是，我就是那个只顾砍柴忘记磨刀的人吧！”那位高僧笑而不答。
在现实生活中许多人都会认为学习知识和学习智慧是同一回事，其实这是一个错误的观念，因为知识和智慧之间是不能划等号的，一个有广博知识的人不一定有很高的智慧，同样一个有很高智慧的人也不一定有很广博的知识，举个现实的例子来说，现代的中学生从知识拥有量上来说远远超过了孔子、牛顿，但是你能就此说他们的智慧比孔子、牛顿还高吗？显然不能。那么为什么孔子、牛顿的知识拥有量不如现代的中学生而我们却认为他们具有很高的智慧呢？这是因为评价一个人智慧高低的标准不是看他的知识拥有量，而要看他的思维能力如何，说得通俗一点，也就是要看他的脑力的强弱，脑力强的人善于学习知识、运用知识和创造新知识，脑力弱的人也许可能在知识的积累量上远远超过脑力强的人，但是在运用知识和创造新知识方面则远远落后于脑力强的人。
随着社会的不断发展，我们正在步入一个高智能的时代，其主要特征是需要人们有更强的学习知识的能力、运用知识的能力和创造知识的能力，也就是说要求有大脑更高的思维效率和思维能力。所谓“工欲善其事，必先利其器”，我们要想在这个高智能的时代生存，就必须首先提高我们的脑力，即思维能力。那么如何才能提高我们的思维能力呢？我们要改变传统的学习观念，学习方式有三个层次：第一层次是简单的知识转移，第二层次是技能地获得；第三层次是心智模式地建立和完善；从第一层次来说，很多人即使有很深厚的知识底蕴，如果没有运用出来，就像是茶壶煮水饺，到最后是倒不出来的，而我们都知道，一个产品没有流通就没有价值，一样的说，知识没有运用也是没有价值可言的。在此就不将技能展开探讨，第三层次中的心智模式的建立和完善就是演绎智慧的最好表现，由内至外贡献心力，产生价值。
在此我祝愿各位都能够把知识转化成智慧，由智慧来演绎自己美好的人生。
1.5.3 管理者的五种畏惧
[中国管理传播网 2002年10月25日，阅读人数349人
成功的管理者并非无所畏惧，而是知道怎样克服畏惧。
全球最杰出的企业家，如通用电器的杰克·韦尔奇、微软的比尔·盖茨、Virgin Atlantic的Richard Branson和惠普公司的路·普拉特等，他们身上都有一个共同点，那就是最大限度地发挥自身潜能，对从事的事业充满热情。他们的才智或许称不上最出色，自身也未必受过最好的教育，但是，他们却注重时刻挖掘自身潜力，对事业执着追求，从不停止。
他们也会遇到各种的不如意，比如，有时即使是竭尽心力也不能给企业带来更多的价值。但这时候，他们并不是要去改变自己，相反，他们会通过改变环境设法让自己的才能得以完全发挥，这就是他们不同于其他人的关键所在。因为对大多数人来说，遇到这种情况，会觉得沮丧，进而对自己的能力产生怀疑，最终寻求工作调动或离职，他们觉得在自己在能力之外的范围内难以有出色发挥。
为什么信任自己的能力如此困难呢？简单地说，那是被自己的畏惧给出卖了。畏惧心理通常会夸大所谓的不足，让人觉得，要取得成功就必须具备某些原本不具备的素质。因为有这样的心理，很多人就会对学历、外表、工作经验产生某种依赖。既然执意追求总归会失败，那还不如就按他人的期望生活，滞留在无法发挥自身能力的职位上，挣那份还算不菲的薪水。
更糟糕的是，如果你屈服于畏惧的压力，它反而会对你产生更大的影响，由此产生的结果往往是你避之不及的。例如，你害怕被人拒绝，就会摆出屈尊俯就的姿态，而这恰恰是为人所厌恶的；在你害怕失败的时候，你会因为丧失自信而表现得更加差劲。
在对自身能力有充分的认识和把握之前，你必须要面对、克服这些畏惧心理。以下列举的几种畏惧具有很强的破坏力，必须要去克服。
对自身能力不足的畏惧
发展迅速、竞争激烈的现代企业使管理者面临着巨大压力，他们梦想成为从不出错的英雄。对管理者业绩的期望越来越高，越来越不留情面，如果你达不到要求，那么其他对该职位觊觎已久的人会很乐意一试身手。
你试图表现得很完美、好象对任何事都很在行。你设法让自己相信，成为一名"领导"，就要时刻严阵以待，永远做正确的事，并且给人驾轻就熟的印象。即使做不到，也要使出铁腕手段，以使他人信服。
这样做带来的麻烦只会越来越多：过分施展才华却忽视了自身的缺点，对自己的能力认识不清。因为弱点将带来威胁，于是你不愿去正视它们，甚至希望它们快些消失。
对自身的不足要有清醒的认识。问题不在于你是否有缺点，而在于缺点为什么存在？思考这样一个问题：我聘请一个人如何，他所擅长的正好能够祢补我的不足？
认识自身的不足并不可耻，反而能迅速减少这些不足带来的威胁，使其不再妨碍你凭借能力获得各种成就。
害怕被拒绝
多数管理者都希望得到他人承认，这种愿望非常强烈。他们必须表现得体、受人欢迎，至少在上司和同事面前要这样。
然而，这种愿望有多强烈，随之而来的畏惧就有多深。如果我不能胜任我的工作，结果将会怎样？如果不受欢迎怎么办？这些问题会变得越来越突出，并对管理者的行为产生影响，其思路也会因此发生微妙的变化。正常情况下，管理者要考虑的问题是， "什么是正确的经营决策？"但在压力下会变为"怎样做才能使他们更加喜欢我？"。
当你不再根据自身的能力和热情确定工作方向，而选择一味地追求得到承认和赢得赞许，那么你已处于职业上的危险境地。你费尽心思讨他人欢喜，而丧失了自己的立场，最终，你将与近在眼前的成功机会擦肩而过。也许你赢得了他人的在某些方面赞许，却失去了利用自身才智获得成功的机会。你被畏惧所左右，而不是让自己的才能把你领向成功。
克服这种畏惧的最佳途径是大大方方地面对那些你认为会拒绝你的人。为什么呢？多数情况下，这些人与你有些距离。因为与他们接触不多，你会凭空将一些虚幻的想法加在他们身上。
走近那些你认为会拒绝你的人，尽可能地去了解他们。每一次这样做，你的感受都会加深一步：他们也同样是人，没有什么可怕的。
惧怕面对现实
在遇到一些棘手问题，有可能威胁到公司的利益时，你必须采取行动。但你该做些什么呢？你已倾尽全力，但看似无法解决的困难还是出现了。这不仅影响到你的商业利益，而且威胁到你自身的判断能力。
这时需要出现奇迹。你需要做一些未曾尝试过的事，顺利的时候你或许从来没有考虑过这些事情，但现在你必须这样做。
侥幸、浮躁的心态是出现这种困境的原因之一。日常工作中，管理者会逐渐地放弃自己的判断，而乐于听取有经验的专家的意见，这实际上是在逃避他们不愿意触及的现实问题。他们宁愿将问题交给承诺有能力快速、平稳解决问题的其他人，而不是深入了解问题的本质，诸如"问题为什么出现？"或"克服这一难题也许需要多年的努力"。
如果你有志成为高效的管理者，你必须不断地思考经营中的现实问题，而不是一相情愿地一味逃避；勇敢面对复杂的问题，而不是急于求成、期待快速解决方案的出现。如果你认真地考虑一下，你能明白处理现实困难本来就是管理者的工作之一。
对未来心中没数
因无法把握未来而裹足不前的例子俯拾皆是。1967年，瑞士手表制造商在其研究中心发明了电子石英表，然而他们却拒绝了生产这种手表的建议。谁会要一块没有发条的手表呢？但十年之后，这一决策却使瑞士手表的市场占有率从65%下降到了不足10%。出现这一结果的原因在于，日本公司利用瑞士公司的发明，大规模生产、推广了电子表，而瑞士公司最后什么也没有得到。
与其它畏惧心理一样，对捉摸不定的未来的恐惧使人们不愿轻易改变现状。对他们来说，虽说目前状况苦不堪言，但未知的将来却可能更加可怕，于是人们宁愿忍受现在的痛苦而不去做什么改变。
聪明地冒险是对付这种畏惧的一剂良药。凭借出色的能力，你可以预见哪些问题是可能要发生的，并根据评估做出相应的决策。这时候，你面临的问题将不再是"变化是否会发生？"而是"变化将在哪里发生？" 真正的困难在于要理解意外情况随时都有可能出现，并要找出解决的办法。不管你如何拼命地抓着现在，对不确定环境的畏惧都不会有丝毫减少。向未知领域进军未必比呆在原处更加冒险，这一举措有时反而会更加安全。
畏惧年老害怕过时
年龄增长有可能使人变的迂腐，但迂腐决不是年龄的必然产物。年龄只是一些人逃避当今日趋激烈的竞争环境所找的托词而已。
无论你年龄多大、多么德高望重或是社会关系多么广泛，你也必须创造价值才能保住职位，在办公室里露露脸就能领到薪水的时代已经结束。
一个人是不是害怕变老，没有一个固定的标准进行鉴别。相当部分的管理者到了退休年龄后，仍能长时间地保持心态健康、进取、充满活力。随着年龄的增长，阅历也将更加丰富。如果你渴望工作、渴望成绩，并希望得到相应的报酬，你是能够做到的。
除了担心职位，对年龄的畏惧也会给你的事业带来更多的干扰。这种畏惧源自于个人，将影响你对自身能力的认同和对生命意义的理解。如果这些问题得不到解决，这种畏惧还将渗入到你的事业之中去，并最终产生破坏性的后果。
这种担心又是如何妨碍你学习新东西的呢？也许你渴望学习新的东西，实际上，只要你积极尝试就能够做到。做不到，不是因为年龄的缘故，而是因为你的信心不足。允许自己进行尝试，你将在任何领域得到自由。你所要做的只是告诉自己你想要多大的成就。
原文经许可摘自Alan Downs所著《The Fearless Executive：Finding the Courage to Trust Your Talents and Be the Leader You Are Meant to Be》一书，作者2000年登记版权。本书由American Management Association，International，New York，NY的分支机构AMACOM出版，版权所有。朱洁译。
该书英文版可由新加坡McGraw-Hill Book Co.得到。
作者Alan Downs博士是管理心理学专家、作家、及致力于挖掘企业领导人潜能的辅导人。他曾给多家报刊杂志撰文，并著有多部管理专著，包括《Corporate Executives》、《Beyond the Looking Glass》和《Seven Miracle of Management》
1.5.4 哪种办公方式效率最高
中国管理传播网 2002年11月1日，阅读人数182人]
采取什么样的办公方式才最有利于提高劳动生产率，一直是人力资源管理的重要课题。新经济的快速发展，电脑、移动电话、网络等信息技术进入现代化办公室，传统的办公方式正在经受严峻的挑战。怎样才能提高办公效率，让每个人发挥更大的潜能？国内外企业界对此进行了卓有成效的探索。
弹性式办公
所谓弹性式工作制，就是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。目前，弹性工作制主要有三种形式，一是核心时间与弹性时间结合制。一天的工作时间由核心工作时间(通常5—6小时)和环绕两头的弹性工作时间所组成。核心工作时间是每天某几个小时所有员工必须到班的时间，弹性时间是员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。二是成果中心制。公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬。三是紧缩工作时间制。职工可以将一个星期内的工作压缩在两三天完成，剩余时间由自己处理，职工上班时间减少，可以节省交通费，提高公司的设备利用率。弹性工作制比起传统的固定工作时间制度，有着明显的优点。弹性工作制对企业或组织的优点主要体现在：可以减少缺勤率、迟到率和员工的流失；可以增进员工的生产率；增加了工作营业时限，减少了加班费的支出。
竞争式办公
最近，美国密歇根大学的研究人员进行了一些实验，他们安排一个工作小组的人员在一个专门设计的“竞争房间”内一起工作了几个月，结果发现，工作人员在这种新型办公室内的工作效率，比在传统的办公室内的工作效率提高了很多。该项目小组对一个大汽车公司的6组软件开发人员进行了测试，这些工作人员几乎没有在“竞争房间”工作过的经验，利用软件开发业通常采用的考核方法，研究人员对员工的劳动生产率进行评价，然后，将在“竞争房间”内工作的员工的工作效率数据与传统情况下的工作效率进行比较。试验表明，在“竞争房间”中，员工的工作效率是以往的两倍多，而且，在后续的11次试验中，研究人员得到了几乎相同的结果，有的甚至把工作效率提高到4倍！
无等级办公
等级隔阂是人与人关系难以融洽的一大原因，这种不同等级间形成的思想隔阂是很难消除的，它的存在妨碍了人们间的相互沟通，不利于企业职工间形成一个坚强的整体，为共同的事业齐心协力。因此，在管理工作中，应当尽可能消除它的影响。微软公司在公司内部人员关系的处理上正是这么做的。平等的办公室，只要是微软公司的员工，都有自己的办公室或房间，每个办公室都是相互隔开的，每个办公室的面积大小都差不多，即使董事会主席比尔和总裁谢利的办公室也比别人大不了多少，对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权。至于办公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由职工自己挑选的。如果某一办公室有多个人选择，可通过抽签决定，另外，如果第一次选择的不满意，可以下次再选，直到满意为止，每个办公室都有可随手关闭的门，公司充分尊重每个人的隐私权。微软公司的这种做法与其他公司都不相同，它使职工们感到很有意思，而且心情很舒畅。
移动式办公
早上，中国惠普总裁孙振耀走进位于大北窑桥畔的惠普大厦10层，跟往常一样，第一件要干的事是寻找自己今天的办公位子。奇怪吗？身份如此显赫的惠普总裁竟然没有一间属于自己的办公室。在最近一次中国惠普的办公方式调整中，孙振耀把自己划在了“出差较多，不需要固定位子”的员工行列，这是一个占到惠普(北京)员工总数54%的600余人的队伍，公司按照3比1的比例给他们配备了200个办公位子。于是，在这幢目前北京惟一一座实现移动无线办公的大厦里，你就经常能见到这样的风景：有人风风火火地冲进电梯，左手握着手机，右手举着无线电话旁若无人地谈着业务；有人正坐在咖啡间一边“摆弄”笔记本电脑一边喝热饮，笔记本的左侧插着一块方方正正的无线上网卡。
“只需给他们每人配备一台笔记本电脑、一块无线上网卡和一部无线分机电话就OK了。”中国惠普行政部经理袁伟说：“这种开放性的移动办公形式不仅使部门间的沟通变得很容易，还令员工感觉非常自由、自我，只要带上那三件设备，他可以在大厦内随便走动而不耽误工作，大大提高了工作效率。更重要的是，公司因此节省了大笔开支。
玩乐式办公
边敲击键盘边戴耳机听音乐，一天工作10小时以上仍乐此不疲，下班后把亲朋好友召来公司开派对……这是德国新经济时代的职业场所，它已经模糊了工作与娱乐的界线。德国汉堡的七象通讯公司就是新经济职业场所的典型，公司领导人华格纳很惬意地说：“早上一觉醒来想到要工作，就是件愉快的事。”华格纳的工作态度很轻松，而目的便是为了要激励这些年轻的职员。这一招果然奏效，在一向以欧洲工时最短而闻名的德国，七象公司的员工都心甘情愿地每天工作10-12小时。
21世纪将是一个多元社会，传统的雇用方式和管理策略将受到严峻挑战，企业只有打破组织边界，淡化工作和家庭、男性和女性、事业和娱乐之间的界限，实行弹性管理，通过不同渠道、运用不同方式，吸引不同性别、年龄、经历、背景的人进入组织，在具体管理过程中适应时代潮流和个人发展的特点，实行弹性工作制，在工作数量、质量得到保证的情况下，让员工自定上下班时间，或两人分享同一职务。人力资源部门只有适应弹性管理的方式，才能取得最大的管理效绩。
1.5.5 想法永远重于方法
文：赵树林 来源：中国管理传播网 时间：2003-4-28 6:51:01 点击：25
想法与方法孰重孰轻？从理论的层面，我没有办法说服任何人，因为在理论的范畴内，事实是作为案例起辅助说服作用的，一旦事实只成为了辅助的事例，没有人可以自圆其说！现在，让我们从现实层面看一下二者的关系：
我们在做一件事情或接受一个新事物的时候，有一个思维的定式——为什麽要这样做？别人不能说服我们为什麽这样做，我们根本不会接受。只有先解决了“为什麽”，然后才是“怎麽做”的问题，“为什麽”是想法，“怎麽做”是方法；从生命诞生的角度想法先生于做法。最简单的比喻就是吃中药，随便给你一包中药，谁也不会回家煮来喝，因为没必要！但如果生病以后，医生给开了一包药，我们就会回家煮来喝，同样是一包药，煎药的方法大家都一样，但想法不同，结果就截然不同！
我们做成功一件事情以后，往往都自夸自己的方法多麽灵验，其实不知道，方法只是表面的东西，真正成功的是我们的想法。最简单的例子：罪犯要抢劫，最好的办法是月黑风高打伏击；警察要抓住罪犯，最好的办法也是月黑风高打伏击；同样的方法，只是因为想法的不同，才有了天地之别！
在很多企业中，经常听到这样的议论，就知道提那麽多意见，挑那麽多毛病，就只会说，什麽方法也没有，你来做一做试试？我们经常这样埋怨着别人，抵触着新事物和异类思维，但我们忘记了，想法就是思路——没有思路就没有出路；方法就是做法——我们总在说条条大路通罗马，罗马在哪里都不知道，再好的路有什麽价值？
我们是依靠智商和能力来进行实践的，智商决定我们的想法，能力决定我们的做法，智商是先天的因素，能力在于后天的培养，想法与方法在实践的层面，其实就是缺乏智商和欠缺能力，孰重孰轻？相信大家自有论断！
1.5.6 经理如何发布命令
作者:赵日磊 来源:中国管理传播网 日期:2003-04-30 点击:145
发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。
经理的许多工作都是通过向下属员工发布命令来完成的，离开了发布命令，经理将要么无所作为，要么事必躬亲，而这两种情况都是有背经理职责的。
发布命令也是经理经常忽视的问题，是经理能力的一个薄弱的环节，它甚至阻碍了经理的成长，减弱了经理的影响力。
在管理咨询界流行着这样一句话，“当你新到一个陌生的企业，你不用问老板就可以知道哪个员工干的最好，那个最忙碌的、经常在老板面前晃来晃去的人就是老板眼里干的最好的员工”。
这个逻辑很简单，老板喜欢把事情交给让自己放心的人去干，这样事情办得又好自己又省心，如此长期下去，那个最令老板放心的员工就是干得最多的员工，也是老板眼里干的最好的员工。
这其实也是一些经理发布命令的逻辑，不管要做的是什么事情，也不管员工的职责是什么，只要这个员工让自己放心，就肯把事情交给他办，反之，那些不太令自己放心的员工则很少获得办事情尤其办大事情的机会。
所以在一些团队或组织里，有的员工很忙，有的员工很闲，工作任务分配不均衡，职责权限不匹配的现象很严重，造成了员工之间能力发展的不均衡，为未来经理合理配置人力资源造成了一定的麻烦，顶梁柱也有倒塌的时候不是？
经理经常发布一些未经思考的命令，有的命令让员工走错了方向做错了事，有的命令让员工不知所云，茫然无措。
发布命令正在成为经理职业发展的一个瓶颈。
经理发布命令中的常见问题
1.没有找对人。这种情况的经理有两种，一种就是我们前面所讲的喜欢把事情交给令自己放心的员工的经理，这种经理不管事情的性质、内容，也不管到底应该有哪些部门哪些人负责，全部让自己可以放心的人负责。另外一种就是特别忙碌的经理，这种经理在忙起来的时候喜欢抓瞎，不管那件事情应该谁负责，也不管那个人能不能做得了那件事，只是抓来就用。这就是没有找对人。
2.没有说对事。有的经理在没有听明白或者没有看明白所要办理事情的内容之前就匆匆找到下属简单交代两句，然后再匆匆从下属眼前消失。这种发表命令很容易导致经理自己都没有弄明白自己对员工的要求，员工当然更不能明白，导致了员工办事的效率下降，有时为了一件事情要来回跑好几趟，员工不但心情受到了影响，对经理的信心也会逐渐地下降。
3.没有说清楚。有的经理在发布命令的时候喜欢言简意赅，多说一个字都不愿意。使得员工不知道该找谁，该怎么办，该在什么时候办完，办到什么程度才算满意，这一系列的问题，经理都没有交代清楚，员工怎么能高效地完成，这又影响了员工的士气。再者，由于经理的权威，员工尽管没有听清楚，也不敢去问，没有办法的情况下只能拖延，最后不但事情没有办好，员工的拖拉作风却逐渐养成了。
员工发布命令不明确的原因很多，主要有如下几个方面：
1.个人喜好。有的经理喜欢根据个人的喜好来确定命令的发布，喜欢谁就让谁办，完全不考虑那件事情是不是该由那个人办，缺乏办事的原则和管理的科学性。
2.责任心。一个负责的经理一定会慎重对待自己面对的每一件事，每一个人，他会把自己的事情安排得有井有条，把事情的要求说深说透，让员工工作有方向，努力有成果。但是不负责的经理却很少能这么认真地对待，他们只是希望把找到自己的人和事尽快地推给他们，责成下属办理。这种不负责任的态度导致了一些命令发布的仓促、不明确。
3.工作忙。由于缺乏规划、没有授权等原因，经理总是很忙，经常埋在案头，处理大量的事务性工作。工作忙处理的速度就要快，所以经理总是快速地把一些命令发布出去，根本无暇估计是不是找对了人、说对了事，当然更没有时间去清楚地表达，导致了命令无效。
4.不会。所有的经理都懂管理吗？也许都会。那么，所有的经理都会管理吗？这个问题恐怕都打一个问号。我们有的经理正在面临着科学化管理的挑战，也正在受到管理混乱的困扰，他们中有的人真的需要加强学习。
经理如何发布命令？
1.让工作的节奏慢下来。以前我们经常提倡经理别坐下来，赶快去行动，现在我们应该换
一个角度，换一种思路，经理工作节奏别太快了，先慢下来，想清楚了再做，这样才能更好地保证经理的工作效率。
2.明确命令的要求。当经理想要做一件事情或者接到一个任务需要交代下属办理时，首先要想清楚自己想要做的事情，这件事情的要求是什么，什么时间完成。
3.明确办事的员工。根据员工的岗位职责，结合所需办理的事情，确定需要接受命令的员工。
4.传达命令。将所要办理的事情明确清晰地传达给当职员工，告诉员工这是一件什么事情，需要办到什么程度，截止的日期是什么，让员工清楚每一个环节。尤其是截止时间，因为一旦员工不明确截止时间，他就不知道该如何安排工作的进度，也就会影响工作完成的效果，影响员工的工作效率。
5.做好控制。命令发出之后，就等于你的行事例上多了一件事情，经理需要根据自己的命令确定任务的验收时间，做好员工工作的控制，在截止时间结束之前与员工确认任务的完成
情况。
发布命令是有学问的，是需要经理耐心研究仔细运用的，经理应对之进行有效的研究和使用，使之成为经理成功实现自我的权仗。